[原]对付不确定性的悖论

beckhan

学习战略管理以来，我一直都认为战略的作用就是用来回避企业行为的风险（从财务上来说风险等同于不确定性）。任何企业行为都有风险，没有风险就没有利润。所以企业无法避免风险，但是至少应该知道风险是什么，是否值得企业去冒这个险，这就是战略管理需要做的。什么SWOT、“知己知彼，百战不殆”、五力模型、三种基本战略等等都在围绕这个目的而进行。

同时，企业生存的环境越来越变得不可预期、不可想象、不可理解，企业决策者的工作就是赋予这种变化的不确定性以一定合理性。《苍蝇和蜜蜂的不同命运》一文中美国密执安大学教授卡尔·韦克转述了一个绝妙的实验，把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。蜜蜂以为囚禁的瓶子出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层，而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性。甚至得出的结论是：在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

一方面，为了减少不确定性，我们需要各种经验常识来规划我们的企业行为；一方面当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。正如有个家人问道如果每个企业用的都是相同的分析工具相同的战略，那么最后谁会获胜呢？

欢迎讨论！

张寻一

beckhan，

巧得很，本来也准备说说“蜜蜂苍蝇瓶子”模型的，既然你这里先有了，而且和我知道的有不同之处，这就更好，我先贴下，如果有必要，咱可把它独立成贴，多加讨论的。

基本状况同beckhan的假设，企业是蜜蜂苍蝇，瓶子是市场，不过不同的是：瓶子不是横放，而是开口向上，利用我们通常说的“瓶颈”的概念，还有激进性企业（苍蝇）重动能，而稳健性企业中势能（蜜蜂）等处来说的，详细的帖子因资料不在手边，等天补上。

而这个开口是向上还是水平，本身就是市场状况的一个很值得讨论的地方，大伙说呢？

kuailam

嗯，斑竹好建议，我也很想和大家讨论一下这方面的问题

beckhan

大家都说得很对，制定战略的时候
1.由于现在的市场环境变化快速，战略的制定要注意阶段性，要有一个“不殆”的过程，不断的进行修改
2.战略的制定要强调实操性，战略工具的分析只能帮助决策者理清思路，战略的执行问题才是难中之难。

我们之后战略管理版的讨论有必要探讨一下如何才能提高战略的执行效率？

kuailam

个人觉得企业做战略时，出来的无论是什么渗透战略、什么一体化战略、什么成本战略并没有多大意义，因为我想这些东西很多在行业内有经验的人都能够说得头头是道。
我想制定战略最重要的是过程，因为这过程是让企业有一个重新审视自己的机会，让它知道自己内部的情况（主要是三流）和外部环境的变化，让管理者有一个清晰地认识，知道哪一方面应该进行改善？怎么改善？在下一步进行投资和管理时，就能够做得比较好。
说到这，我就想到现在很多企业在做战略时都是找战略咨询公司，这样有个坏处就是那些公司对企业内部不了解，此外就是内部人员少了一次重新认识自己企业的机会

hover

beckhan，成本领先的误区家园已经有了，你看看后面的，呵呵。不过确实是好东东

beckhan

《另眼看环境》  by bebeyond

有这样一个比喻，企业在制定战略时，如果不考察环境而做出决策，就像对着一片树林
乱开一枪，以期击中一只奔跑的兔子。无论是战场还是商界，审时度势是决策前必不可
少的环节.
  
假设我们收集的信息真实、全面又不致泛滥，并且在截止到我们的决策付诸行动时，环
境尚未发生有影响的变化。那么，企业又应当如何来审视环境呢？对环境的详尽掌握一
定就是倾向成功的一块砝码.
  
