告诉你一个真实的绩效考核（续）

木人

to zjyhn: 你说的问题非常现实。第一个问题是公平、公正的问题，很多管理人员都会提出来，目标的制定、部门间的可比性等等。第二个问题是消除阻力的问题。

正巧上午与朋友讨论这事，关于第一个问题，他的观点或许能够给你一些启示。他认为，绩效管理的目的主要有三个方面，科学、公平和有效。作为被考核者，往往关注前两个方面，并基于前两个方面，对考核体系有很大的质疑，而这两个方面的问题，又的确是非常难以回答的，因为很多问题并不像一加一等于二一样，没有一个绝对的答案。

但是作为考核者，往往更关注第三个方面，就是通过绩效考核，达到一定的效果。这个过程当中可能有很多不科学、不合理的地方，但是只要达到预期的目的就行。

站在不同的角度，对考核体系的关注点是不同的。所以这里面存在一些不同的甚至对立的观点，都是非常正常的。如果认识到这一点，HR部门或其他主导绩效考核工作的部门，就要确立一个正确的标准来衡量自己的工作。究竟是钻进“绝对科学公平”的牛角尖，还是在“目的达到”的指引下，尽可能地采取科学合理的考核手段？某手机有个广告语非常好，成功在于选择。

这样就自然地带出第二个问题，就是消除阻力的问题。事实上除了老总以外，几乎所有人都会提出意见。上午就遇到这种情况，制度都已经颁布了，颁布之前已经多次征求过意见，但是今天还是有副总提出不同的看法，呵呵。

这个问题我是这么看的：

首先要有老总的绝对支持。他的支持意味着1、他基本是主动提出要做考核的工作，而不是被动接受下面部门的要求。2、老总对考核的一些基本问题的认识应该是比较清楚的，没有太多不切实际的期望。3、老总对可能出现的冲突有比较充分的准备，对于一些激进的手段如强制分布等甚至有一定的偏好。

其次要有专业的人做事。科学不是万能的，但是不科学是万万不能的。要保证绩效考核体系的设计是基本科学合理的，而且反映了公司的一些特定的情况。如果不能做到这点，仅凭老总的意愿，最终恐怕还是要失败。

再次要有部门作为“先锋”冲杀，不能所有的矛盾最终都堆积到老总那里。虽然大家都清楚很多考核的思路是老总提出的，但是谈到具体的问题时，矛头很多时候还是会对准HR部门或其他主导绩效考核的部门。这时候部门经理要有不怕冲突的性格，能够据理力争。否则把老总暴露在外作为靶子，迟早老总是会顶不住的。

我说上面的这些话，不是强调“灰色”的一面，好象这当中要进行什么斗争。事实上刚开始导入绩效考核体系的时候，冲突是不可避免的。采取一些适当的策略也是必要的。

期待你能够把事情的进展及时与大家分享。

to by-by 感谢你分享了现实当中的案例。有句话说的很有意思，没有不好的制度，只有不好的主管。很多时候，管理人员的管理能力，制度是不可能替代的。

不过我想可能这跟公司整体的评估办法还是有关系。比如对此公的考核内容和考核方式，我相信如果有合理的调整，他也不会如此……

to 19760101 非常感谢您的参与。看得出来，您的经历比较丰富，虽然不做人力资源，但对考核的感悟也相当深刻，几个方面说的虽然不多，但是都谈的非常精准。

to 东郭先生 做咨询的人，私下聊天的时候都自我嘲讽：诊断问题真是太容易了，你考虑长远我就说你无实际计划，你考虑太近我就说你需要高瞻远瞩；你很坚持原则我就说你柔韧不够，你很温柔我就说你没有原则；肉吃多了我就说你吃的不够健康，菜吃多了我就说你吃的不够营养……

凡事都有个对立面，如果都在这个层次上讨论问题，难怪很多人就容易拿葛优的那句话来说事：我最瞧不起你们这帮做咨询的，一点技术含量都没有。

所以有时看事情，还真不能太较真，知道别人要表达的是个什么意思即可。当然我说这么多也主要是生活当中的感受，并不是针对您反对我的观点，您可别太较真。

木人

to 企业医生：看得出来，感受颇多。即使拿员工的考核这事来说，套句俗话，鱼有鱼道，虾有虾道。

to go home：感谢你的分享。我非常赞同你的观点，关键还是企业真正去做，有些东西，比如文化差异等等，从理论上分析往往是没错的，但是到真正指导企业实践的时候，往往显得很无力。

