大家是如何处理设备部门和生产部门的“矛盾"的

flying643

1. 维护的责任：点检由生产部门操作人员负责，需记录。其余维护部分的责任由设备部门负责。

2. 停线的责任：凡是设备出问题，都是设备部门的责任。每逢停线，由生产部门发停线通知单，清楚注明开始时间，和维修结束时间，需有设备部门给出原因分析，并由生产确认。设定目标，每月考核停线时间。

3. 另外解决办法：合并设备部门和生产部门为运作部或制造部；或划分几个小部门，负责某几个产品，组成team，同一部门后，可减少扯皮。

主要就是如何区分责任、考核。

flying643

这些是组织变革的阻力，解决办法因企业而异（权变），综合考虑企业的情况解决。

但是我觉得要理顺2点：从上层到下层，再从下层到上层。另外要重视沟通。

就是由大头儿领导，对各个层次洗脑，渐进地使所有人接受新方法。

比如我提到的方法“划分几个小部门，负责某几个产品，组成team”，可以跨设备部门和生产部门组成，指定team leader负责。他"暂时"向设备部和生产部经理一起报告，但必须有管理下属的权力，也就是说以前设备部门和生产部门的人加入team后只向leader报告。以后运作顺利的话，可以把设备部和生产部合并，那么leader就只向1个人报告了，避免多头管理的毛病。

flying643

应该不会，可以一个leader和他的team负责几块责任，例如1个由原各职能部门的1个人组成的团队可以管理2~3条生产线的所有工作。甚至其中的1个人可以负责几项工作—工作扩大化。每个工厂都会有不同程度的人浮于事现象，需要看中上层如何有效的组织和解决。

如果确实有人数不够的情况，可以1个人跨几个团队，但是需要这几个团队的leader有良好的沟通，以便掌握此人的绩效。