【赠书名单已出】《伟大是熬出来的》，参与回贴有机会获得赠书

深海有鱼

    第七章运筹帷幄——领导者的盈利观念修炼fficeffice" /> 

企业只有实现盈利才能谈及其他。维持企业的持续竞争力，实现持续的盈利，保持持续的生命力，是一个领导者不容推卸的责任。

◆高瞻远瞩的经营观念        

心是最大的资本，用心选择就是用心投资，谁敢于投资今天，谁就能赢取明天；心是最大的智慧，用心发现就是用心经营，谁敢于经营当代，谁就能赢取未来！

——晋学庆 

纣王做了一双象牙筷子，箕子见了十分担忧。他认为一旦有了象牙筷子，就再也不会用陶罐土碗盛饭菜了，一定要有明犀碧玉做的杯碟来相配；用了玉杯和象牙筷子，就绝不会来盛小米蔬菜，务必装象尾豹胎一类的山珍海味了；吃了象尾豹胎，就再也不会穿粗布住茅草房，一定要穿锦衣居大厦。这样下去，享受的欲望就会不断地扩大，必然要用天下民脂民膏来填饱一个人的欲望，国家就危在旦夕了。果然，纣王最后就亡了国。

 

箕子的担心并不是凭空产生的，而是从“象箸”推出来的，是“从端倪推测后果”，是客观事物在人脑中的反映。领导者要做到高瞻远瞩，就要具备“从端倪推测结果”的能力。

企业失败的原因很多，最主要的一条就是企业家没有高瞻远瞩的经营观念。据调查，在失败的企业中，领导者不注重发展战略，缺少高瞻远瞩经营观念的占了80%。一个公司的领导者一定会有“赚钱”的目标，而为了实现这个目标，必须高瞻远瞩，才不会被其他公司挤掉，也才能更好、更快地发展壮大。

李嘉诚有一句自我鼓励的话，那就是“做生意，赚大钱”。在李嘉诚商业帝国建立的整个过程中，他一刻也不曾忘记过这句话。创业初期，历尽坎坷，但他从未彷徨过。一开始，他建起了自己的小小塑胶厂，生产玩具及家庭用品。后来他决定大规模生产塑胶花，并将厂名定为“长江工业有限公司”。到1958年，他建立了香港乃至世界上最大的塑胶花工厂，被誉为“塑胶花大王”，资产突破港币一百万元，成了“百万富翁”。

但他也预感到塑胶花的生产，只能再有数年好光景，于是决定逐步转向投资房地产业。李嘉诚独具慧眼，在别人由于对香港前途悲观、大量抛售地产时，他却坚信香港必有灿烂的未来，而大量收购土地和楼宇。到1979年，他拥有的楼宇面积达到1 450万平方尺，超过了素有“地产王”之称的英资置地公司。19世纪70年代后期，香港房地产几十倍、成百倍的飙升，使李嘉诚的财富奇迹般地聚集起来，他跨入了超级巨富的行列。

与此同时，由长江工业有限公司和长江地产有限公司改组而成的长江实业（集团）有限公司于1972年挂牌上市。李嘉诚精于利用股票市场为他的“长实”集团谋划加速发展的能力。他曾以长江实业公司6亿9300万港元的资产成功地控制了价值50亿港元的老牌英资财团和记黄埔有限公司，创造了华资吞并英资的辉煌成就。舆论界形容此举为“蛇吞大象”，其石破天惊的能量轰动了整个香港，并引起国际产业界瞩目。除香港外，李嘉诚还动用数十亿元向海外投资。在加拿大、英国、新加坡等地投资大量房地产项目。从此以后，李嘉诚在叱咤全球商界之时，亦在欧美电讯市场纵横捭阖。

李嘉诚是个天生的商人，他时刻紧密关注市场时势的转移和产业兴衰的周期变迁，一直相当准确地拿捏着产业利润在时间和地域方面的分布差异。近年来，他在欧美几国的一系列大手笔让人惊叹不已，也使和记黄埔公司成为全球电讯竞赛中跑得最快的亚洲企业，为欧美商界留下了令人称羡的华商佳话。

麦当劳兄弟发明了汉堡包，但是在他们手里，麦当劳只是生意火爆的小吃店。而雷·克罗克以独特的经营理念发现了麦当劳大有可为的发展空间。现在，麦当劳在全世界拥有3万多家分店，每天有4 600万名顾客，其收入每年都以12%～15%的速度增长。全世界的人们在吃麦当劳时，想到的不是麦当劳兄弟的辛勤和天才的研发，而是雷·克罗克的智慧、眼光、勇气和恒心，雷·克罗克才是真正的麦当劳叔叔。

被誉为第一位预见计算机联网的先驱、发明鼠标的人道格拉斯·爱基波特本该成为与比尔·盖茨齐名的超级富翁。但事实上，他一生大部分时间都在为智囊机构和麦克当纳·道格拉斯公司工作，靠有限的薪水为生。虽然他发明了鼠标器，但专利权属于他的老板，他只是在1984年专利权到期时得到了1万美元的酬金。眼光不仅仅等于财富，还代表着生命的荣誉和价值、人生的辉煌和方向。

