《中国人的管理逻辑》自序

古董

　这是我的第二本书。我的第一本书是《永不消失的责任----企业组织“责任守恒原则”》。

　　写书似乎总是会遭遇到不如意的心情。在写第一本书时，感觉自己缺乏基本的理论修养，仅仅是凭借个人十余年小企业主的经验和感悟，在表达我对企业管理的看法，所以缺陷与不足自然可知。当我写这本书时，遭遇到了更为不如意的情况，即我选择了一个如此“庞大”的题目，完全可能出现内容无法支撑题目的尴尬。

　　事实上，我一直小心翼翼的避免掉入“宏大叙事”的陷阱里，尤其是对于管理学这种“行”大于“知”的学术学问来说，往往微小的断面或角度选择，更有现实的管理意义。但我还是“掉”了进去，原因是中国的传统商业管理，几乎没有独立性的管理问题，而是环环相扣、相互支撑、互为因果的关联性关系。

　　就如同中国传统管理所恪守的“德才兼备”的人才观，支撑它的是“以义制利”的商业价值观；而实现“以义制利”价值成果的途径，则是依赖于“内圣外王”的组织制度安排。这其中，丢失了任何一个环节，都会造成管理逻辑的断裂，因此，任何独立性的看待中国传统管理的做法，都可能是肤浅而幼稚的。

　　二

　　事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”----这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。

　　在特定环境下仅仅对于个别企业有效的解决之道，仅仅是一种个人智慧----在中国，这种个人感悟式的“管理智慧”，可谓多如牛毛，但它与管理学意义上的普遍有效，是截然不同的两回事，因为它的管理成本非常高昂，常常是以个人失败经验为代价，所以不值得称道。我想说的意思是，我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。

　　糟糕的是，中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常情，就会成为一句空话。

　　更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起----它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论？！

　　中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现----这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个人修养来说，有助于举一反三总结经验教训；但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里

　　三

　　我在这本书中所做的主要工作，就是试图将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来；将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，区分并剥离出来----这种区分是从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：

　　1．“管理人”与“管理组织”，并不是一回事----当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的//特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。

　　2．“信任个人”与“信任制度”，并不是一回事----当“信任”发生在个人/人格/熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人/陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作，成为可能。

　　3．“个人利润”与“组织利润”，并不是一回事----当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。

　　4．“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事----个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。

　　5．“个人基业长青”与“组织基业长青”，并不是一回事----“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。

　　6．“个人价值观”与“组织价值观”，并不是一回事----管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观，替代了组织的商业价值观后，就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分的尊重组织。

　　四

　　在梳理和区分“个人”与“组织”的六种差别和不同中，难免搀杂进我个人褒此贬彼或非此即彼的倾向性----我不希望这些“倾向性”影响读者，因为我无法保证这些褒贬观点本身的正确性，事实上，这种梳理/剥离/区分的行动本身，比区分后的褒贬观点更重要。

　　假如你是一个老板，那么，当你习惯于依靠个人能力、而不是组织能力获取利润时，未必就无法获得丰厚利润。但是，你必须知道的是，当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力，譬如获取一纸批文/一块土地/一项垄断等等而取得财富时，仅仅证明了你个人出色的人情练达与人脉关系；假如你学不会使用组织本身的能力，譬如产品/质量/渠道/战略等等组织能力，去征服客户或消费者，你就只是个获得个人财富的成功商人、而无法成长为现代企业家。

　　假如你是一个企业主，那么，当你习惯于信任周围的亲朋好友、而不习惯信任陌生的外人时，未必就无法获得有效管理。但是，你必须知道的是，你现在的习惯于授权给亲朋好友，是一种熟人信任、而不是制度信任，它只能是某种特定时期的临时性行为，否则就意味着你主动拒绝了不熟悉的人才；假如你学不会授权给陌生人的“制度授权”，你就无法超越手工作坊式的局限、从而无法走向建立大型组织之路。

　　假如你是一个企业家，那么，当你习惯于控制命令式的个人统治、而不习惯制度化的组织管理时，未必就无法获得井然有序的组织秩序。但是，你必须知道的是，你个人牢牢控制组织的统治能力，仅仅证明了个人控制能力的娴熟和地位的稳固，但却不能自动的带来组织利益的实现；假如你不能摆脱传统的个人统治观、从而走向现代的组织管理观，你就无法摆脱组织依赖个人的局面、从而无法实现组织的基业常青。

