告诉你一个真实的“绩效考核”（系列）

木人

结束语

企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？

大多数的培训和文章都在围绕绩效考核的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效考核的困惑，主要并不来自于绩效考核的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。

各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞的头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……

当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾的焦头烂额的问题。这一系列八篇文章，正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的绩效考核问题进行思考，从而破除这样一些“伪问题”。

企业当中各种对立面和矛盾的存在，使得决策结果永远是“满意解”而非“最优解”。如果取企业的一个“切面”，你所能看到的并非如平滑如镜的湖面，而只能像到处冒泡的火山口。被问题包围和煎熬，是管理者的宿命。

在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。我的朋友古董先生说的非常好：“做企业是实在的谋生和生活，即不可能找到实现理想的一个实验场，也没有什么浪漫或伟大成就的事情发生，痛快、浪漫、成就这种东西，都是事后回忆时才慢慢感受到的。”

因而本系列文章并不期望为大家提供又一种“灵丹妙药”，如果你能够从文中得到一些启发，就足够了。

        An end is another beginning.

木人

忍不住再多说两句。在文章当中我主要想表达四个方面的观点：

一个就是，“错误的不是答案而是问题本身”。之所以一再重复这句话，是因为我认为这句话对于很多陷入绩效考核泥潭的HR们非常有价值。不仅是HR，那些曾经陷入“完美主义”误区的人们，都应当去读读民主与建设出版社出版的《如何做一个有效的管理者》这本书。

其次就是，组织目的与个人目的矛盾的不可协调性导致绩效考核必须在公平与效率之间进行取舍， 因而很多感觉到有问题的“考核的很多内容都是受外部环境影响而个人无法控制”其实不是问题。

“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”（巴纳德，《经理人员的职能》）

换句话说，结果导向体现了组织运作的效果原则，在这个过程当中，肯定会忽略一些公平，目前的KPI等工具体现的也正是“结果导向”的思想。

返过头来看我们传统的“德、能、勤、绩”的考核方法，它其实更主张“准确、全面地衡量员工对企业的‘贡献’”。从某种程度来说，它比KPI等方面更注重“人”。美世公司曾经提出“3P”理论：people、performance、position。并认为美国更注重performance，欧洲更注重position，中国更注重people。

这背后其实反映了一种文化的差异。

肖知兴先生在《制度与人》一文中是这样来描述张瑞敏在海尔推动的变革的：

“……张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国营企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平作正式评判者只有一个：上帝。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，乍一看，恍如回到“大鸣大放”的那个时代。但这里对某个人某项具体工作的否定不是对这个人的否定，本质上已不同于那个时代假公济私的“上纲上线”和个人迫害。”

涉及到文化的问题还是不要多谈了，说到这里是提醒大家，工具变化的背后有更深层次的内容。

再次就是，打补丁才是管理者真实的生活。在第六部分写了很多，有一个问题我想在重申一下，就是目前咨询公司提出的从战略出发、梳理流程、调整组织架构、重新设计人力资源管理体系等等这样系统的变革思路，对企业来说，可能是有害的东西。

系统思考并不等于系统解决问题。就自己咨询实践当中的体会，系统解决问题可能是一个危险的误区。但是咨询公司现在基本都在这么做。在AMTEAM上下载过远卓和科尔尼针对一家奶业集团的项目建议书的朋友应该知道，远卓提出的是系统的解决思路，从战略到人力资源；而科尔尼仅仅是针对营销提出了自己的解决思路。粗看下来，远卓的思路逻辑显然更完整，但从解决问题的角度出发，我认为科尔尼的更有效。

这个又有些扯远了。咨询顾问往往关注解决方案的逻辑严密和系统性，对于问题解决的效果往往关注的比较少。从很多问题的实际解决过程来看，问题的解决一定是“以点带面”的。所以别担心还有问题没一起解决，也别担心又有了新的问题，这才是管理真实的一面。

最后就是，对变革而言，需要采取一定的策略。“顺势而为”非常重要，这里面可能就体现了管理是一门艺术的特点，所以要概括出四平八稳的操作方法就很困难，细微之处见真功夫。

文章主要是为那些曾经或正在被绩效考核折腾的焦头烂额的HR所写。文章中的很多内容，算是自己的感慨。写这么多，不是为了解决HR在管理技术上的欠缺，而是为了澄清HR在管理意识上的偏差；不是为了提供答案，而是为了启发思考。

这里要补上我在结束语当中漏掉的重要内容。从文中引用的段落就可以看出，我应该感谢柳春鸣先生和古董兄。柳先生的文章往往直击问题要害，读来颇受启发；古董兄多年老板经历使得他对企业和管理的最根本的问题有着深入的思考和清醒的认识，在交流过程中一直在澄清和纠正我对管理问题的思考。

还要感谢灰灰兄。灰灰兄有丰富的实践经验，与我有强烈的共鸣，从中人网到栖息谷，灰灰兄对文章当中核心内容的准确甄别和评价对我是个莫大的激励。

管理无定式，送上爱因斯坦的名言作为结尾：

昨天被奉为圭臬的，今天可能会被抛弃；明天将被遗忘的，后天可能会被奉为圣贤。对此，我们能够做的，就是保持适当的幽默感。

木人

如果能够引起大家的共鸣，或者能够给大家一些启发，木人已经非常高兴了。像ene-energy 这样的褒奖，木人实在承受不起，有句话说脸红到脖子跟，我这都快红到脚后跟了。

