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大脑型组织-火车还是出租车？
铁路运输遵循严格的规定，列车必须在铺设的轨道上行驶，停靠的时间和站点都被事先设定好。与此形成鲜明对比的是出租车运输。出租车在街上行驶，乘客什么时候需要车？会在哪里等车？打算去哪里？司机事先无法知道。出租车的行驶，表面看似漫无目的，但却总能在最有可能揽到生意的地方出现。两者的区别是：前者一切按计划行事，以保证万无一失；后者必须在变幻莫测的环境中随时改变策略，以求得生存。
21世纪的组织更应该像火车还是像出租车？答案是出租车。20世纪我们提倡的是学习型的组织（Learning Organization）强调组织的学习与创新能力，认为知识创造是获得竞争优势的唯一重要源泉。知识创造来源于不断实践、不断冒险以及不断学习。与传统的"命令与控制"型组织基于资源的组织相比，学习型组织无疑是管理思想与理念发展过程中的一个重大突破。然而，21世纪，经营环境正在发生剧烈的变化，甚至企业创造财富的方式以及建立竞争优势的源泉也在发生深刻的变化。未来的商业世界将充满未知和不确定的因素。企业应该摒弃过于僵化、详细的计划，取而代之的是较少计划与较多灵活相结合的战略。这就要求企业成为大脑型组织（Minding Organization）。
什么是大脑型组织？
人是万物之精灵。人区别于其他生命就在于其高度发达的大脑。大脑的中心作用就是协调人体的各个机能，使它们相互配合，达到平衡和谐。因此，即使左手伸到脑后，右手也能抓住左手。
大脑型组织的运作原理也是如此：它是一个充满活力、有生命的有机体，它能协调内部的不同工作。其成员思想活跃、乐于奉献，这是大脑型组织发展的关键。这种责任与奉献精神来自组织的共同认识、共同目标。大脑型组织允许将错误当作是不断学习和探讨多种解决方案的机会，从而在无序与有序之间获得平衡。大脑型组织也制订一系列计划，以应付未来可能出现的不确定因素。但是，它更加强调的是应变能力。因此，在决策过程中鼓励团队所有成员的积极参与，鼓励以多向思维的方式考虑问题。大脑型组织相信，相互信任是人类充分发挥其创造潜力的基础。在无序的边缘上运行，组织必须转化成为有机体，而适应能力将起到任何审慎计划都无法替代的作用。
怎样成为大脑型组织？
要成为大脑型组织，企业首先需要确立共同的目标，这是任何组织成败的关键。
1994年1月7日，美国圣莫尼卡高速公路上的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使数十万人绕道上班，洛城交通因此受到极大影响。加州政府预计，修复整座大桥需要12-18个月，结果只用了66天就完成了。这一奇迹是如何创造的呢？计划时间的缩短、思维方式的改变、施工人员的素质，这些都是工程提前完成的重要原因。但最关键的还是各方达成共识、确定了共同的目标。政府官员为了显示自己的政绩需要早日完成工程；承包商为了创造更高的利润率需要尽早完成工程；工人为了尽早得到薪水也需要早日完成工程；附近的居民为了解决交通问题同样也希望工程能早日完成。因此，虽然参与工程的各方动机各不相同，但是他们的目标是一致的。也许参与工程的各方动机各不相同，但是他们的目标是一致的。因此，为了一个共同的目标，设计者、中标者、政府官员和施工人员形成了一支高效的团队，共同创造了奇迹。
所以目标对于一个组织来说是至关重要的。当人们清楚地知道组织的目标，并有着达到目标的共同愿望时，他们所做的一切就都有了意义。他们知道为什么去做，因此有时在不利环境下也能坚持到底。
有了一个共同的目标后，组织还必须提倡权力和责任平衡的原则，将权力和责任分配给组织中的每一个人，而不是集中在个别人手中。
就好象一个5岁的孩子在做手工作业，如果他把所有的胶水都涂在一个地方，这个作品肯定一团糟。只有把胶水恰到好处地涂在不同的地方，才能完成一件高质量的作品。有时候，组织中的每一个人好像都承担某种责任，但实际上他们没有被赋予任何权力。因此，他们唯一的责任就是听从掌权者的命令。要知道享有权力才能够承担起真正意义上的责任，权力起到的是胶水的作用。
大脑型组织的运行方式就像人体。这里设有若干局部控制中心，分别承担不同的功能，大脑掌握全局并作出必要的调整，但所有机能总是在同一个大系统的框架中工作。