　　这就是来自六种“区分”本身的价值----不懂“组织管理”并不妨碍一时的赚钱，但是，却会严重阻碍企业组织的基业常青。现代企业管理理论，是解决企业组织的持续性增长问题、而并不是教人赚钱的各种技巧，一个代代相传存在了三百年的包子铺，虽然实现了长寿，但却并不具备现代企业管理的价值，因为它只存在而并不增长；同样，一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业，也没有现代管理的意义，因为它只增长而并不关注长期存续，只有如何实现“持续性”并且不断的“增长”，才是现代企业管理理论所关心的内容。

　　今天中国企业管理出现的种种弊端，常常被归结为制度缺乏的原因，而事实上，“制度”对于管理的价值非常有限，制度并不创造效率、而仅仅是制造公平，甚至于都没有确切的数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者更合格/更优秀----实际上，与其说今天的中国人对于“制度”充满了真诚的渴望，还不如说他们是面对“无能管理者”显的毫无办法/无可奈何，更为确切和真实。有理由相信，假如管理者是受到拥戴的优秀人物，组织成员会群起反对威胁“内圣”的制度。

　　事实上，中国企业管理的真实弊端，是缺乏创造出“组织能力”的能力。一个企业家个人敏锐洞察与把握市场先机的能力，即无法模仿更无法传承；而一个老板结交官员获取利润的能力，甚至都无法传给他的儿子。因此，今天中国民营企业的二次创业，常常选择从破除“家族制”开始，肯定是一个错误；或者说，撬动“制度管理”的支点，是起始于塑造强大的组织能力----当企业塑造出战略/技术/质量/品牌等等强大的“组织能力”时，它不但可以延续和继承，而且，在此时，制度常常不请自来，因为强大的组织能力，最终是以制度的方式被固化下来。

　　五

　　最后，我们需要这样更广阔的眼界：今天中国企业管理所遭遇到的尴尬和困惑，是中国社会整体性变革中所遭遇到的焦虑与迫切的一部分。

　　今天的中国无论看起来多么的现代化，实际上，中国社会整体尚未完成农业社会向工业社会的根本性过渡，九亿农民依旧是中国社会的主体。因此，今天中国各类组织的管理尴尬，其实是传统文明与现代文明之间的冲突，是传统农业文明和现代工业文明之间的冲突。西方社会完成这个过渡，使用了三百年的时间，中国却仅仅经过了二十年的时间。因此，一切都仅仅是一个开始，中国还有相当漫长的道路要走，中国需要的是“时间”。

　　因此，无论中国传统文化中埋藏着多么丰富的宝藏，首先需要做的工作是梳理和分辨中国传统管理思想的因果逻辑关系，并且需要现代的“组织与科学管理”的启蒙教育。事实上，曾经在传统农业社会中发出璀璨光辉的传统文明，在现代社会往往成为了阻碍进步的束缚性阻力，这意味着我们需要放弃某种情绪化的倾向，并且能够透过眼前的各种繁荣或缺陷的表面现象，以更加广阔的全球性眼光、到更加纵深的历史感中，来寻找解决问题的答案。

　　以上文字是为序。

古董

《中国人的管理逻辑》作者后记

当我写完这部书稿后，我有一种长舒了一口气的愉快的感觉：我似乎终于搞懂了长期困扰我的中国式管理难题的真相。

　　在此之前，一些非常典型的中国式管理问题，譬如“究竟是用人不疑、还是疑人不用？究竟是管理人、还是管理组织？究竟是德能重要、还是才能重要？”等等两难选择，将我折磨得痛苦不堪，似乎都对、似乎又都不对，管理成为了“公说公有理、婆说婆有理”的模糊状态，因此，最后常常是归结为一句很虚无的结论：只要是合适的，就是好的。

　　造成这种无奈局面的直接原因，就是中国传统管理是从“最高管理者”的角度看待管理，因此，中国管理就走向了如何做人、如何管人等等问题上去，而事实上，现代企业管理是从“组织管理”的角度看待管理问题，它所追问的典型问题是：组织利润来自哪里？组织效率来自哪里？等等问题，显然，这是在两种截然不同的层面上来看待管理。

　　我们会发现，中国传统管理并不关心“利润来源于何处？效率如何产生？”等等管理问题，而是想当然的认为：只要最高管理者是个品德高尚的圣贤之人，那么，效益和效率自然就会出现。我把这种状况称之为“管理逻辑的断裂”，即：如果一个最高管理者个人品德才能优秀，并不会自然的出现效益和效率----假如确实产生了巨大的效益和效率，那么，它也不会是来自管理者个人这种笼统的说法，在这中间，一定隐藏着中国人独特的创造效益和效率的方法，但是，它被掩盖起来了。