首先，必须承认，企业通常一定程度上具备了由现象到本质的分析能力。这种分析能力
和分析手段，往往是根据以往的成功经验得出的一种归纳和演绎。当特定的环境与特定
的分析方法相结合的时候，一些看似理所当然的推理都可能使我们犯下低级错误。
打个比方，当转播足球比赛时，如果某一方进球得分，而此时电视画面刚好切换到进球
方的某一个队员。观众会毫不犹豫地把进球的功劳归于他的名下。可是，也许这个时候
，摄影师也正在寻找进球队员，只是镜头碰巧在某一名球员身上停留而已。
  
这个比方带有一定的特殊性，但不可否认，信息有时会引诱我们走向错误的方向。环境
是动态的，任何一个时刻我们所看到的只是某个时间的多个截面，即使我们看到了真实
的状态，这些截面信息难道就一定会带来真实的暗示吗？有误导暗示的真实信息也许比
得不到信息更糟糕.
  
其次，有时候，对环境的正确认识甚至对环境因素影响力的正确判断反而促成了非理性
决策。对于一个正常的成年人，跳过两米的距离是轻而易举的事。但若是两座万丈悬崖
之间的两米，没有过人的勇气，谁人敢跳！没错，悬崖是真实存在的，我们看到了，掉
下去是粉身碎骨，这也是正确推理。正是了解环境而产生的恐惧心理使我们裹足不前。
若要达成跳过悬崖的目标，或许闭上眼睛反而是明智之选。
  
"旁观者清"，但旁观者肯定不如局内人了解情势，为何旁观者反而能做出更合理的决策
呢？正因为局内人了解情势，对于决策的后果尤其是失败的结果看得太清楚，加上本身
的心理素质，决策质量自然大打折扣了。
  
也许有人会说，问题出在自身的心理素质而不是环境本身或者环境的被知晓，要改进应
该的是决策者和执行者的心理素质。但普遍而言，谁的心理素质能接近完美境界？"利令
智昏"、"关心则乱"的人性不是轻易可以改变的。信息情报的提供者，向战略制订者有意
识地隐瞒一些信息，也许未尝不是一件好事。
  
此外，喜欢看NBA的人应该都留意到了这样一个现象：罚球时，被罚方的球迷会在篮筐后
举起鲜艳的彩球，以干扰罚球队员的视线。很多时候，背景比目标更吸引人们的目光，
或者使我们的视线模糊。古人"买椟还珠"的故事，其实也就是因为买者的注意力转向了
作为陪衬的珠宝盒。
  
企业的发展目标一定是在某个环境中的，但复杂的环境也许会使企业把目光不是投向前
方的道路而是路边的风景。尤其是变化迅速、风云难测的电子信息行业，有些企业自身
也处在高速成长中，在做战略规划时，往往注意力被纷繁的行业背景过多吸引，将发展
目标淹没于背景环境中，以致无论是目标描述或执行中前进方向都有所迷失。
  
最后要提及的是，对环境信息的掌握有时反而使企业放不开手脚，尤其是妨碍了企业的
创新。人们不得不去精通的知识、行规还有既定的环境，常常使人们的思维受到局限。
行业规则往往将约束施加于顾客身上而丧失市场，新手上路也许更利于冲破经营惯例而
发掘新的盈利空间。"发现的主要障碍并非无知而是知识"，对环境做到"视而不见"，认
知但不拘束也许是上佳之选。有些企业推行"头脑风暴法"，对不切实际的异想天开也不
予否认，对于创新或改变假设实现自我超越都大有裨益。
  
其实，如何突破思维局限已经被学术界和企业界广泛重视和讨论了，只是仍然常常成为
企业战略的误区，在此略为提醒，不再赘述。
  
外部环境对企业发展有巨大的影响，对环境的观察和分析是战略决策的前提之一，在此
提出上述观点是在提出一些思索：企业应该用什么样的视角和心态去看待环境？放弃部
分相关信息是否会更有利？