例如，你突然遭遇一头豹子，此时你的战斗机能会直接启动去应付危机，而无需向中央控制系统请示，由它来决定是否考虑到你刚吃完午餐而应继续向消化系统供血，还是授权血液系统去应付目前的危机。如果经过复杂的请示系统，你恐怕已经成为豹子的午餐了。
同样局部控制中心也存在于大脑型组织。在这样的组织中，每一个负责某项工作的个人都具备应付突发危机的能力，善于用各种手段解决问题，改进整个系统的运行。与此同时，管理层不应花时间去解决基层能够应付的问题，而应把更多的精力放在子系统的协调上，并谋划未来的变革和发展。
要实现传统组织向大脑型组织的转变，我们还必须改变原有的思维模式，从单向思维拓展成为多向思维。
在组织运作和团队合作时，如果每一个成员都具有同样的思维模式，那么，往往会出现考虑不周全的问题。整个团队只有一种思维模式与一个人总是从同一个视角看问题同样不利于取得成功。因为在这种情况下，小组成员会竭力抵制与他们的价值观相冲突的新信息及信息反馈。
有一个故事颇能说明问题。一位年轻的妇女在每次炖肉的时候总是先把肉切成碎片再放入锅中。朋友问她为什么，她答不上来。她就去问她的母亲，结果她母亲也不知其所以然，只是告诉她说外祖母以前也是这么做的。于是，她们决定就此事向老太问个明白。老太回答说，她把肉切碎是因为自己的锅太小，所以只好这么做。这个故事体现了某些行为的盲目性。这些行为在最初有其存在的合理性，但却被盲目地继承了下来。许多组织经常会拒绝新的方案，因为"我们以前没那样做过"，并且继续以老的方式行事，因为"我们一向如此操作"。组织最初因为"锅太小"而采用的行事方式很可能已经过时，或许同现实情况相距甚远。
当两种观点彼此对立、相互排斥时，又该如何处理呢？在多向思维体系中，即使是完全相反的观点也能和平共处。我们为此作好两手准备，并找出更多的信息，随时准备在必要时跳往相反方向。当不断出现的信息表明我们应该改变方向时，我们完全没有必要坚持既定的一条道路。如果一开始就作好另一手打算，那么，原计划必须改变时我们能更容易调整心态。矛盾能产生紧迫感，使我们能按新的思路考虑问题。例如，我们一贯的思维认为，物体不能同时既是静止的、又是移动的。从地面上看，自动扶梯上的人是移动的，但是对于同样站在扶梯上的旁人看来，大家又是静止不动的。
多向思维是一种富有创造的活动，并不是白费精力。在许多时候，作决策的过程比决策本身更重要。在这一过程中，我们应该鼓励出错、庆祝失败，以一种健康的心态去对待失误。孩子需要犯错以后才能成熟；同样，组织也需要从错误中吸取教训。就像孩子必须经过尝试和失败后才能获得别人的认可一样，组织也必须经历自我否定和从实际中找到差距之后才能确立自己的位置。组织中的每一个人都要树立学习的责任心，必须同时具有正确行事的责任、也有出错的权力。
大量成功的产品都出自偶然。只要我们认为任何事都有可能发生，那么，失误就能为我们提供有用的信息。
袋装茶叶的发明就是一个例子。一位名叫沙利文的商人过去总是将茶叶装在茶罐里出售。有一次，由于茶罐一时缺货，只得用丝袋代替。不久，定单蜂拥而至，特别指定要丝袋包装的茶叶。因为消费者已经发现小袋包装的茶叶泡起来更加方便。
青霉素、报事贴以及防油拒水剂无一不是偶然失误的结果。大多数人在面对艰难任务时会小心翼翼、谨慎行事，尽量避免出错。而勇于创造者却不同，他们会对各种可能进行实验，包括所有矛盾体。他们会考虑问题的积极面和消极面。对于他们而言，束缚和自由都是属于"自由"范畴，只不过束缚代表了自由的最低限。他们尝试可能导致失误的思想和想法，他们会偏离轨道。他们不会因失误而惊慌失措，相反，他们会将失误纳入创造过程。这样，失误就成为创新的源泉，成为大脑型组织的发展战略。
大脑型组织的另一个重要特征是，在制订计划时常常采用逆向操作法，这与传统组织根据过去经验而制订计划有着本质的区别。
当我们从当前所处状况出发，采用正向操作法时，我们往往只看到目前现有的资源，考虑如何以最佳方式对其加以利用，以达到预期目标。如果采用逆向操作法，我们首先确立值得为之努力的目标，然后研究当前必须开发哪些资源以实现我们的目标。当我们采用正向操作法时，我们只考虑利用当前的资源，即我们是在"尽我们的所能"。而采用逆向操作法，我们发现自己出于"超越自身局限"的需要，在努力拓展现有资源，从而达到正向计划永远无法企及的高度。在逆向操作过程中，我们试图用较少资源办较多事情，试图找到更聪明的方法而不是更艰苦的方法。逆向操作使更多的问题在一开始而不是在最后暴露出来，它在初期就创造一种无序状态，从而最终实现后期的有序状态。