高瞻远瞩的企业领导者不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩的领导才能带领企业不断突破、不断进步。当然，高瞻远瞩并不是凭企业家的主观意识，而是依靠经验和对市场发展或者各种信息而作出的某种决断。

那么，一个企业如何做到基业长青，如何建立起高瞻远瞩的经营战略理念呢？下面提出三种办法：

第一， 形成企业的核心价值观和良好的企业文化。细究中国企业，真正形成企业核心理念的企业少之又少。一些企业即使有自己的理念，很多时候都流于形式，或者不能将此理念贯彻成为企业及员工的日常行为。一个企业核心理念及价值观的形成是一个沉淀的过程。高瞻远瞩公司都有利润至上的追求，这就是他们的核心理念或价值观。在此基础上形成严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人才以确保文化的传承与发展。

第二， 创新企业品牌的内涵。创新品牌内涵就如在现在信息时代，一个人为追求跟上时代发展步伐而必须进行知识更新一样。企业必须根据形势的发展、消费者需求的变化，及时创新品牌的内涵，赋予品牌更有时代性与活力的内容，在消费者心中形成“时光飞逝，品牌永久”的良好印象。

第三， 树立企业远景。目前中国优秀的本土品牌如海尔、华为等无一不是很早就树立起开拓全球市场的志向，并在企业内部作好相应的准备，如研究异国市场、招募国际人才、开拓国外渠道等，在这种志存高远的意识指导下，整个企业焕发出了积极向上的勃勃生机。

 

深海有鱼

  ◆权变中的创新观念  

fficeffice" /> 

没有创新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。

——阿法纳西耶夫

 

有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙的三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息，第二个人继续挑，然后传给第三个人，挑到缸边倒进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就装满了水。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙的老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制，你们三个人都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想点别的办法吧。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就满了。这叫“技术创新”。

 

办法在变，观念也在变。作为一个企业的领导要有创新的观念，管理上的权变是指要在企业管理中根据企业所处的环境随机应变。企业家要在管理企业时表现出随机应变的能力，而这只有企业家能够不断地进行创新才能达到。可见，以变应变，变中求异，也是企业领导者必备的思维观念之一。

思科公司CEO钱伯斯说：“最好的技术不一定成功，市场最终还是要打败技术。”美国企业普遍把面向市场为顾客提供最佳的产品和最优的服务作为牢固的创新理念，使创新与市场、与企业的利润结合在一起。因为最先进的技术不等于市场需求，而市场需求的不断变化、市场竞争的日趋加剧却迫使企业不断进行技术创新。被公认为美国“最具创新精神企业”的3M公司(明尼苏达州矿业和制造公司)的创新理念是“创新=新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。这就是说，创新不只是一种新思想、新技术，而是一种得以实行并产生实际效果的思想或技术。该公司制订了“每年销售额至少有30%是来自过去四年所发明的新产品”这一发展规划，把企业的创新行为定位在对市场需求的满足和引导上。3M公司依靠业务模式的创新，成为了市场的领先者。

任正非极其推崇创新，华为的发展过程就是对创新的孜孜追求的过程。华为的研发能力远远高于国内外同行，有人据此认为华为没有必要再创新了。但华为深知“逆水行舟,不进则退”的道理，要求公司由上到下树立创新意识，公司的最高层一直到研发总部，不断营造和倡导创新的氛围，在这样的环境里，研究人员没有太多的束缚或限制，可以放开思路大胆设计、创造。任正非明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”

创造是生命活力的体现，正像华为研究室墙上的标语一样：新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。从某种意义上说，正是由于华为等一批国内通信公司的成长以及一大批先进通信产品的问世，才使得西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至1.5万美元。华为的创新意识是华为成功的基石，也间接为国家节约了数百亿元的采购成本。不创新是最大的风险，华为对创新的这个观点是对创新的最高肯定。

管理大师德鲁克在《成果管理》一书中指出：“伟大的企业家创新是通过将一种现有的命题转化为一个有效的企业来实现。”所以说，企业创新首先是一个理念问题，而不是一个简单的方法和工具问题，企业创新的前提是必须对创新有一个正确的理解与判断。

正如美国斯坦福大学教授波什金所说：“不论是土豆片，还是电脑芯片，只要能赚钱，都是好片。”很多成功的企业正是坚持以顾客为导向的市场理念，以对市场需求的高度敏感性来引导企业在产品、技术和服务等方面的创新行为，使企业创新成为提升市场竞争力的根本途径。著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”

微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇认为，对待创新“你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步”。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。所以说，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。

在一家名为“创新”的研究机构中担任首席执行官的阿敏·阿贾兰认为，只要满足四个条件企业就能形成整体的创新合力：

（1）为新主意的产生提供激励机制至关重要。“新主意文化”的目标与其他目标相冲突，其他的目标包括实现业绩标准化、满足股东需求、遵守法规等。

（2）激励手段（包括物质奖励或对个人进行表扬）对于鼓励人们分享各自的主意至关重要。著名电信公司沃达丰的研究发现，在没有创新激励机制的公司中，有29%的员工从不提出任何新建议；而在有创新激励机制的公司中，这一比例只有8%。

