一位CEO的忧虑

书虫劳谦

       这位质量经理比较固执（有宋朝王安石般的执拗脾气），他当场列举了跨部门团队的种种优势！

书虫劳谦

回复 s5slean 的帖子

       网络世界让我们能这样方便、快捷地交流、沟通、互相学习！感谢栖息谷！
       上去看了一下，挺好的网站，或许日后会有机会在现场标准化改善、EHS等方面与S5S展开合作！

书虫劳谦

       其实“书虫”对现场工作小组的偏见是有历史根据的。

       让我们简短地回顾“工作小组”发展历史。在科学管理的初始阶段，工作小组当然是以各种未被归类的形式出现，不过美国国家航空航天局和北极星（Polaris）计划却为其赋予了正式的名称。美国国家航空航天局发明了特殊工作小组的结构，并在初期计划中发挥了很大的功效。这种结构在北极星潜水艇计划的成效凸显。工作小组的概念逐步传到产业界，慢慢被应用到几乎所有的事情上。到20世纪70年代，工作小组在大型企业已极为普遍，它本来的目的是要解决组织的僵化，但在不少企业并没有成功，反而成为企业僵化体系的一部分。

　　“书虫”对此感触很深，上个世纪的最后五年“书虫”是在一家大型国企度过的。这家国企当时也采纳了跨部门小组模式，并在一些大项目中积极推行。不过做法最终还是发生了偏离。这就跟国企的行政体系一样，工作小组发展到最后，自己也成为问题的一部分，不但充斥着繁文缛节和层层协调工作，而且未能以任务为导向。烦琐、拘泥、墨守成规的组织未将工作小组视为紧急行动的独立单位，而是使它变得一样的僵化无效。

        在后来的外企实践学习中，“书虫”确实一直没有脱离过“工作小组”模式，只是在不同公司用着不同的名称。这种跨部门团队的优势就在其充满着柔性与弹性，若一个企业能真正拥有开放、机动性，以项目为导向的环境，则项目小组成功的概率就很高，否则往往会旋即停止、甚至夭折。

       我们海峡对过，其实也很早就引进了戴明环与工作小组制度：
       團結圈：民國七十三年七月經濟部工業局「中心衛星工廠制度推動小組」成立。鑑於日本品管圈(Quality Control Circle簡稱QCC)從民國五十六年引進之後，歷經二十餘年，但普及情形不理想，仍依循品管圈精神，參考我國國情及民族性，以喚醒國人「團結」的意識為名，開始以「團結圈」推動。
         

书虫劳谦

       呵呵，今天早上，“书虫”有幸去B公司的装配现场观摩了一次较成功的CIP会议，生产班组骨干、技术、质量工程师、老外项目LEADER悉数到场，济济一堂。

    现场在对根本原因分析时，现场组长在层层启发下提到了防错需求，当问到第四个why时，核心问题慢慢浮现，对新员工的招聘质量、培训质量(现场谈到了宜导入“三明治式”培训方法）也提出了来自一线的看法与建议。

来自德国的项目leader在一旁观摩，双手插于胸前，显得很专注！

入厂刚一年的新员工，第一次面对白板但还是勇敢地画下了第一笔。

白板上的图例虽有些散乱与稚嫩，但这是一线员工与工程师们观点碰撞后的思维火花。

     现场CIP讨论会后，“书虫”对跨部门小组的模式产生了一种新的领悟，这种机制引导的好会把员工的价值扩散到“超越技术之外”的境界，因为它不仅在营造一种“以技艺为荣”的工作氛围，同时还赋予了员工提升自信色彩的活动空间。

书虫劳谦

回复 rona_g 的帖子

确实一代人只能做一代人的事，但我们只要能身体力行，敢于实践与创新，那“知我罪我，其惟春秋”又如何！

书虫劳谦

        引申“现场工作小组模式”的思考，“书虫”以为：
1. 让管理层走出办公室、会议室，我们公司里最重要的资产就是人，但每天各办公室一关上门，企业的资产就逐渐变小甚至趋于零，办公室就是一个枯壳。
2.  在不断的实验试错中拓展与优化团队成员间的合作空间（自由度），这比提升公司的的工作环境（公司的肢体语言）来的更为重要。
3. 好的现场工作模式应该是：目视化+走动式+精细化+柔性化=组织在变革、流动中不断增值。
4. 公司 CEO或是改进倡导者，应该将引导与掌控企业发展中的主要矛盾作为自己的首要职责。通过简化沟通界面（必须将组织内的沟通交易成本最小化），并将“管理执行力”最终转化为员工现场独立处理问题的能力。

书虫劳谦

       在对团队工作模式作深度思考的时候，“书虫”还记起了彼得·科斯洛夫斯基曾说过这样一句话：
     “文化社会中的企业不仅是一个生产工场，而且是企业文化和人们相互交往的场所。企业的经营目标应该是“文化经营”。 ”
     
     工作团队的时空观                                                                                                                                        
   
      我们或许会有这样的感受，在一个企业里你所切身感受到的企业文化，总会与企业表面宣传的文化不尽相同，甚至背道而驰。 请不要困惑，也许我们真的还没有回归到对管理基本面的认识。
      有诸形而形诸外，得之于心却未能应于手。
      看来，沉浸于“史料学派”的书虫，还得继续“上穷碧落下黄泉，动手动脚找东西”。

书虫劳谦

       一般理论对现场跨部门团队的新模式作了如下设计：

1. 原先的基层管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人。
2. 中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。
3. 由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
     

书虫劳谦

      记得在59楼“书虫”曾对“化学元素周期表”---情有独钟。感叹于自然界的美--这种讲究自然结构秩序的美！
      而今天在网上看到了以下六个著名公司的组织结构图，这种跨界的审美依旧能震撼人心！

       从图中我们可以看出亚马逊有着严格的等级制度；Google也有清晰的等级，但是部门之间相互交错；Facebook就像是一张分布式网络；微软则是各自占山为王；苹果是一个人说了算。最具讽刺意义的是最后的甲骨文，法务部门远远大于工程部门。


        随即，国内6家大公司的组织结构图也呈现上来，惊人的相似，风格各异却相互辉映，很精彩！


      而其中人类组织范式的内涵亟待我们去思考？

书虫劳谦

        引用一段百度札记：

         据推测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。

         然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。 功能式组织结构图 当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。

　　麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。

　　然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。 为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，那是一张树型结构的图表， 其根部代表铁路公司的总裁和高管层， 枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。

　　历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志（亦是人类文明的结晶）。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。

       在延伸一下相关知识，《组织设计杠杆》（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：

　　1.战略（战略决定组织结构）VS 结构（组织设计影响未来战略）

　　2.责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化）

　　3.梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络）

　　4.利己主义（关注个人） VS 组织使命（关注部门、公司）