（原创）戴明博士夜访书虫劳谦

书虫劳谦

一.戴明博士夜访书虫劳谦

W.Edwards Deming. In his quality crusade, Deming insisted that management accept responsibility for building good systems, the employee, he belived, cannot produce products that on the average exceed the quality of what the process is capable of producing.

20世纪最杰出的质量管理大师-爱德华兹-戴明博士

         “哦，你也在看彼得.圣吉的书”，当一位身材甚为伟岸的老者突然出现在劳谦书屋时，我正在书案边苦读《第五项修炼》。“在我去世前的第三年，彼得让我看过他的样书, 这应该是我生前仔细看过并比较赞赏的一本管理论著”。

        不等我起身相迎，老先生已笑呵呵地坐在了一旁的圈椅上，从眼睛背后深邃的目光来打量，这位老人好面熟啊。      

         见我惊愕的目光还在他身上游走，老者便自我介绍起来，“你应该认识我，你不是昨天还在你们公司的培训班上大谈我的管理14点吗，记得你们在做漏斗实验时还跑丢了一颗弹珠”。

         突然间，我摒住了呼吸。“戴明博士”   

        “是我，时光飞逝，记得上次主持“4日研讨会”距今已有20个年头了，很高兴，在大洋彼岸还有你这样的一位后生在延续我的思想，要知道，在今天的世上对我衣钵感兴趣的人已不多了”。   

          大半响，我才从惊愕中回过神来，“不好意思，戴明博士，喔，来点茶还是咖啡”。   

          “哦，中国茶就可以，早年我在日本经常能喝你们中国来的铁观音，特醇香提神”   

          “太巧了，铁观音正好有，请稍等”   

            彼此间，相视各饮了一口茶后。性急的他指了指一旁书架上的《丰田之路》脸上不经意间露出一丝诡谲又有些天真的笑。  

           “回顾我的一生，有两个时段，我现在印象最深，一个是我的青少年时代，我的家境并不宽裕，从小学起我就开始打工，比如傍晚时分点亮街灯，扫雪，去街道旅馆整理床铺，这样的生活一直延续到大学里。14岁那年我还干了件惊动乡里的事，偷偷报名当志愿军，后来在去墨西哥湾的路上因年龄不合格而被遣送回了家。现在想想还挺刺激的。另一阶段，你们应该都知道：我是学数学物理出身的，早年在费马和帕斯卡的基础数学理论上是下过功夫的。二战后的1950年7月，我在日本4大城市，讲授“统计与质量管理”，那时我真做了点事，亲手培训了日本当时最拔尖的21位企业家（据说他们控制着日本80%的资本），要知道当时”Made in Japan“可远不如你们今天的“温州制造”， 记得当时日本有个地名叫Usa,  是个偏僻的小村庄，但那挤满了大大小小的几百家企业，目的只是一个要能烙上made in Usa的出生证，这就是那时的日本。不过令人欣慰的是：我当时讲授的许多观点如今在日本被继承的相当好，相信有两个概念就在今天的中国，工厂管理者也基本都能接受了，一个是高质量可以降成本--两者并不矛盾，另外就是大多数质量问题的根源来自管理层而非员工”  

               “完全赞同您的真知卓见”  

              “年轻人，不急，我可不爱戴高帽子，不过日本人确实认真，他们对我的任何观点都能虚心接受，并认真贯彻于实践，非常地虔诚，当时我给他们讲，认真做，5年你们就可以赶上我们，结果4年多他们的产品质量就超过了我们美国”

     上个世纪50年代戴明给日本企业家讲授“系统模型”的讲稿                   质量改善的示意                                                                       

        劳谦一脸的虔诚让书屋里的气氛变的有些肃然，戴明突然话峰一转。

       “不过，你或许也听说过，我其实是个自命清高的人。很多人未必知道在随后的一段岁月里，我回到了我的祖国，却备受冷遇，有很长一段时光，我是在华盛顿特区一间地下室里度过的--寂寞地编著我那本讲义《4日研讨会讲稿》，其实我的内心与那里的阴冷、潮湿一样无人关心，尽管那时我在日本已声誉鹊起”。   

        “这也许就是东西方文化上的差异吧--西方不亮东方亮，不过，我记得从上世纪80年代起，您质量管理界教主的尊位在美国也普遍被认可了，福特CEO-Don Peterson还是您虔诚的信徒呢”   