　　这让我想起了早年我做记者时的一个感受：当本月计划宣传主题是“承包制”时，企业所创造的利润成就，就被当作证据来使用；而当下一个月计划宣传主题是“主人翁精神”时，相同的数据再次被当作了证据来使用。也就是说，“事实成就”这个结果，被当作了证明事先设定“目的”来使用----显然，这种状况造成了严重的因果逻辑关系的断裂和错位，事实成就的真实来源和实现路径，就被隐藏在了结果之中。

　　二

　　在我个人看来，“中国人管理智慧”或“中国式管理”都是很坏的提法，因为看似精妙的管理智慧，常常成为了破坏组织管理的元凶；而所谓的中国式管理，则隐含着以地域为界限看待管理的误区。

　　事实上，全世界所有的企业，所面临着管理问题，都是相同的----一个是效益，另一个是效率。无论百年企业管理看起来是多么的令人眼花缭乱，其本质都是始终如一的围绕着这两个基本管理主题在进行。因此，在管理的初始问题上，并不存在东、西方之分；所谓的东、西方管理之分，其实是对于这两个基本管理问题的不同解释；这意味首先我们必须正确的提出问题，而并不是就中国特殊环境提出中国式的管理问题。

　　“利润/效益”究竟来自哪里？现代西方企业沿承至今的管理结论是：“利润/效益来源于创造顾客”----你当然可以不同意西方人的管理观点，提出譬如“效益来自做人的能力”或“利润来自于熟人关系”等等诸如此类的观点，但是，你必须提出有力的反驳理由，并且最终以实践证明你的结论的正确性；同时，你所提出的反驳理由和结论，不能仅仅在中国特定环境下有效，而是必须被证明是管理理论上的通用原则，否则就会成为狭隘的“中国式管理”。

　　“效率/绩效”究竟来自哪里？现代西方企业管理所得出的管理共识是：“效率/绩效来源于竞争与分工”----你当然可以反对这个观点，提出譬如“效率来自于主人翁精神”或是“绩效来自于员工凝聚力”等等看法，但是，你必须以理性/事实/数据来说话，由此证明你的结论的正确性。在早期，西方经济学的鼻祖亚当·斯密，已经用事实数据证明了“如果没有分工”，那么一群工人连一枚钢针都制造不出来；现在，你必须用事实数据来证明，“强大的凝聚力”能够创造出强大的组织效率。

　　这就是“管理逻辑”的价值，即：任何一项管理方法和行动的实施，其背后必定隐含着一个正确的因果逻辑关系在支撑；或者说，假如不是这样，那就将造成管理逻辑的断裂，并由此导致所期待的管理成果无法出现。譬如，我个人认为，“凝聚力”并不创造组织效率、而是创造组织和谐，事实上，和谐往往以牺牲效率为代价，因此，当我们试图通过塑造组织凝聚力而实现效率时，常常就会空手而归，原因就是中国人使用“想当然”的主观臆想式的逻辑，所造成的“驴唇不对马嘴”式的管理逻辑的断裂与错位。

　　三

　　这本书的缺陷与不足，在于缺乏破坏后的“建设性”，即：在区分与批判中国传统管理的缺陷后，并没有提出有价值的、建设性的观点。

　　这显然不是我偷懒的缘故、而是我个人的能力不足所致。事实上，对于中国传统管理的梳理和批判，本身就造就了这样一个管理悖论：中国传统管理确实存在着根本性的缺陷，但是，假如中国传统管理的真的一无是处，那么，就意味着中国人的管理只能跟在西方人的后面模仿。因此，正确的认识中国传统管理，应该是这样的思维：在中国的传统管理思想中，一定存在着对于今天来说有价值的管理思想，但是，它未必隐藏在以儒家思想为主流的管理中；事实上，在传统儒家主流思想之外，还存在着“诸子百家”的丰富营养。

　　我个人有这样一种模糊的直觉：中国人可能对于世界企业管理的贡献，并不存在于以儒家为主流的传统思想中，或者说，传统儒家思想在经过两千年的固化后，已经成为了现代社会和企业管理的桎酷，它的有效性仅仅体现在温和的、缺乏竞争的传统农业社会。我个人的感觉是：对于世界企业可能产生影响的中国人的管理观点，极有可能是隐藏在中国古代圣贤老子的《道德经》中；当然，这种个人感觉需要以严谨的理性的事实来证明，而实际上，今天世界性企业的管理潮流，已经逐渐的在证明了这一点。

