推荐：经典书《创新者的窘境》——原创

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从对创新问题的最早的研究开始，学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。这一问题等同于“为什么大公司（已定型公司）不善于进行突破性创新”的问题。现有的大多数解释都把矛头对准管理、组织和文化上对技术变化所做的反应，或者集中在大公司处理本质上全新的技术的能力上，这与已定型公司历史上所形成的技术能力有关。这两种解释具体如下：

第一种解释，组织上的妨碍是问题的根源。Henderson 和 Clark（1990）得出结论(15)，认为公司的组织结构一般有利于在部件层次的创新，因为大多数从事产品开发的组织有对应于产品部件的小组。只要产品的总体结构不变，企业的创新系统就可以很好的运作。但是，当需要总体结构上的技术变化（突破性创新）时，这种类型的结构就会妨碍那些要求人员和小组以新的方法沟通、协作的创新。这种观点看起来非常有效。但是，因为一个组织的结构以及其小组的协作机制很可能时按照有利于其主导产品的设计而建立起来的，所以，因果关系的方向可能是最终倒转过来的：一个组织的结构以及小组学会协作的方法可能反过来影响它设计新产品的方法和结果。

第二种解释是一家公司历史上关于它将解决或避免哪些问题的选择决定了它所积累的技巧和知识的种类。而突破性创新需要用到的知识将不同于公司本身已积累的知识，所以公司不善于进行突破创新，在面对技术变化时容易遭受挫折。支持这种观点的学者发现，已定型的公司大多数都善于对它们驾轻就熟的技术加以改进，而新加入的公司则似乎更加适合本质上全新的技术，通常是因为它们从另一行业引进一种已经成熟的技术。Clark 指出，那些要求公司在已经存在的逐渐增加的知识上建造或者延伸的技术改进对已定型的公司有利；而当变化要求一个完全不同的知识体系时，已定型的公司与那些已经积累了分级构造起来的、很可能时另一行业的知识体系的公司相比，将处于劣势。Tushman, Andeson 及他们的助手的研究也支持这种观点。

上述的两种解释看起来都很有道理。但是，Christensen 对磁盘驱动器行业的研究后发现，磁盘驱动器工业的历史不能上述任何一种理论来解释(7)。该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反，如果他们的用户需要一种创新，领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源，开发和采用这种创新。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。

于是，Christensen 在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，Christensen在1997年完成了《创新者的窘境》（the Innovator’s dilemma）一书。这本书获得了1997年度的全球最佳商业书籍奖（Global Business Book Award）和《金融周刊》/布茨·艾伦及汉密尔顿奖（Financial Times/Booz·Allen and Hamilton Award），获得了极高的评价。这本书较好的解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。

Christensen先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说，一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是，持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道，产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。

突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值，截然不同于以前。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。比如，VCD机对于录像来说是突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比，也是突破性技术。

总之，突破性技术是指那些暂时不能满足公司主流用户的技术。而持久性技术是指主要满足主流用户需要的技术。从技术改进的轨道上来说，持久性技术依然在原有的技术轨道上前进，而突破性技术的技术改进轨道已经（暂时）偏离了现在主流用户的技术改进轨道。
在定义了突破性技术和持久性技术的基础上，Christensen描述了行业中突破性技术是替代原有技术的过程。他的研究成果揭示：在面临突破性技术变化的已定型公司在研制必要的技术方面没有麻烦；在要求管理做出决定之前，新产品的原型通常已经被开发出来了。相反，到了要在相互竞争的产品和技术开发建议之间分配不充足的资源时，突破性项目就被拖延下来了。公司最有力量的用户所需要的持久性技术项目几乎总是从市场较小的、用户需求不明确的突破性技术那里夺去所需要的资源。

这样做的结果是突破性创新的项目被搁置。而与此同时，新公司为突破性创新项目投资，为突破性技术找到对应的市场，获得利润。并且不断完善新的突破性技术，侵蚀已定型公司的市场，已定型公司的市场空间逐渐变小，最终被赶出市场，遭到失败。

Christensen深刻揭示了这个过程中的必然性所在。有时候公司失败的原因不是管理出了问题，“好的管理”正是使公司无法保持行业领先地位的有力原因。那些流行的有效管理原则，例如“贴近你的用户”，实际上只是适用于某些特定的情况。正是公司听取用户的意见，为那些能为用户提供他们所需的更多、更好产品的新技术上投入巨资，因为他们仔细研究市场趋势和有系统地把资本投入能够得到最大回报的创新项目，才使公司错过了突破型创新的机会，从而失去了行业中的领先位置，甚至失败。

Christensen从企业运行机制、决策模式出发，包括资源的分配模式、主流用户对创新的影响等，从本质上解释了已定型公司“成功地执行渐进性创新，但未能处理好突破性创新”的原因所在。

但是，Christensen主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展（较宏观）的角度描述了突破性技术使行业中已定型公司遭到失败的过程，较少涉及企业内部。对于企业来说，明白突破性创新的本质只是一个开始，更为重要的是要知道应该如何应对突破性技术的挑战，公司内部应该怎样进行突破性创新。这也是Christensen的研究可以进一步完善的地方。

题外话：好像晦涩了点。另外还有一点需要强调：对企业而言，顾客并不总是对的。有时候我们的失败就在于我们过分重视顾客，围绕顾客，顾客导向。正是我们的顾客误导了我们，而且原因在于我们的出色的微观管理。

寒秋

其实大企业不能很好的去迎接创新，是其本身的原因，也是一种规律性的表现。大企业它的大就决定了它的承受能力比较强，所以他对外界的敏感程度要比小企业小的多，既然对外界的感受能力差，或者说自身的抵抗能力强大，就决定了它更多的是按照自己的想法来思维，这即使它的优势也是它的不足，一旦它感觉不太舒服了，那么它问题就已经比较严重了，所谓极重必反，这是没有很好战略思想和强有力的革新，大企业走向毁灭也是很快的。我在这要强调的是大企业的弊端很多在于它的优势。比如充裕的资金，固定的市场，强大的科研实力，精细化的管理，曾经辉煌的企业文化，这些优势同样在孳生一些不利因素，比如协调难度加大，各部门各自为战，反应迟钝，以经验处理问题等等，而这些大多是造成企业衰败的更源

波波给心

有原书吗搂主

商船一个吧

我找很久了

keithwave

ai,  tie shi hao tie ke xi mei you yuan shu

taojiangso

以顾客为导向本身是正确的，好的企业是满足顾客得需求，卓越的企业是引导顾客需求，基业长青的企业是开发顾客的需求。

天火1999

创新，为什么要创新？是适应社会变化吗？

还是创造新的需求。

达尔文的进化论说的很好，凡是能适应环境变化的都是好的！

要是主动创新，是不是带着目的的呢？是未雨绸缪，提前预测呢？

phantom23

没有下载啊    。。。。。。。。[em04]

robert8888

有电子版吗?

superstage

http://book.ifeng.com/lianzai/detail_2010_06/03/1583703_0.shtml

凤凰网上本书的连载。这次是新版的，老版的那个缺货很久了，喜闻新版以“创新者”系列出现，还有《创新者的解答》和《创新者的转机》