项目回顾
本项目从年前初步定案及年后具体操作思路和 运作模块以来，客户对年前所接受的指导、有很大的变化，原因在于他们认为以信贷为枢纽的商业模式运营缺乏实操性，不大可行，就近的包括租赁和融资的丰富、可以作为试点来做。
对从营销策划和推广上要效益，在营销供应链谐作上综合提升，通过营销人的技能和素质加强等提升效益、公司内部高阶有一些差异看法。
董事长；X总，对于销售公司过度到营销公司持肯定态度，先由我们代为营销积累，逐渐过渡，也是认可的（目前比较符合实际）。他认为重点还在于渠道精耕，服务体系建设和规范，比较重要，专卖和4S店模式，完全可以通过渠道规范管理来体现。对设立高级公关，成立合资公司的模式，不是太热衷，只是说具备有合适的人时候，在中天做得不太好的区域，可以尝试，但不愿意投入太多资源。
比较认同电视广告投入，目前包括销售公司X总，正在商讨是不是在中央电视台上面做广告，具体的就近定下来。
副总裁；X总，比较偏重于销售人力资源促进，脑子里比较传统一些，没有太多营的概念，这些方面还有待分几个步骤影响和达成一致，好在每次跟他的交流，都有一些收获吧！不过，市场要实行的对策，他也支持，他要看效果。
销售公司；X总，思想还是比较开放，能够接受新的市场操作方法，比较好沟通，对我们近期的操作和效果还算比较认可吧，大家还是比较看好今年的市场的。
其他人；研发X总、生产X总，基本上能够配合工作，也能够接受相应的沟通方式，目前对包括办公室人员、各方资源的调度，还算游刃有余吧。
客户理解
公司从上至下对于咨询还是比较认可的，也都能够支持咨询工作，只不过 对于我们人员多次调换、各阶层颇有看法（故，人员要谨慎、踏实一些）。再则，今年项目时间来得晚一些；现在定了，不需要再讨论，他们的意见。
目前，销售公司上至省区经理，下到销售人员，他们都希望给予他们更多的帮助，营销理念、技能、实操技巧方面，希望都有很大的提升空间。 目前销售公司的营销体系、销售政策、 绩效管理，零零散散的，需要从渠道管理、销售管理、服务系统管理，绩效管理上面去结构化辅导和系统优化。他们粗框惯了，不适宜一下子拿出很系统的东西执行，可以结构化之中包含很关键的部分，再逐渐细化，这个分两步走会比较合适，也比较容易落实。
就近工作
我们就近的工作性质，是以实际辅导为主，文案引进为辅，销售公司有的都是以销售指标数据考评材料，有零散的部分服务条款、有部分销售人员行为规范，仅此而已；一个以渠道经营为主要盈利模式的企业居然在渠道管理的条文上找不到只言片语，没有，我们就只好帮他们设置，在设置中。
同时，就品牌述求的文字组合上在筹备，虽有主题，但还在斟酌。
对于网络、POP设计等同时在开展，针对他们各部门有思路，没有、或者不习惯做项目计划情况，督促他们理清思路同时，还具体化要求他们把全年目标分解、把关，其中包括重点区域采取具体办法等。
目前由于市场人员都没回到公司，只好这次绩效会期间，就市场所有的核心区域、主要产品、促销方式，支持要求等落实下来。
项目策略
我们策略针对目前公司现状基础上，如何提升绩效为出发点，在迎合X总对营销策划认可基础上，通过电视宣传、网络、座谈话推广等、从这几个方面要产生绩效提升效果。
目前销售人力资源提升还是有比较大上升空间的，这个是在比较传统的经营方式上要效益的同时；对于商业模式组合与合资公司组建，分2-3个步骤来推进，就近优化内部系统同时，再沟通促进，先把试点做起来。
目前辅导主要是三个方面，一是，通过品牌定位提升品牌形象同时、结构化协调达成系统化市场管控提升绩效，最后、通过人力资源的技能和素质提升增进绩效。
具体操作；
对公司的辅导是；实际点到点指导和要求为准。文案产出为辅。
已有的、优化和添加，没有的，结构化增进，逐渐流程和系统化，比较符合现状，也比较容易实施到位。
应几个省区经理之邀，已应承从3月中旬起，他们搞座谈会的时候辅导性参加，在前期必要的内部协调以后，逐渐进入市场一线实际指导。
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