　　譬如，企业组织的“基业长青”，究竟是如何发生的？早期的西方企业管理，一直认为“创造利润”是实现企业基业长青的保证，但是，当带着美好的利润而死亡的企业大量出现，这种因果逻辑受到了普遍的质疑。事实上，是“管理大师中的大师”德鲁克，识破了其中的假象----德鲁克大声的呵斥企业：管理的唯一目的是创造顾客，利润并不是管理的目的、而是创造顾客后的结果。德鲁克的这个观点相当深刻，因为它使得企业摆脱了面向自己的狭隘、从而转向了面向他人的责任承担。

　　但我相信，老子对于基业长青的认知，更为本质和深刻。在老子看来，“天长地久”的唯一理由，就是因为天地不自生，所以获得了永生----这是一个伟大而深刻的因果逻辑。实际上，德鲁克已经撬开了“利他性”的一个缝隙，因为“创造利润”的本质是为自己，而“创造顾客”的本质是为他人，但是，德鲁克仅仅是面向组织外部的顾客，而并没有从组织本身角度来思考，全面的建立一个“利他性组织”。在我个人看来，利他性的责任组织，可能是未来实现基业长青的正确之路；企业的“利他性”越彻底，意味着服务顾客的能力越强大。

　　譬如，组织成员个人创造性的成果，究竟是如何出现的？早期的西方企业管理，主要是通过“授权/激励”的方式来解决，给下属授权越充分、下属的创造性就越强，事实上，这是西方管理一种无可奈何的选择，因为自从“组织管理之父”韦伯，为组织设置了法定权力的组织模型，就意味着权力全部集中在了这种金字塔的顶端，权力下放只能依赖于高层管理者恩赐式的授权。实际上，这种状况也是从德鲁克开始，才得到了极大的改善，因为德鲁克提出的“目标管理”，绕开了授权这个难题，从“结果”回过头来看待管理，使得组织成员从压迫性的管理走向个性解放的自我管理，成为了可能。

　　在我看来，老子对于个人创造性成果的看法，更为根本和彻底。在老子看来，车轮正因为有了辐条的虚空，才发挥了车的作用；陶土器皿正是因为有了空洞，才发挥了器皿的作用，所以，“有”之所以能给人以便利，是因为它营造的“无”发挥了作用；因此，最好的统治者，人们觉察不到他的存在；最次的统治者，人们才会畏惧他。我们能够明显的感觉到，老子的“创造空间”和德鲁克的“目标管理”有着多么本质的差别，实际上，德鲁克所设定的“目标管理”，依旧局限于传统的权力型组织框架内，而老子的“创造空间”则是彻底的回归了个性解放的本原。

　　传统商人为什么往往很容易成功？原因是他们曾经与客户的距离最近，同时，拥有个人决策的最大空间，但是，当商人变成企业家后，他们就被层层相叠的组织结构，推到了金字塔的最顶端，由此，他们成为了距离客户最远的人，这种状况下如果不会授权，管理的糟糕状况是可想而知的----即然传统商人们曾经的成功，正是得益于“距离最近”和“空间最大”，那么，现代企业的管理者，为什么不学习商人们的传统做法，将组织成员变成一个个的小商人，将组织成员赶到离顾客最近的距离地点、给予他们最大的自主权？！事实上，在这方面，老子提供了大量的管理思想，从管理者个人的“无为之治”，到组织层面设计的“小国寡民”，可谓非常丰富。　　

　　四

　　最后，对于现代企业管理，我们应该这样持有这样的认知：如果将“管理理论”当作一个产品，那么，它的消费客户并不是学术圈子、而是管理实践中的“企业管理者”。

　　这个问题在中国解决得一直不是很好，管理理论常常成为抽象的学术观点之争。事实上，刻意标新立异的、美妙动听的管理观点，对于企业管理并没有实际意义。我们对于同一个管理问题，可以得出很多种不同的结论，但是，这些不同的结论，并不是以学术标准来证明对错，而是必须在实践中被证明有效还是无效，这也是管理大师德鲁克所说的：管理不在于知、而在于行。用我自己的话来说，假如管理理论不能真诚的为“客户”服务，那么，即使它听起来感人至深，它也仅仅是“正确的废话”。

