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《联想并购以后》书评-- 一个蛇吞象的故事
题记：
“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。
这本书讲的是在2004年12月8日的“中国蛇”联想在公布收购IBM的PC业务之后的事。为什么称当时的联想是“中国蛇”呢？因为联想的2004财年营业收入仅仅只有是225.5亿港币，相当于当时32亿美元的营业收入，只是中国的中小型民营企业。就成功收购“美国大象”IBM旗下全球性个人计算机业务，当然代价是大约17.5亿美元的收购资金。
“中国蛇”联想并不满足于在家门口做地头蛇而已，而是要以“蛇吞象”的壮举来开始其国际化的征程。但是从上面的数据来看，一大笔收购费用就将联想处于负债的地位，如果没有在短时间，一年内实现收购后的大幅度盈利，那么联想就会被拖入亏损。
因此，在并购IBM的PC后，联想的这条“蛇”怎么消化这头“大象”的呢？
1.在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。即老联想还做好中国的业务，并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。联想在历史上同时出现了两个COO（首席运营官）。整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等。剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。
2.通过开展鸡尾酒行动来实现文化融合。
3.高管换血，中国高管回归，它大大地释放了联想员工，尤其是老联想的中国员工的积极性和工作热情。
通过一系列的文化融合和管理改革，蛇吞象的故事也有了个完美的结局：“中国蛇”联想在两个月以内成功的蜕变成“中国龙”。从30亿美元的利润上升到130亿美元的利润的企业。希望联想以后的道路走得更远。
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