告诉你一个真实的绩效考核（续）

木人

过年以后基本就没上来过，一晃都快到七月份了，时间过的真快。

常常在MSN上与胡涂扯上两句，身为斑竹，却没能尽责，心中总是有些愧疚。无奈这段时间事情实在太多，工作上的，私人的，有些招架不了。

更为重要的是，体验的多了，反而常常不知道应该说些什么。这就常常显示出一些人的智慧，比如王小波，无知者无畏。胡涂也曾经在MSN上聊天的时候以佛家的“不执着于对错”（大意如此，原话肯定要精练的多）来启发我。这话层次有点太高，可以作为理念上的指引，但不能作为行动上的原则。

最近项目服务方式的变化，使我对绩效考核当中的一些细节问题有了更深的了解。以前的帖子可能更多在思辩的层面上，这次我希望能够更进一步，在很多操作的细节方面，与大家一起澄清目前存在的种种误区。

胡涂的启发还是对我起到了很大的影响。有时，我们可能太完美主义了，总想一下子就找到那个唯一的答案。

本打算整理的多了以后再系统发出来的，现在有一个新的打算，就是希望家人能够深度参与到这个话题的讨论当中，让我们一起来思维激荡，一起来寻找问题，寻找答案。

如果您是HR人员，您可以从您的角度来谈谈您所在的公司在绩效管理方面的现状、经验、困惑或其他；如果您是非HR人员，您可以从非HR的角度，从一位职员的角度来谈谈公司对您的绩效管理现状、问题、困惑或其他；如果您是一位咨询顾问，您可以从自己的咨询经验来谈谈您对绩效管理的见解。

期待着家人的热情参与。

木人

记得汪丁丁曾经在一篇文章中这么写过，一位学子到西方留学，他导师问他，觉得东西方的思维有什么差异。他回答说，在知道一个目标后，西方人最常见的想法是，我该如何达到那个目标，而东方人最常见的想法是，我为什么要达到那个目标。

可能是咨询顾问的职业病，虽然我也觉得“有效果比有道理更重要”，但是我更坚持，知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要。所以在后面的沟通当中，我也想更多从这个角度来阐述自己的一些观点。

最后，鉴于现在侵权现象严重，我还是加上一条吧，转载请注明作者和出处，谢谢。

木人

常见的误区：翻翻市面上的书籍就可以知道，大部分人将绩效管理没有做好的原因归结为两个放。一是缺乏合适的工具，所以有关KPI和BSC的书籍总是比较受追捧；二是认为问题的症结在于将绩效考核等同于绩效管理，所以培训管理者掌握完整的绩效管理流程和目标设定、过程辅导（更时髦的名称为教练）和绩效面谈的技能的书籍和培训也颇受欢迎。

事实的真相：这两个方面的问题的确是绩效管理没做好的原因，但对于中国的民营企业而言，这两个问题在很多时候并不是最关键的。很多企业绩效考核（我现在一直很小心用这个词，尤其是在那些认为问题的关键就在于将绩效考核与绩效管理相等同的人面前。此处声明，我的理念已经达到区分两者的高度。除非分析两者区别，否则在笔者文章当中，绩效考核即指绩效管理）做不好的主要原因，还是来自东西方企业外部法律环境的差别。

分析东西方企业绩效考核操作的差异，分析企业绩效考核操作的阻碍因素，如果不考虑外部法律环境的差别，就像前几年分析伊拉克的时候根本就没提萨达姆，漏掉了最大的因素。

前面在一个HR论坛上看到一个做HR的朋友谈到自己在设计和实施绩效考核体系时的苦恼，大意是说老板对绩效考核的目的不了解，仅仅从自己的用意出发，要求她来完成这项工作，搞的她左右为难。

她所遇到的问题，是很多民营企业的HR往往会遇到的问题。在前面写的文章当中，我曾经就这个问题做过简单的阐述，认为国内外的法律环境的差异，造成企业实施难度和效果的很大不同。这里试图稍微再做具体一些的陈述。

记得之前曾经在一本小说里看到这样一个故事：大抵是说，一个久居国内的中年人，到加拿大去看望他的老朋友A，结果到了以后发现A愁容满面，细问之下，原来是为家里养的一只公鸡发愁。

