[凭书悟道] 战略性控制观：精读《控制》

木人

最近一个熟悉的公司出现了内部斗争，董事长担心总经理的权限过大对自己已经形成威胁，开始通过安插亲信等手段，来逐渐削减总经理的权力，据说搞的鸡飞狗跳。也难怪，在很多中国企业当中，任用心腹是最常见的“控制”手段，采购主管用自己的外甥，财务主管用自己的老婆，不一而足。

对于比较正规的企业而言，计划和预算体系算是常见的管理控制系统。这一部分相信大家都有切身感受，就不多说了。近来流行的基于流程和组织的KPI体系设计，也算是这里所说的管理控制系统的延伸。

然而这两种控制系统似乎还不能解决很多企业“火箭式上升、雪崩式垮塌”的问题。现实当中，随处可以发现企业老总在业务发展顺利时信心极度膨胀，盲目涉足多个行业最终导致企业衰败的例子。是不是企业没有上述两种控制手段？是不是有了上述的两种控制手段就能够解决这些企业的问题？

韦尔奇说，GE的每一项业务一定要是世界上数一数二的；王石先生说，万科不做利润超过15%的生意。这算不算是一种“控制”？如果是的话，它又应当归于哪种范畴？

显然，我们需要更高的智慧，来看待企业的控制问题，套用个时髦的词汇，企业需要的是战略性控制系统。那么，战略性控制系统与传统的计划和预算控制系统是怎样的关系？它包括那些工具或手段？

先把问题搁在这，我们转移一下话题。记不得是哪位管理大师说过，二十一世纪该是中国管理智慧照耀世界的世纪。这句话也不完全算是恭维，最近出版的管理类书籍当中，好象都喜欢拿太极图来说事，即使没有拿太极图说事的由普华永道出版的《管理悖论》当中，也蕴涵着道家的“有无相生”的哲理。

深奥的问题往往表现为矛盾的对立统一。在这一点上，很多管理大家走到了一处。爱迪斯在《企业生命周期》当中研究的核心问题，概括起来就是一句话，企业如何在灵活性与可控性之间达到平衡？而西蒙斯在其《控制》当中开篇就提到，十多年前他开始撰写这本书时带着的问题就是：管理人员怎样在创新与控制之间保持一种平衡？

咨询当中，在很多企业可以观察到这样一种现象：企业的绩效考核表格当中有“加/减分项目”一栏，减分很容易理解，做错事当然要挨处分，加分就比较有意思，比如有重大创新等等。

有人认为，这样的栏目设置是有问题的，把本来很完美的表格搞的不伦不类，导致主观判断增加，影响考核的科学合理性。“存在即合理”，部分管理人员认为，考核表上的内容毕竟有限，如果没有这样一栏，那些在日常工作职责之外有所创新的员工，其贡献如何体现出来？

甚至还有的企业在表格当中增加“合理化建议”一栏，要求员工定期提出建议。姑且不论通过考核的方式来达到预期的目的是否合理，但是这种表格的设置，其实反映了企业运行当中的真实一面：一方面，企业需要员工按照既定的目标循规蹈矩的工作，另一方面，企业又鼓励员工不断寻求创新甚至作出必要的尝试。

传统的“控制”总与以下这些词汇相联系：自上而下制订战略、标准化与高效率、按计划产生的结果、实现既定目标及循规蹈矩。但竞争环境的变化使得企业面临太大的不确定性，在这种情况下，创造力与创新精神对企业成功变得至关重要。传统的“控制”观已经不能适应企业的需要，新型的控制观必须表现为一些看似相悖的要素之间的平衡，如自由与限制之间、授权与责任之间、自上而下的命令与自下而上的创新之间、尝试与效率之间等等。

企业运行当中，需要处理好的是哪些重要的相悖要素？一个战略性控制系统，应该包括哪些工具？

（待续）

木人

既然组织面临很多的不确定性，而在不确定性当中，既隐藏了大量的风险，也蕴涵着大量的机会。对于组织而言，既需要员工为实现既定目标努力工作，又希望在一过程中让员工拥有创新的自由。

Simons认为，控制系统应当能够帮助组织在这两者之间达到一种平衡。他认为，对于企业发展而言，战略处于核心位置。战略有四大支点：核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素。

要成功实施战略必须对这四个支点进行掌握，而这四个支点分别受四种系统的控制。这四种杠杆是：

1、信念系统，利用该系统鼓励和指导探寻新的机会；

2、边界系统，利用该系统为探寻机会的行为确立界限；

3、诊断控制系统，利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效；

4、交互式控制系统，利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。

有意思的是，Simons把这个系统跟中国传统哲学当中的“阴阳”观进行了比照：

“这四种杠杆利用2种对抗性的作用力，即一阴一阳，来实现有效的战略实施。按照中国人的哲学观点，我们生存的世界正是以这种阴阳的相互转换、相互吸引、一分一合所构成。这些控制杠杆中有两种——信念系统和交互式控制系统——产生积极和鼓动力量，即为阳：代表太阳、温暖和光明；另外两种杠杆——边界系统和诊断控制系统——予以约束和确保服从命令，即为阴：代表阴暗和寒冷。”

在对四个系统的概念有了理解以后，很多人可能会有这样的疑问：Simons是如何提炼出这四个系统出来的？

（待续）

木人

这几天忙着搬家。

Simons在这本书当中集了很多大家的思想，把握起来有些困难，本想把他写书时的逻辑给梳理出来，现在看来有些不太现实，有兴趣的朋友可以把书拿来直接读读。

木人

需要指出的是，Simons提出的控制体系是基于“信息”的控制体系，从控制的角度来看，直接监督到安插亲信直到社会文化控制等等，手段是非常多的。

在开明宗义提出完整的控制体系之后，Simons对企业当中存在的三大“对抗性态势”进行了分析。翻译过来的名词跟咱们传统的表述方式就是不一样，读起来会有些别扭，就像很多译书当中的“契约”其实就是咱们的“合同”一样，这里的“对抗性态势”，也可以理解为“主要矛盾”。

任何一套理论的形成都离不开对最基本的概念的定义，在定义主要矛盾之前，需要对主要矛盾存在的地方——“企业”——进行定义：企业是什么？Simons认为，从社会的角度、股东的角度、管理者的角度、员工的角度来看，企业的定义是不同的，因而也就没有必要追求一种唯一正确的说法，要承担不同的定义的存在的合理性。

企业的定义在不同的角度来看是不同的，因而在几个不同角度所看到的企业，其存在的主要矛盾也是不同的。因而Simons认为，在企业当中存在三大“对抗性态势”，即基本矛盾。企业的运行，需要处理好这三大基本矛盾：

（1）创造价值的对抗性态势；

（2）制定战略的对抗性态势；

（3）个人动机的对抗性态势。

Simons认为，企业存在的目的或理由，就是成员团聚在一起，充分调动资源，利用机会创造价值。在分析企业价值创造中的主要矛盾时，Simons显然沿承了巴纳德和西蒙的理念，他认为企业创造价值最根本的问题，就在于解决无限的机会与有限的注意力这一对矛盾，并使之保持平衡。

这一点对于很多正在进行或者将要进行多元化发展的企业而言，就有着重要而现实的意义。

（待续）