我们需要不断地在实践中摸索才能在工作中更精明，做到低投入、高产出。在我们的认知系统中引入新的方法会令我们更加精明。逆向操作法就是这样一种新方法，它使我们重新认识原本看来有限的资源。
例如，很多组织在着手开发新产品或新服务时对于将来可能出现的情况很少考虑。他们首先估计开发和销售的成本以及可能实现的利润，在此基础上再考虑产品的定价。但事实上，产品价格的高低是建立在客户对该产品的价值所作判断的基础之上。如果先确定成本，最后确定价格，以后很有可能会面临严重的问题，因为产品的成本或许超出了顾客愿意支付的价格。为了使这些可能出现的问题尽早暴露出来，在我们着手投入新产品开发之前，采用逆向操作法从价格倒推到成本是一个收效甚大的方法。
美国一家生产工业仪表的企业正是利用这一方法不断向市场推出盈利率很高的新产品来。公司每年派出由技术、生产、销售等部门的专门小组花一定的时间拜访重点客户，研究他们的需求。有一次，有一家客户反映由于温控设备不稳定而造成大量能源浪费的现象。如能将温度波动范围从10度降到1度，他们愿意为此付出任何代价。但是，开发这样的产品到底能为他们节约多少成本呢？该客户在全球拥有127家工厂。专门小组经过测算后发现，如果能将温度波动范围控制在1度左右，每家工厂每月可节约成本预计为1万美元。另一家客户也需要解决温控问题，但他们的要求更高，希望将温度的波动范围控制在0.1度之内，这样每家工厂每月可节约10万美元。该客户共有3家工厂。
现在，这家仪表生产商有4个选择方案：（1）选择规模较大的市场；（2）选择规模较小的市场；（3）同时选择两个市场；（4）两个市场都不选。
在了解了客户的需求以及他们对新设备所包含的价值的看法后，专门小组为两种有待开发的新产品估计出一个合理的定价：第一种温控产品每台机器的合理价格在12万美元左右，产品寿命为3年；第二种温控产品每台机器的合理价格在80万左右，产品寿命也是3年。在此基础上，他们再估算开发与销售的成本：第一种温控产品每台成本约10万美元，第二种温控产品每台成本约35万美元。因此，如果生产第一种温控产品，他们可以获利（12-10）′ 127 = 254万美元；如果生产第二种温控设备，他们可以获利（80-35）′3 = 135万美元。考虑到产品的周期与设备的县志情况，公司最终确定选择方案1。
要创造一个善于应变、积极创新的大脑型组织，还需要一种新型的领导艺术。
传统的领导可以在有序状态下潇洒自如，但一旦出现无序状态便方寸大乱。而新时代的领导能够在无序和冲突的局面中应付自如。
在传统的领导模式下，处于组织最上层的人被称作CEO（首席执行官）。而大脑型组织的CEO必须学会在无序的状态边缘进行有效的工作，因此他们是OEC (operating on the edge of chaos)。
新时代的领导层所起的作用是创造一种解放思想、充分利用人类大脑潜能的环境。因此，他们面临的最大挑战是培养人们在飞速变化的环境下开展创造性工作的适应能力。这就需要领导层创造一个不断学习的最佳环境，向所有员工灌输不断学习的理念，使他们变得明智善断。他们注重总体思路而不是具体内容。他们阐明目标，而让人们自己去发现自身的创造能力、创新能力和自我组织能力，以适应风云变幻的未来可能会出现的无序状态和不确定因素。领导人起到指挥全局的作用，而赋予人们解决局部问题的权力。在每一个工作层面上，人们都有责任正确行事，也有犯错误的权力。他们尊重别人，尊重员工的想法，不管是正确的还是错误的，对有利于组织的出色表现给予各种形式的奖励。
大脑型组织更像街头行驶的出租车：没有严格的计划，没有固定的行驶路线，司机需要根据路况和乘客的需求随时作出调整。这样的组织需要欣然接受不确定性与无序性，学会适应不断变化、无法预测的环境；需要领导放弃命令与专制，营造一种相互信任、相互尊重的宽松环境；需要所有员工采用多向思维的方式，创造性地开展工作，齐心协力实现组织的共同目标。 |
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