事情的缘起是这样的，A养了一只公鸡。我们都知道，公鸡是会打鸣的。由于每天打鸣，邻居认为影响其休息，结果投诉到相应部门，A被勒令妥善处理。

此人大笑，这事还不简单，把它给杀掉炖了吃。结果发现老朋友由愁变怒，原来这只公鸡在他家里属于“宠物”，绝对不能在小孩子面前说要杀掉它。

A思来想去，想了个办法，把公鸡放生，让它回归大自然。结果又遭到邻居投诉，认为公鸡回归大自然可能无法生存下去，这样做属于虐待动物。不得不到处寻找，把公鸡又找了回来。

这样折腾了好几天，最终有一天，A喜笑颜开地回来说有办法了，距家里一百多公里外的山里有个地方专门收养因种种原因糟遗弃的动物，不过需要缴纳一定的收养费。他的老朋友非常高兴，说花点钱是小事，终于解决了一件大事情！

举这个看似不太相关的例子，是为了说明一个问题：我们的行为，是受外部环境的制约和影响的。很难想象这样的事情会在中国发生：这只鸡早就成了盘中餐了。

关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，都是从西方导入的。现在大多数的讲座，都在围绕工具的所谓运用。笔者现在为止，还没有机会到美国的企业当中去真实体验一下他们的绩效考评操作。

但是庆幸的是各种各样的管理书籍被翻译介绍到国内，随便翻开一本翻译过来的有关人力资源管理或者绩效考评的书，你都可以看到这样一句话：绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。

我曾经在前面写的文章当中举过例子，张三李四同在一个企业当中，某日张三得到提升而李四没有，这事如果发生在国内，最多李四暗地里痛骂一顿主管或者老板，但这事如果发生在美国，李四很有可能会到法院起诉，告公司搞歧视。

别以为这是玩笑，翻翻美国有关绩效管理的教科书，你会发现其中有大量的篇幅是在叙述各种各样的诉讼案例。以至于有美国教授根据法庭对绩效管理系统所作出的各种判决，总结出了经得起法律检验的绩效管理系统所应当具有的以下特点：

1、绩效管理系统应当建立在有效的工作分析基础之上，工作分析的目的在于确认工作绩效当中比较重要的方面。

2、绩效管理系统应当以行为或者结果为依据；应当避免对模糊的个人特征进行评价。

3、应当对评价者进行培训，教给他们如何使用绩效评价系统，而不是简单地把它交给管理人员，让他们自己去解释如何进行工作绩效评价。

4、应当由高层管理者对所有的绩效评价等级进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许雇员对于他们认为不公正的评价提出申诉的系统。

5、组织应当为雇员提供某种形式的绩效咨询或纠正性指导，以帮助低绩效者在被解雇之前有机会改善他们的绩效。

6、应当使用多位不同的评价者，特别是当利用一种评价信息来源——比如上级或顾客——很难对雇员的绩效进行评价的时候。

……

因为有着这样的法律约束，美国企业在绩效考核体系的建设标准方面，有着外部“公理”的约束，而不是像很多民营企业那样，受老板的个人意志左右。法律更多从公正的角度来考虑很多问题，而老板更多从自身的管理和控制角度来考虑很多问题。既要贯彻老板的意志，又要体现人力资源管理的科学性，这是很多HR痛苦的主要原因，也是很多企业绩效考核体系最终无法发挥有效作用的根源。

因为有着这样的法律约束，可能发生诉讼的风险使得美国企业在绩效考核体系的建设成本方面的投入，要比我们的企业高得多。毕竟发生一次诉讼可能会导致高达上千万美金的赔偿。法律不是要求要尽可能避免主观的判断吗？那咱们就量化一点，别给员工住住把柄……

木人

看来大家对这个话题都挺感兴趣。绩效考核的问题，应该是企业在运用西方导入的管理工具时遇到的典型问题，或者说是一个缩影。

这里面可以说的话题太多了，所以我准备抛弃那种希望在一篇文章里试图把所有问题都说清楚的野心，就一些小的问题分别来谈。

上面的短文要说明的核心问题，打个比方就是：

一个地方因为交通拥挤，于是设了红绿灯，发现效果不错。过了一段时间，相隔不远的地方因为交通的原因，也设了个红绿灯。同样都是川流不息，但是大家发现，好象第二个路口的交通没有第一个路口有秩序。

什么原因呢？路人七嘴八舌。有的人说，过这个红绿灯的人素质不过那边的高；有的人说，交通部门腐败，这个红绿灯的颜色好象不如第一个鲜艳；有的人说，斑马线划的太窄了；……