夜归灵

呵呵，我也来说几句。
战略应该具有超前的预知性，作为一个企业管理者每天都应该思考企业该驶向何方，在惊涛骇浪中如何安然度过并且能做到第一个冲出浪潮的勇士。此过程决定了战略具有不确定性，因为时势时时都在变化，管理者应该在变化中捉住不变的东西来制定战略和调整战略。不要太自信于确定的战略 一定是对的，必须时时监视本行业的各种变化，结合自身来调整战略。
现在大家都喜欢在一些具体的事项 后面加上战略二个字，的确从表面上看，感觉不错，但是实际是什么样呢，正如寒秋大哥所言："一些企业常常一说就是什么低成本战略，人才发展战略，可持续发展战略的等等，说起来很吸引人，但是怎么落实呢“。这个倒是很少人有去想过，大家习惯于提出问题，但缺乏解决问题的动力和办法。因此，管理者其实应该要真正去做的事是在宣传有力的情况下，不要太沉迷于外在的美丽，应该把注意力放在内功的修炼上。千万要记得不要捡了芝麻丢了西瓜。

寒秋

战略更多是一种观念一种思考问题的方式是和企业文化息息相关的，就中国目前的情况而言采取一种什么样的态度，大概比某种具体的战略更加重要。一些企业常常一说就是什么低成本战略，人才发展战略，可持续发展战略的等等，说起来很吸引人，但是怎么落实呢，就人才而言，有一大堆硕士博士就好么，未必，企业最重要的是人尽其才，每个人都发挥他应有作用，就是一种不错的人才战略。再比如低成本战略，依靠精细化管理，把每个人具体化，增加其熟练程度，减少误差。比如现在大家推崇的5S管理，什么日日清，日日新，日清日高，你会发现这种制度本身也存在不可避免的弊病，那就是在发挥人得积极性和提高速度，减少错误之间不可调和矛盾。任何一个成熟的工艺都是必然要规范的，但是假如某个人想尝试换一种方式也许对也许错，你觉得可能进行么？这个问题有些象教科书中提到的，垄断会造成科技成果延缓转变，因为商业社会最为重要的是获利，只有获利才是根本，其他无论多么好听都是为了这个目标。经济学不是道德学,顺便说个笑话，老婆在家里辛辛苦苦的作家务没有一点经济效果，也不会创造经济价值，但是嫖客去嫖娼却为GDP作出了贡献。其实就是这样，经济的根本观点是就是以低的投入换取高的回报。只是经济社会越来越知道，获得持续的发展，就必须尊重人的作用，至于如何尊重，怎么尊重却是各有各的理论。我在这说东说西的老是在跑题，其实只有一个意思，那就是应对千变万化市场，企业需要是整合自我和社会资源，需要把长远的规划和短期的目标相结合，并能协调各方的利益，而这就是战略所能回答的，离开前提，什么战略都可能是错误的，无论是道德的还是不道德的

beckhan

《战略在于适应变化》 作者：张国有（北京大学光华管理学院教授、国际经营管理研究所所长）
  
在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。
高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
  
确立战略优势
  
当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3种选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉；三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述 3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。
战略的核心在于选择。没有一家企业能够通吃所有行业，因此，必须去选择企业战略。同时，制定战略时，企业必须要兼顾的两个原则是：时刻准备应对变化；调整自己适应变化。从这个意义上说，再没有人比《谁动了我的奶酪》一书中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。
  
相信直觉判断
  
  管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特（Will Durant）被艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，而不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”
尽管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事情间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。在利用直觉进行管理、决策时，企业领导者一定要注意利用经过事实检验的直觉。直觉如果未经事实检验便是无知。
当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。
  
主动管理未来
  
在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略是失败的。
    成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。
那么，企业该如何对未来进行管理？首先，要居安思危。整个企业，特别是领导及管理层应有思考问题和危机的习惯。其次，建立环境变化监测、追踪系统，不断地感应变化。还要及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出对策。再次，及时行动，解决问题，不要错失发展机会。最后，将成功作为下一阶段的发展基础，重新建立危机感。
在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功。