董事会如何招聘到合适的CEO

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（文章来源:http://www.12reads.cn/25431.html）良好运转的董事会并不认为CEO是超人，或是具有能够一夜之间改变企业命运的神秘能力。但是正像大多数公司的故事一样，合适的CEO在实质性的战略决策、象征性行动以及关键活动等方面存在巨大差异。作为一名曾经三次担任CEO的多家公司的董事，贝斯蒂?阿特金斯（Betsy Atkins)可以证明近年来董事们学到了很多关于如何招聘CEO的技巧。1998 ~ 2000年，从外部候选人中甄选新CEO的比例从7%上升到了 50%。但是公司也发现，外来者也并不是像他们所期待的那样都是包治百病的灵丹妙药。这使董事会转向努力从内部提拔，而不是从外部雇用能力超凡但未经证实的CEO。



　　战略地图：识别实施杠杆和价值创造活动

　　无论在外部还是在内部进行甄选，董事会必须在对CEO能力及CEO应具备什么素质的要求上达成共识。在捜寻阶段，董事会必须对于领导形成一致的看法，并就企业的战略要求及其所需的战略变革程度达成一致。如果某些股东担心新领导变革的动作过于激烈，或自欺地认为新的CEO将成为企业的救世主，那么捜索工作从一开始就会受挫。 董事们应能够评估内部或外部候选者的热情、令人信服的实力以及领导能力。一种开启搜索和甄选过程的方法是将企业战略地图示为具体的战术和长期的运营需要。好的董事会的继任计划是对于如何使CEO和高层管理者推进组织变革的具体方式的系统思考。尽管CEO仅仅是组织架构中的一个组成部分，但却明显影响着企业执行、监控和激励价值创造活动的方式。而企业选择哪些价值活动作为重点和如何完成这些活动，是竞争优势的基石。由于大型企业逐一执行着许许多多相互关联的价值创造活动，即使是最负责任的董事会，特别是拥有外部独立董事的董事会，很难清楚地理解这些活动创造价值的途径，更不用说新任CEO如何影响企业的成功。

　　为了做到这一点，董事会成员需要深入挖掘并提出尖锐的问题。董事会还必须开发出更好的途径，从而系统地获取企业如何创造价值的具体信息。近年来广泛的研究表明，40%的董事对于企业的价值创造过程不甚了解。随着董事会由顺从的合法委托人转变成为被授权把捤战略重点的机构，前述问题对于良好的公司治理来说是一个关键性障碍。考虑到信息往往是从高层管理者传递至董事会，因而信息缺失并不令人感到吃惊。例如在许多公司中，厚厚的市场数据和分析报告要到董事会召开两周前，才由CFO编写好交给董事会成员。试问有多少位董事会花时间或有兴趣研究这些厚厚的资料？这些无法深入了解的信息如何能帮助他们理解价值创造过程呢？

　　为了弥补董事会成员对于公司情况了解的不足，许多研究董事会治理的专家表示，董事会应该在一个更髙层次上描绘企业的战略，这样他们就可以清楚地看到为什么以及如何执行某项特定的活动，从而帮助企业在多个关键维度（财务、顾客、运营与研发）上实现既定的目标。战略能够展示出员工保留率、 对顾客需求更深理解、顾客忠诚度的提升、更高的边际收益与盈利水平等诸多要素之间的相关关系或因果关系与路径。



　　平衡质化和量化因素

　　尽管有许多量化的CEO能力测量方法可资利用，例如股票价格历史数据或背景经历等，但是对候选者可能取得的成功影响最大的特征是那些质化的软指标。阿特金斯指出，董事会需要评估候选者的热情、令人信服的实力以及领导能力。阿特金斯承认，在这一问题上她的个人经验与她在南方健诊公司（HeaUhSouth)堉事会的短暂任期密切相关。这是一家从事外科诊疗与康复服务的国内连锁诊所。阿特金斯进一步回忆说：“该组织的CEO理査德?斯克鲁士（ Richard Scnishy)强有力的作风给人留下了深刻的印象，其中某些东西深深地触动 了我。”她是对的，自从2003年开始，有14位曾在南方健诊公司供职的员工，包括其所有5位前任CEO都曾为他们所遭遇的欺诈罪诉讼而辩护。斯克鲁士遭遇了85次起诉，包括欺骗、共谋、洗钱等。从这一经历中阿特金斯了解到，富有魅力的明星CEO的领导风格与营造一种公开的环境，同时打造一支充分授权的管理团队并不一致。

　　阿特金斯在朗讯科技的工作非常出色，而该公司的董事会聘请了帕特?陆思博（Pat Russo)担任CEO。认识到朗讯正在经历着剧变，且需要一位令人鼓舞的、高度诚信的团队打造者去稳定和重构公司，于是董事会开始寻找拥有这些领导力的质化标准的CEO，这也是他们选定陆思博的方法。

　　由于这些经历而变得更加精明的阿特金斯确信，在评估候选者时，董事会成员必须对其与公司董事的社会关系进行评定。她指出：“仅仅依靠正规的演讲与讨论来决定CEO的聘任是错误的”。与个人谈话交流, 可以对候选者的个性有意外的了解。阿特金斯指出，一位专心的面试者可以发觉重要停顿中的细微差别，而这些在我们常用的书面介绍中是不明显的。毕竟，领导力是个人行为、行政技能、人际技能与判断的集合体，这些大都超出了正规的设计。在社会接触中，我们可以更容易地去问一些开放性的问题，例如，“工作中最令你骄傲的事情是什么？” “你曾经面对的最大压力是什么？” 一个经过良好训练的董事能够发现，候选者是想要通过建立团队来实现目标，还是喜欢单独行动。“这些特性根本无法用电子数据表格来分析。”

　　阿特金斯还认为对于董事来说，亲自去做侯选者的背景核査要比完全依赖别人的信息更重要。她并不是不相信这些猎头公司。“只是他们很明显有一种通过雇用决定来结束交易的动机，而不是就侯选者的情况展开持续地争论。”