大家的总结都是有一定道理的，但是令人惊讶的是，很少有人看到，第一个路口的红绿灯下面，站着一个高大威猛的警察……

木人

首先非常抱歉，本想做个务实的讨论，结果第一个帖子写的是比较虚的一个方面，引发了大家更务虚的讨论。

如果大家有兴趣参与，不妨从下面几个方面来谈谈您身边的事情：

如果您是HR，并组织或参与过绩效考核体系的导入或变革，请您谈谈一些具体的细节和感受；

如果您是一名管理者，而公司又要求您在部门内进行奖金的二次分配，您是如何分配奖金的；

如果公司对您也在进行考核，请您从被考核者的角度，谈谈您，或者您的同事对考核的想法。

木人

感谢胡涂和梦想的参与和支持。

胡涂所言，虽然简单，但说中了问题的一个要害，就是如何在一些细节的处理上，让员工觉得公司是在激励大家，而不是克扣工资。这个是个很关键的问题。

在一个公司曾经出现过这样的情况：公司将奖金目标值订的很高，但是由于变革后一段时间公司内部调整，公司整体业绩离目标有比较大的距离，这样绝大部分员工的奖金距目标值也都有比较大的差距。员工对此非常不满，就出现胡涂所说的情况，认为公司在克扣工资。

也有的公司是这样操作的，把80分作为标准值，然后把奖金目标值订低一点，这样经常有员工突破目标值，部分员工对此表示比较满意，管理人员也认为，至少这样的方式，让员工心理上有满足感。

孰优孰劣，我想，很难下定论。在不同的公司，不同的阶段，两种方式可能都有适用的时候。第二种操作带来的好处是目标值常常能够被突破。但是在开始设置目标值的时候，也许很多员工会认为，什么80分就是目标值啊，根本是把目标值定的很低，我们拿的奖金还不是一样很少。

像这样一些细微但比较重要的问题，都是希望大家能够分享的。咱们别太追求理论高度，就谈谈实际的东西。

木人

36计分析的非常贴切。这里面还真有些心理学的道道，得请这方面的专业人士来谈谈。

ricklee所说的情况跟咨询公司有些相似。这块我一般是这样处理的，首先新手跟老手得先建立差别。比如他们的奖金比例就应该在1：2左右。然后再新手、老手两类人做比较，根据对项目组的贡献体现一些差别，就可以作为发放奖金的依据了。这个我建议不要打分，没有个绝对的公平。你打的分数差别不大，可能跟你没有把你心中的那把“尺”准确地用指标和权重反映出来有关，或者你心中的那把尺可能是不太合适的。打了分出来反而难办，项目结束的时候，对表现突出的同事表示赞扬和肯定，或者私下送点小礼物都是可行的办法。

xinkuan的观点是多少年来争论的一个焦点，是否挂钩，这里面目前尚无定论，我想以后也不可能有定论。

林若兰所说的做法，会带来一定的难题，就是采取这样的方式，部门经理考核的时候往往从宽处理。不知道是否已经操作了，操作的结果如何。

木人

常见的误区：现有的讨论让我们的关注点过多地放在指标的分解、定量指标的设置等技术性问题上，忽略了对绩效考核职能履行的关注。大部分培训会告诉你，绩效考核是各级管理者的责任，而不仅仅是人力资源部的工作。这使得绩效考核的责任得到了一定的澄清。但是在很多情况下，依靠自上而下的责任链，还是很难完成绩效考核的工作。

事实的真相：作为主管，当然有对下属进行指导和绩效评价的责任。但是管理者往往很难做出客观的评价，毕竟天天见面，何必呢，能将就就将就一下吧。这时候就需要有强有力的监督。而且，很多时候绩效指标信息的收集和分析是一项跨部门、跨职能的工作，不是哪个部门经理就能做得到的。那些考核工作做的比较严格的公司，总是做到在考核方法的选择和考核职能的建设方面双管齐下。

某民营企业请咨询公司做绩效管理咨询。访谈过程中，老总介绍说，公司目前的计划管理工作还是相当不错的，但是执行情况很不好。他正在打算让监察室的人到下面的公司去“蹲点”，只有这样做，才能对各部门和下属公司的计划执行情况进行考核。

这一点后来被咨询公司作为考核当中的“问题”严肃地批评了一通。理由是：对于优秀的企业而言，绩效管理是管理者的责任，通过公司责任链的构建，对各部门的工作计划完成情况监督考核是分管副总的责任，根本就不需要再用监察室的人去干这样的事情。

最终由于双方并没有达成合作协议，所以这条建议是否被采纳，不得而知。个人猜想，从企业实际操作的角度来看，这家企业恐怕还是会坚持自己的做法。有人可能会认为，这家企业之所以采取这种做法，可能跟老板有关：太想监控了。这应该是其中一个很大的原因，但是采取“第三者”干涉的方式来操作绩效考核过程，是不是一个个别的案例呢，让我们再来看几个例子。