还是说点正题。

古董兄说到的是一个很重要的内容，就是中国传统考核与目前的“绩效”考核的背后的文化差异。我看到的管理学者当中对此关注较多的，是IT经理世界专栏作者肖知兴先生（在咨询版曾经转过他的一些精彩文章，有兴趣的朋友可以到IT经理世界的网站上去看看）。肖先生在此问题上的基本观点，是推崇西方的普遍主义，而对东方的特殊主义传统持批评和否定态度（具体可参见其《长不大的烦恼》、《制度与人》等）。

我在前面的补充当中也提到，我国企业在考核时很关注“人”，而且很关注“德”，这与特殊主义社会的运行基础有关系，按照肖先生的分析，特殊主义社会很注重身份，以“觉悟”、“道德”等为基础；普遍主义社会以“契约”为运行基础。

“特殊主义文化传统的特殊之处在于人人都特殊，即每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。”（肖知兴，《长不大的烦恼》）

文化方面的问题，非木人能力所能及。肖先生的分析似乎很有说服力，但本身已经有戴上有色眼镜分析东方文化的嫌疑。前不久在书店翻书，好象西方某著名CEO特别提到该公司在选人的时候非常注重“品德”的例子，是否有物极必反的意味，不得而知。暂时当作问题，搁在这吧。

再回到绩效考核。斗胆揣测，市面上关于绩效考核的文章，有四成以上是咨询公司所写。在人力资源咨询领域当中，绩效考核也是咨询公司主要“业务”。咨询公司的“叫卖”和老板在用人上的遇到的种种问题，使得企业在绩效考核的功能上抱有太高的期望。

今天晚上在查阅肖先生的文章时，看到这么两段话，很有意思，引来与诸君共享：

“业界对管理教育和管理课堂的一些错误期望。好的管理学能教给学生的就是这些意料之外、情理之中的平实道理。如果你期望从那里得到什么秘诀、捷径、五个步骤、七种方法、独孤九剑、降龙十八掌之类，只要比照着做，就一定能成功的东西，那你肯定是要失望的。而且，如果有顶级大师、世界权威之类称号的人士号称他们能提供这样的东西，那么， 很简单，他们是和那些卖大力丸、狗皮膏的天桥把式、江湖人士没有任何不同。最好的情况，他们出售的是安慰剂，虽然与事无补，但也没有什么害处，你花钱看了一场捶胸顿足的表演，买了一个安心；更多的情况是，对狗皮膏的效用的期待耽搁了正事，结果是生意受损，业务下滑。简而言之，你受骗了。 在这方面，武侠小说对人们这种思维模式、思维惰性的形成要负很大的责任。很多人都认为《胡雪岩》害了一代中国企业家，其实，武侠小说的流毒远远更为严重。为了成为所谓的武林高手，一代又一代的企业人踏上了寻找《葵花宝典》、《九阴真经》的歧途，来个洋人就是布道， 听见哈佛就恨不得要拜倒在地。哪里知道，要练真功夫，根本无法脱离眼前活生生、血淋淋的实践。摸爬滚打、泥水淋漓，在庸常的琐碎中观察、领悟、总结、积累，才是成才的关键。 “百姓日用即是道”，泰州学派创始人王艮的名言，用在这里非常贴切。

我这样说，不是要贬低管理学这个行业，打破笔者本人端的饭碗。好的管理学者能够帮助人们更好地总结已有的经验，帮助人们培养自己总结经验的能力，从而让更多的人在更短的时间内成为更好的管理者。更重要的是，管理学者能让更少的人被那些天桥把式、江湖骗子所误导。在经济学界和管理学界，真正的高手是那种三招两式就能刺破江湖骗子的假把式的人，让江湖骗子下不了台，不让更多的人继续受骗。”

管理的改善没有捷径，并就是不断跋涉的漫漫长路；管理者在这路上摸爬滚打，也别老想着要多么“体面”。

木人

goldwing88兄对BSC的了解和认识很深刻。我在文章当中对工具的应用谈的比较少，而更关注其他方面的问题，有时间可以切磋一下。

感谢 ncw3703 ，你看的很仔细。但是我这句话表达的意思，是指西方企业的绩效考核体系设计有“合法”的要求，跟你下面说的基本没有关系。

木人

这几天项目上的事情忙的很，版里待的时间少了，惭愧。

win5m兄所引用的话，我不是非常认同。这种又想马儿跑，又想马儿不吃草的“目标”，是整个管理都在追求的，不是绩效考核的独特之处。

这几周因为文章引起的共鸣，认识了很多做人力资源的朋友，在MSN上和电话里的交流对我都是莫大的激励。

把所有的文章整理了一下，放在了资源中心，感兴趣的朋友，可以去那里下载，我在当中把文章里自己认为比较重要的语句特别标示了出来。

这一系列文章稍有思辨的味道，但缺少一些实际的案例，还有一些非常重要的问题，也没有点到。希望一段时间的实践之后，能够补上。