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楼主将最重要的忘记了，他们的薪酬是怎样计算的？在怎样的水平？人都是趁利的——当然这利不一定是指金钱，但就目前来看，金钱对绝大多数的打工者来讲还是有着不可替代的地位的。 1。 考虑到部门主管是从员工做上来的，而且有十几年的资历，他们的经验、技术水平都是无容置疑的，而同样他们也在公司里累积了很厚的人脉资源。在这情况下，建议：引入新人，打破目前这种平衡，要求这新人需要有技术、有同行业经验。 2。薪酬改革，将主管的利益与员工的利益牵挂到一块(甚至可以将技术工的也牵扯到一块），将主管的薪酬与产量、质量挂钩（目前公司哪些问题是最迫切需要解决的就与哪些连起来），同时改革时一定要记住，改革是为了调动员工的积极性，改变目前这种现状，可不是为了“锯台脚”，因此，改革后各人的所得一定要比目前所得高。 3。这些主管在公司已经做了十几年，应是对公司各个部门都有一定的熟悉，他们怕有人抢了他的位置坐，我偏就要让其坐不安稳，开始吹风，不停吹风，要岗位轮换，至于日后换不换是一回事，但我要的是让他们有危机感、有压力。 4。如果工伤确是因新员工没有受过培训而引起的，那这好办，那就培训吧，因为照他们的现状来看，生产还不是满负荷的，培训应是不会出现说抽不出时间、精力难以维继这样的事的，另外，培养一些多能工，不仅仅是某车间的，是跨车间的，这样，可以跨车间进行调度。对了，培训的组织由行政人事（人力资源？）部进行，讲课则由那些多能工、技术人员、主管、经理之类的，对讲课的人额外付费！实施培训制度的同时，操作工还是从公司内部（如杂工里的？）寻找，因为这些人在公司里呆过一段时间，对公司的一些工作内容已有初步的了解，也已公司现有的工人建立了一定的感情基础，会容易上手会更容易得到其他人的帮助 5。针对不同的产品，列明需检验的项目，一项项的列清楚，QC就根据这些项目一项项的进行检查，要求首件出来后，必须经QC签字确认后才能进行批量生产，制定相应的奖惩制度（这个奖惩，要大家看得起的才行，一毛八分的，有倒不如没有，徒浪费人力），看谁还敢乱来。这样会带来很大的困扰，但乱世就得用重典。 6。至于客户对产品的要求，我不清楚他们具体是怎样做的，应是会有人将其演绎成公司的生产要求然后交到生产部的吧？为了防止生产部出错或是不为，可将这份东西（生产指令？生产单？不知他们叫什么了）再给回一份有关的业务（核对作用，保证指令的正确性），一份要求必须到达生产现场，跟随生产流一起流动，直至出成品（确保指令没有中途变样）。 | 