一家IT销售公司的售后服务部。总监对于精细化管理有着狂热的追求，在其管辖的物流和售后两个部门，都采取了非常细致的考核办法，总体思路就是，把所有的“任务”都赋予分值，每个人的积分与奖金相关，你也可以“不务正业”，去积其他岗位的分值。

在这样的一种操作思路下，带来信息收集的量的增加。为此，简单由部门经理给下属设定目标和标准，然后进行评价就不太可行了：信息量太大。他们采取了设置专门的绩效考核岗位的方式，有专人专门负责绩效信息的收集，每天都做统计，到月底来计算每个人的总积分，然后通过固定的方式与奖金结合起来。

一家泛IT行业的公司。去年导入部门经理的绩效考核，采取的是计划考核的方式。操作了一段时间以后，发现开始有流于形式的危险。而且副总们在为部门经理打分的时候，总有很大的人情在里面。为此他们进行了调整。

首先将月度考核改为季度考核：既然月度考核不能达到效果，劳民伤财，那索性不如适当拉长考核周期，提高考核工作质量。其次明确考核执行小组的职能：对计划的质量（是否符合SMART原则）进行审定，必要时要求部门重新修订；对计划的执行情况进行过程监督，包括必要的问询和现场了解；最终在副总们打分之前，执行小组要出一份建议，在这份建议当中，执行小组对各部门的计划执行情况进行更粗略的评估，供副总们参考。

我们从上面的两个例子可以看出，并非所谓从上而下的链条式责任体系就能够解决绩效考核的问题。由于绩效考核过程中的种种障碍和差别，很多公司都发明了有效的小技巧，来解决考核过程中的问题。而这些方面的内容，往往都是现在大多数的培训所漏掉的：它们更强调主管的目标设定、过程指导、绩效反馈的能力。

有人可能会说，你举的只不过是几个小公司的例子，说不定还是个案呢。正好这两天在到处翻阅有关绩效管理的资料，看到AT&T一卡通公司的例子，举其中的一些内容供大家分享：

先介绍一下背景。1993年一卡通杀入竞争激烈的信用卡市场，为取得竞争优势，一卡通矢志追求服务质量和客户满意度。他们的服务基本都是通过呼叫中心完成的，我想用手机的朋友对呼叫中心应该都有所了解。在这一过程中，电话专务员的服务质量是最为关键的。那么，如何对这些人员进行考核呢？

并非是领班或部门经理的考核就够了。在刚开始的时候，一卡通就成立了名为“关系卓越小组”的独立监察单位，日常监测着120个过程指标。

服务综合顾客服务业务的“顾客关系部”要对17项过程指标进行考核。而公司的信息系统会记录下电话专务员们的平均应答速度、每人处理的来电数量、每人接听电话的时间等等。

另外，电话专务员们要受到顾客关系部内外许多人的直接监督。作为日常考评信息的一部分，一批受过专门训练的监听员每天都要监听100个客户来电，他们分别来自顾客关系优化部门和内部的质量部门。

公司还有其他的监听形式，如班组长负责人每月要监听其20名下属中每人各10个电话。

我们可以看到，在管理者和被考评者之外，这里面存在很多的“第三者”。

或许有人会说，这个呼叫中心是个特殊的例子。没错，这个与很多部门的情况的确有很大的差别。但是在管理者和被考评者之外存在独立的单位来收集和分析绩效信息，则是一个常见的现象，尤其是在部门和公司层级。

柳春鸣先生曾经在他的一篇文章当中介绍过某500强跨国公司通信事业集团在华的生产和销售中心的例子：“……公司还在各主要管理领域设置了系统的业绩指标。为了管理这些指标，并分析其反映的管理问题，公司雇佣了几十人的专业分析人员从事日常的业绩数据收集、整理、分析、报告的工作，并不断筛选、更新业绩指标，以配合经营的变化。……”

[此贴子已经被作者于2005-6-23 14:41:48编辑过]

木人

Xsyjg的话虽然“粗犷”了一点，但是很有道理。生活当中看问题多一些这样的“通透”是必要的，但是全是这样的心态，也不是好事情。还是需要沉下心来，认真研究点问题。

Bobo5588的观点，尤其是对曾世强的看法，我是完全赞同的。我没有看过他全部的讲座，但是总觉得他的观点的假设前提有待商榷，我们传统中的东西，并非全部都是值得发扬的。

