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1、集团和业务单元关系从理论上是理顺了，但我们知道在实际操做中并不能如上述那么简单，需要顾虑的也很多，甚至很多时候战略之外的因素占据了主导地位，比如老板个人特殊的需求、公司特殊的资源（这种资源往往不可言说但在某种意义上来说具有决定性意义）等等。所以在做战略规划的时候往往感觉：集团战略和业务单元战略似合似分；理论上的平衡点和实际操作的平衡点之间往往差距太大……所以上面有个同学说“同意楼主！我也是搞战略规划的，有时候看到各个单位的战略规划觉得很好笑，基本的逻辑结构都不知道。”我不觉得这个有什么可笑的，战略规划不是服务逻辑结构的，只要有效，有指导意义，什么样的都可以。而且事实上，抛开所有顾虑，我们做出来的一套真正有效的战略规划，可能真的是没办法按照“基本的逻辑结构”来组合的。 2、偏差。理论上控制很容易，但实际操作起来太难，除了主观人为因素外，客观因素也有很多企业是没办法把控的：看看各证券公司专业的分析师对中国经济大形势的把握吧，事后证明有多少是对的？但我们在做战略规划时，往往就是引用他们的报告或类似的报告作为前提和基础。 | 