        “这可要感谢一部记录片，(If Japan can, Why can't we?), 当时梅森女士给了我过高的赞誉，在反思美国制造业落败的原因上，对我在日本的工作给予了不恰当的推崇，导致我在随后的10多年间，到处讲课步道，“4日研讨会”盛况空前，不少媒体还尊我为美国企业管理之父，现在想起来还有些不安与恐惧呢--要知道这不是让我与美国钢铁业兼慈善业之父安德鲁. 卡内基比肩了吗，太有压力了！不过他的墓志铭可一直是我追随的信念- 用质量名词讲就是Benchmark，我早年曾经去祭拜过他的墓，墓碑上有一行字：这儿躺着这样一个人，他深谙如何将自己周围的人变得比他自己更聪明，  唉，现在自己也作古了，不过我可不敢自题这样的话”

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谢谢点评，质量第一是说给总经理听的，当然总经理们未必真的能践行。

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"我是学数学物理出身的，早年在费马和帕斯卡的基础数学理论上是下过功夫的"
戴明博士的强项是其“工程统计学的思维模型，那些起源于数学控制理论的知识点被他带到了日本，并真正活用到了质量统计学。

历史其实很有趣，像费马和帕斯卡关于排列组合的基础数学理论是两人在17世纪在某一年通过相互间书信交流来解决的。

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“这儿躺着这样一个人，他深谙如何将自己周围的人变得比他自己更聪明” 道出了管理的真谛：即管理是一门通过团队协作、搭建平台、使其不断挖掘潜力、施展才华的艺术。

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若方便，欢迎登录http://blog.sina.com.cn/911xf查看原文。

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          持续改善之示意                                                 戴明早年在日本作质量启蒙时用的系统示意图

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说到《The toyota way》，若研习精益生产及体悟戴明管理哲学之真谛，另外两部经典书必须要研读的:<the machine that changed the world><Lean thinking>。

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其实戴明管理哲学与日本本土管理学说是一脉相承的，如后来的大野耐一、石川馨等。

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戴明著名的漏斗实验--在游戏中揭示了对系统过渡干预的后果。

举个实例，其实近几年央行在一天到晚地调息，指导行业价格，表面上看似乎很细、很频繁，也很必要，但老百姓的感觉却越加繁重、调控结果是积重难返！其实社会体制、经济结构的调整比结果调控更重要。这好比这个漏斗位置你调整的愈多、弹珠掉地点的结果会愈离散。毒品走私、贸易壁垒皆同此理。

四日研讨班》上的红珠实验展示了员工在系统中工作，而管理层在系统上工作。很多改进在员工层面是无能为力的

      “戴明博士，恕我冒昧，我一直有几个问题想请教您，不知今天可否面赐一二”。                                                                                       

      “当然可以，只管说，很高兴能成为你的忘年交”。    “首先，我一直有一个困惑，德鲁克先生在上个世纪50年代提出的目标管理(MBO), 即结果导向是企业评估绩效的科学依据。这些年在中国市场很火，我现在供职的一家德国公司前年起也搞起了部门经理的MBO,年初设定目标，年末考评，个人、部门成绩三六九等，还实施末位淘汰制呢？而在您的理论体系中是极痛恨目标管理的，您觉得问题的分歧到底在哪里？                             

       戴明的眼神刹那间变得有些凝重，他顿了顿：“是的，在很长的一段时期内，鄙人与德鲁克先生是水火不同炉，因为我很清楚，目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。我知道，在你们上海，现在CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！后来我与德鲁克先生间曾多次交换过意见，应该说他的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，我们的观点是管理的两面，对立而互补。当然，在中国，我有所耳闻，现今学习德鲁克的风气很盛，书店里解读德先生的书籍比比皆是。唯一我想提醒的是，每个国家文化底蕴不同，参照的方法应该因地制宜，只要适合自己就好”。   

       “说到底，（质量）管理的真谛是研究如何针对人的内心开展持续改进活动的各类方法与技巧的集合。而在工程方面是实际的唯物即可以换成有价值的效率”。他又补充道。

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       我边听边拿起桌边的《第五项修炼》，“戴明博士，您的见解与这本书的不少观点很是默契”，       “的确如此，这本书我还写过评语呢，可以说彼得将我的思想做了很好的注释和发展。我很欣赏他”。  





     第五项修炼的知识结构     著名的观察因果循环



     美国“反恐”为何越反越恐的系统模型（两组对手各自"线性的或非系统的观点，相互结合构成一系统，即相互影响、相互作用的一组变量）。

         “因为在我晚年时我一直在思考一个问题，那就是为啥很多职业经理人未能按“4日研讨会”上的思路去实施质量管理，通过与彼得的交流，我感到是人们的习惯性思维在作祟，不少人在学校里就学会了如何去回答老师的问题，并沿袭这种思维方式一直到职场，正如我晚年倡导的：“如果我们不改变流行的教育体系，就绝不可能改变现行的管理体系”，这俩者是一脉相承的”。