[管理‖综合精华][原创]我公司的一次组织变革，请各位指正

岚裳

以下是引用hohuiyi在2005-11-18 18:32:47的发言：

一、上文所说这家公司的现状如何？

二、本人在内地一家小公司任行政人事部经理，在薪酬水平没有较大的竞争力的情况下，在设计业务人员的工资时，有意增加了级别，给予不同的底薪(非管理级别，相当于部队的军衔)，目的是让员工有一种向上晋级的期望，请问妥否？

三、关于生产型企业，针对不同的地域业务类型并存的状况：开拓型、过渡型、守成型并存的状况，在薪酬设计方面有何高见？愿闻其详。（个人的意见是底薪一致，考核与提成比例有所区分）

四、另外，针对外派的业务人员，制定的考核指标比较难监控，如果不考核又觉得管理粗放，有没有好的办法？

真心请教，拍马的话就不说了！

[em04]一、已经转让给别人了，原班人马全换了（还好我溜得快），老板现在又重新回到八年前，租了一个小型的写字楼，一边当住房一边自己做生意，有的时候，我很佩服他，但是我觉得公司之所以走到这一步，和他的个性脱不了关系，但是，走出去的人，都无颜以对他，我们中大部分员工从这家公司都学到了谋生的技巧，蛋，最后我们一起放弃了它。

以下的问题我只是提出建议，因为生产型的业务类型我只是在前几年接触过一些，但是他和商业的业务还是有所区别的，比如，商业的业务可能比较看重短期利益，另外，要区分的是，你所在的工厂，业务员主要是做哪些工作，有的工厂，比如玩具厂、五金厂，他们的业务是与其他公司谈单，讲究的是长期合作，所以在薪酬方面，以底薪为主，提成为辅；有的工厂做的是快速消费品或是自己有主营产品摆在商场里卖，如经营鞋类、生活用品类，和商业企业的操作差不多，讲究短平快，那在薪酬方面，就要以底薪为辅，提成为主，你的工厂属于哪一类，先要区分开，不然，不敢妄言，否则会被人扁。

二、薪酬没有太大的竞争力，业务员的等级设计

这个的话，我不知道你所设计的薪酬级别，最高级和外面相比有无竞争力，如果有竞争力的话，那么这种方法还是可行的，但是分级制，我估计在工厂里，会出现的情况是：易上难下，也就是说，他现在是这级别了，通过努力晋了级，晋完了就不努力了，但你要降他的工资，他会很难受。

其他的，还是需要看您所在的工厂到底是属于哪个类型的才行。

LINBIN8686

楼主写得很好，同时也有很好的执行力和大局观。良好的结果就是良好的执行力的体现。从整个帖来看楼主的对事情处理的手法还是比较温和和人性化，希望制度的调整能够治心和治根。单从整个制度而言，都存在山高谷深的两面性，因此我认为适合的就是最好的，楼主如果能将调整后良好的结果与调整前的情况有个量化的对比可能效果会更明了一些。

sharptooth

岚裳jj强啊，看来是先有了较丰富的实际操作经验进而又通过学习形成了自己完整的理论体系，个人认为凡属此类都是不可多得的人才，也正在朝这个方向努力。我现在也正面临和你当初类似的问题，如果有时间希望能讨教一二，方便的话留个联系方式吧，QQ或者邮箱，我的QQ：10972023，邮箱：sharptoothchen@126.com

homeland

在我认为，任何公司的变革对与错，不是当时任何人能随意说的，主要看你对你设定的框架和制度的执行力。

你对于原公司的改革也算比较大了，6个月也算是如期交付，呵呵，说明你的交付能力很强。

遗憾的是你没有监控执行下去，所有的改革如果没有执行，不通过现实状况去检验，谁都很难说它是否是正确的。所以，我认为你的改革还是没有完成，这也就为什么越往上层，跳槽之类的人事变动就越少的原因。

andy_xiao

我个人觉得你改革只是进行一部分，为什么你不能说服你董事长进行经营下去，进行战略规划的调整，制定一个长期的经营计划和目标，呢？因为在做商业贸易管理方面确实比其他行业管理都要简单．所以比较容易处理．不过从另一方面你的执行力还可以，但最关键的是老板的全力支持．．．．．．．．．．．

lora_wang

厉害，我只做过公司因战略调整裁员的工作，比起老兄的来，差距不小。有魄力。

yearwind

做得很不错~~~~~也谢谢你能把自己的经历跟大家分享，受益非浅哦

布达拉宫

不错,很有能力么,支持

codebla

好啊，楼主，有魄力

comacoma

感觉财务副总与经理的位置重复.

机构有了一些简化, 但变化主要体现在矩阵结构上, 这里描述得不很多. 矩阵结构的推行, 对项目经理的要求非常高, 也需要公司各部门领导的支持.

另外裁人很顺利, 不知道裁了多少, 补偿成本对公司的财务状况影响有多大?

这个管理变革的目的是节约成本, 并使留下来的人员和新聘人员更有效率地工作, 所以, 能让这些人员接受变革对他们有益处是关键. 从薪酬方案来看, 这个目的是可以达到的, 而且可以引导好的工作行为. 通过内审来评估变革后的制度, 也很精彩.

六个月内完成, 工作量非常大, 但方案还是信服的. 我想了解的是裁员成本有多大, 项目组织实施过程中有什么总理, 最后, 副总和总监们对变革的认识是否统一和支持.