　　我们应该以初生婴儿般的天真，提出一些最朴素的管理问题----譬如，为什么一线员工最敏感的感知着顾客需求的变化、最直接的掌握着客户信息，但是，他们却即无权力直接满足顾客需求、也不知道这些信息应该如何传递给最高管理者？为什么在授权之后下属面对顾客的需求，依旧显得无能为力；而组织层次扁平化之后，顾客信息依旧无法快速准确的传递到管理者手中？----面对等等类似的管理现象，我想，可能是因为我们深受传统组织管理观点的影响，深陷其中而无法自拔。

　　事实上，现代社会生活中出现的自由职业者、SOHU一族，给了我们这样的启示：他们个人的创造性得到了破天荒的发挥，他们的个性得到了淋漓尽致的表现----原因是他们摆脱了组织边界本身的束缚，他们开始为个人的兴趣爱好而工作、而不是被强迫着为组织而工作，个人兴趣激发了他们自觉/自愿/自律式的热情，而个人的理想/成就/抱负则成为了最原始的工作动力。这意味着“组织”本身，已经成为了限制组织活力的障碍；“制度”本身无论如何宽松与忍让，也不可能满足每一个个体的个性化需求。也许，传统组织管理的有效性，已经被挖掘殆尽；新的二十一世纪的管理，需要另辟溪径。

　　我想，未来更具活力/更加有效/更为强大的组织形式，应该是在未来、他者、空间、个性、关联、简单、无为等等关键词中诞生，也许，这正是中国传统文化一展身手的有为之处。

古董

TO 太子傅

当我们说到“授权”时，其实是因为我们现有的组织是权利组织。当我们说起“协调”时，其实是因为现有的组织部门边界被严格的限定。当我们说起“合作”时，其实是因为我们现有的组织是自私性组织。

于是，我们开始试图解决这些问题，但是，种种解决之道，却是在现有的框架内进行，所以我们非常辛苦，因为越是更深入的前进，遭遇到的阻力就越是巨大，所谓的管理悖论也越来越多。

我想说的是：我们将现有的组织形态，当做了一个正确的前提而毫不怀疑。实际上，个人目标与组织目标是否要统一？个人价值观与组织价值观是否要保持一致？等等问题，也许，它的正确性本身就值得怀疑。

实际上，在我看来，现代企业管理需要还原其本来真实面目。类似于战略、授权、协调、绩效等等词语，其实都是在破解现有组织的弊端，而并不是“本原性”的问题；当管理一旦回归原始性的问题，那么，这些词语就会消失了。当然，一旦本原性的问题本身被提出，就意味着问题已经解决了一半。

古董

其实，我们今天所遭遇到的管理困惑，很多都是来自于对原始性问题的模糊不清。

譬如人力资源考核问题，西方的绩效考核工具，非常明确的是考核“才能”，但是，中国人却提出了一个“德能”的问题，这个问题提出的本身，就令我们困惑，因为“德能”即不直接创造效益、又不创造效率，那么，德能存在于企业里的价值，究竟是什么哪？这样问下去，就会问到了原始性的问题上去。

当然，由于中国人缺乏科学理性的精神，所以，常常将“德能”当做了“才能”来使用，而实际上，德能并不能自动的转化为才能，这中间，存在着一个转化的过程，需要一些非常技术性的科学手段，但是，中国人不懂，所以，就将德能和才能混为一谈了。

古董

我最近经常在玩味一种个人的直接体验：当我早期处在组织边界之内受管理时，是我的个人能力和个性表现最差的时候；当后来我自己成为了组织的最高管理者时，虽然我的个性与能力得到了释放，但巨大的组织压力已经逐渐抵消了这种能力发挥；到了现在，当我完全摆脱了组织后，是我的个性与能力发挥得最好的时候，甚至可以说，我的个性淋漓尽致的发挥，可能会创造出大大超越我预期的成就。

这是一种非常有趣的感觉：我越组织越远，我的个性越是得到发挥，能力就越是变得强大起来------这并不是组织无用，而是带给了我们一种思考传统组织弊端，为未来创建更加有效组织的一种思考。

我们当然不会愚蠢到去解散组织，或者说，解散组织的想法本身，依旧是基于传统组织有形边界的思维模式。我想，我们都很聪明，会找到更能满足客户、适应变化的新的组织形式的。依我个人的直觉，新的更有效的组织形式，不会是依据有形的、看的见的组织边界来思考，而是可能出现在组织外部，即外部的“生活方式”，决定了新的组织边界。