预祝项目能够顺利进展，欢迎你随时与大家分享过程中的酸甜苦辣，这可能比表格本身更重要，也更有价值。

to 4317090：您说的太对了，不知道有没有按照您的核心思想开展的实践，能否跟大家说一些实际操作当中的故事。

to willon7411: 您谈到绩效管理的两个层次，非常赞同。不过您所说的划分区域及“部分人”的影响问题，表述比较简练，能否再仔细阐述一下？

to windsor2: 的确是这样，从纯粹技术的角度来看，任何的考评体系都不“科学”。从公司的角度而言，科学并不是追求的目标，有效才是。所以作为人力资源部，千万不能钻进绝对科学的牛角尖。

to 无奈: 真正操作过考核的人，的确会遇到这样那样的细节问题。但有时候我们也要想一下，我们心目当中所谓“做的好”，到底是一种什么样的状态？是不是真的有企业能做到那种状态？可能我们自己把自己带进了一个完美主义的误区。

to huangxucx: 咱这里可不是卖灵丹妙药的，呵呵。我倒是觉得你可以把遇到的问题具体讲一讲，这样家人们没准倒是可以帮你出出主意。

to fanny3516：您的帖子有太明显的广告嫌疑，所以我在未经您允许的情况下，做了适当的删减，请您理解。我倒是觉得，如果您能够把培训材料当中的一些精彩内容贴一些上来，宣传的效果反而更好一些。

木人

这段时间因为私事上来的少了，抱歉抱歉。

to whmdqn：您说的是非常现实的问题，这种情况在很多企业当中都存在。我有一个朋友所在的公司跟你所说的情况相似，每月发奖金的时候，基本也都是老板根据各个部门的辛苦情况，大概给个系数。

这种情况的存在往往是两个方面的原因，一个是内部方面的，这里面一般会有两点，一个是老板的“皇帝”心态，一切尽在我掌握，爱怎么着就怎么着，一个是老板的确不太习惯进行计划管理。一个是外部方面的，很多行业就是变化速度快，这就使得企业本身无法进行相对精确的计划。

但无论是哪种原因，都有改善的空间。建议在确定各部门目标的时候，更严格地执行二八原则，把最关键的三两个方面给定下来就行了，别追求面面俱到。另外，把考核的权力全部都给老总吧。

to 小七：你说的非常对，产生一些紧迫感，这是实行考核时能够带来的效果。但是从你说的情况来看，可能贵公司在操作的时候还是忽略了最基本的问题：考核的目的到底是什么。

其实很多企业之所以重新选择传统的计划考核法，而放弃所谓先进的工具，主要的原因就是量化并不代表就能促进目标的达成，而采取传统的工具时形成PDCA的循环，促进目标的达成，往往对企业而言更“实惠”一些。

另外，很多企业做考核的时候，更多的是“政策”发挥作用，而不是“工具”在发挥作用。比如在合适的情况下通过“强制分布”的政策，对那些的确是业绩较差的部门形成强大的压力，就能达到一定的效果。

to angleone：有些事情是老板说了不一定做的，有些事情是老板做了不一定说的。可能在处理很多事情的时候，得多一些政治智慧。

to 林若兰：看得出来，你下了很多功夫。关于反馈问题，事实上现在强调的“绩效面谈”，在原本西方公司当中，周期都是以年为单位的。像我们这样频繁的考核，很难说每次都要跟每个人都认认真真地谈一次，那得多少时间啊？

第2个问题没太看明白，按照两种方式进行操作问题应该不大。

to 潇潇春雨：如你所说，管理部门考核是既费脑筋又让你觉得没底，不知道有没有效果的工作。管理部门的考核，如果非要定一些指标的话，也不是不可以，无非在量化方面多费些脑筋。

另外有一点是需要注意的，就是局部的最优往往意味着整体的次优。所以很多企业在对管理/支持部门考核的时候，往往会将业务部门的业绩表现作为其中的一个指标，来抵消由于部门墙带来的各自为战的问题。