To林若兰：很多公司采取强制分布来解决我所说的打分过于宽泛的弊端，但是强制分布并不是万能的方法（后面会专门举例分析）。公司通过对部门的考核，来对部门内员工的得分进行矫正，也是很多公司采取的一种小技巧。

采取打分制的操作，对建立考核标准方面的要求，及监控的要求比较高一些，也并不是一无是处。也有的公司在部门数和部门内人数都比较多的情况下，在部门和员工层分别进行强制分布，这也是一种方式。

当然这都是针对“打分”、“评级”方面的，过程中的沟通等等，不应被忽略。

36计提到的是一个非常好的问题。我这几天在一些相熟的朋友当中做个人调查，发现在一些薪酬背靠背的公司当中，一般都是由部门经理来做奖金的二次分配，而不是进行所谓精确的打分来进行。只有到年底的时候，才会进行正式的绩效评估。

当然也有一些公司来进行月度考核，但似乎效果也不是非常好。我曾经有过一个项目的经历与此相似，后面再慢慢道来。

可能有时候我们太关注“公平”，反而在上面栽跟头。现在的一个趋势是，似乎考核的越细，员工才能得到越公平的待遇，员工才会更努力工作。我常常想，当年解放军战士在战场上冲锋陷阵，好象也没有人专门统计谁冲在前面，谁杀了多少敌人，谁怎么样怎么样，大家还不都是勇往直前吗？

Gohome所提供的表格，我个人认为还是比较好的。它的一个优点是，基本上列出了工作的标准。缺点在于信息的统计量比较大，重点并不是很突出。有的公司会根据重点工作简单评估几项，这种方式跟表格体现的方式并没有孰优孰劣之分，适用于不同的环境。

不知gohome是否有关于这种考核方式的应用情况的背景和结果，能否与大家分享一下。

Treeman的分析非常到位。只不过谈到文化的问题，这趟水太深了，我还是不多说的好。这里面的因果关系，找起来比较困难。

研磨谈的是自己的体会，很实在。不知道你们公司有没有做绩效考核，有的话，如果你能结合在绩效考核当中的人与事，再深入谈一谈，就更好了。

木人

to bobo5588：好长时间没联系了，先祝彭兄近来顺心。这几天翻了一本翻译过来的书，一位心理学教授写的，其中一个章节讲的是一个实际的强制分布失败的例子。这一个例子，他跟了两三年。

像人力资源的很多举措，很多时候是没有那种立杆见影的效果的，对人员绩效的影响，的确是要在一个相当长的时间里才能体现出来。现在国内编写的大部分的案例，基本都在谈绩效管理体系的建设，基本没有能够从实际运用的效果来对体系进行评价，一个是需要时间，一个可能就是心态的浮躁吧。

所以所谓模型，还是免了吧。谈谈具体的例子，说说所见所想，就已经不错了。

to andyleau：“绩效考核对公司战略的支持与否更多的依赖于HR人员以及中层管理人员对此的理解、对公司高层指示的理解能力，因为很多时候中层管理人员的执行不到位就在于理解能力不到位。”

呵呵，我发起这个讨论，就是希望大家少一些总结，多一些具体的例子，您要是能把具体的事实讲的仔细一些，就更好了。

另外，在企业初步导入绩效管理体系的时候，需要有一个强力部门把这项工作组织起来，如果HR部门仅仅变成“布置任务”的角色，缺乏强力的沟通协调能力，结果肯定不会理想。这也是我在上面的一篇短文当中表述的部分意思。

to chen18897：“对绩效管理，我深以为重，深受其苦……”，对家人们来说，就是想分享一下你的这段经历。

to donie99：你所指“实施过程中的沟通”，是指导入过程中人力资源部与其他部门的沟通，还是管理者跟员工的沟通？

to luqzhh：把考核的目的定义为对每个人进行公平公正的评价，这个观点有一半是正确的，一半是错误的。所谓正确，它的确是员工考评的一个目的，所谓错误，正是抱着这个目的，很多HR焦头烂额，钻进了死胡同。柳春鸣先生曾经写过一篇文章，绩效考评的人观点和事观点，非常精辟，建议一读。

说句实在话，咱们讨论的质量并不高。考核这个东西，没有什么绝对的对错之分，所以希望大家能够敞开心扉，分享一些自己亲身经历的具体的事情，无论是HR还是管理者，或者普通的一员，只要是工作的人，应该都会或多或少地接触过考评。

不提倡蜻蜓点水的评头论足，热烈欢迎您讲述自己的故事。