（3）确立一种收集和采纳好主意的途径。比如，拥有一套全公司通用的内部网，可以在特定时间里得到检视，并可在适当情况下提交到公司高层。

（4）认识到人类无法提前“计划”创新很有必要。企业应该尽一切可能引导客户和供应商的需求，努力营造一种有利于创新的环境。

 

深海有鱼

    ◆锐意改革的观念

fficeffice" /> 

组织变革要取得成功的方法是：75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。

—— 约翰·科特

 

有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。

一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的“乐土”去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言，他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密“伴侣”，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。

 

这个故事告诉企业家，变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。

企业的发展离不开改良和变革，随着内、外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，企业只有抓住这些机遇，不断适应市场的变化，才有可能在竞争中成为最终的胜利者。这就决定了企业必须通过变革来实现发展的目标。

王家兴就是这样的优秀企业家之一。王家兴是泸西县顺达矿产实业有限公司董事长。他从县文体局辞职下海时已经48岁。这年，王家兴投资100余万元的小凹子煤矿、梅树凹煤矿建成投产了。当时，全矿只有200余个职工，年生产4万吨原煤，产值400万元。经营几年后，由于资金投入困难，管理水平、采掘技术低，职工素质差，加之煤炭市场不景气，煤矿陷入了煤难卖、价难保、款难收的困难境地。面对这些困难和问题，身为矿长的王家兴通过认真的思考后认为，企业要有出路，只有改变陈旧的思想观念，加大改革的步伐。于是，2001年，小凹子煤矿、梅树凹煤矿开始了第一次改革——与顺达煤矿合股经营，这有力地调动了各方面的积极性，特别是解决了煤矿资金投入不足的问题，煤矿效益逐步体现出来。

随着市场经济体制的逐步建立，两年后，因顺达煤矿是一平浪矿业公司下属的一个煤矿，煤矿又面临着产权不清、机制不灵等诸多问题，煤矿又进行了第二次改革。通过协商，王家兴出资250余万元买断股权，将合股经营企业改制成私营企业，注册成立了泸西县顺达矿产实业有限公司。经过多次改革，王家兴用自己的企业家智慧迎来了胜利。

至今，顺达矿产实业有限公司已形成具有一定规模的采掘、加工企业集团，现拥有固定资产9 200万元，下设顺达煤矿一号井、二号井、三号井、四号井、三合煤矿、青龙煤矿、选煤厂、焦化厂，年产原煤30万吨，年产值上亿元，年上交国家税费1 000余万元。

如果把企业当作航船，那么企业领导者就是航船的掌舵人。在变幻不定的市场经济大潮中，优秀的企业领导者要想驾驭企业的航船搏击风浪，就要有“巧借东风好行船”的神通，有凝聚全体职工团结奋斗的人格魅力。更重要的是还要有看准风雨的方向、及时调整船身的能力。领导者如果没有改革的观念，就如驾驶着破船行驶，不管技术有多高，最后也免不了船沉大海的结果。

任何企业的变革都不是一朝一夕的，变革过程中会遇到种种的阻力，作为企业的领导者必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战，人们不喜欢变化，因为习惯的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统的运行最后以失败告终，因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。

任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇告诫员工，GE决不能像温水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客，才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。

美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得GE创造了企业界的奇迹。

企业的每一次改革创新都是一次浪潮，有人逆流勇进，有人急流而退，大浪淘沙，经受得住大风大浪才能使我们成长，使企业更好、更快地发展。领导者对于改革要痛下决心，要得到必会失去，所以，领导者一定不能因为旧的习惯的束缚而放弃变革。

       当然，企业的改革也有一些注意事项，不然改革也未必会是好事。领导者必须把握以下几点：

第一点，必须做到与市场接轨，要明确企业的目标和远景。企业的改革必须结合市场情况，充分了解市场发展趋势，做到与市场接轨，与企业长期发展相结合。这样才能确保在激烈的市场竞争中站稳脚步，独占鳌头。

第二点，管理从建立有效的激励机制入手，一是保证企业利润的增长，二是保证员工收入的提高。激励机制的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种关系变得透明。建立有效的激励机制，不仅能发挥员工的积极性和能动性，提高工作效率，更能推动企业的发展。

第三点，以科学完善的管理制度作保证。改革创新的任何举措都必须要有完善的、可执行的、适用于本企业的机制与制度来支撑，这才能使改革创新达到预期的目的。

企业的发展需要不断的改良与变革，这需要员工与领导的共同努力。为了企业的明天，领导者要有锐意改革的观念，不破除旧的制度，怎么会有新的发展？

深海有鱼

     ◆学会与对方合作的观念   

fficeffice" /> 

只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢甚至是多赢，而不一定是你死我活。

——牛根生

 

小猴和小鹿在河边散步，看到河对岸有一棵结满果实的桃树。

小猴说：“我先看到桃树的，桃子应该归我。”说着就要过河，但小猴个子矮，走到河中间，被水冲到下游的礁石上去了。小鹿说：“是我先看到的，应该归我。”说着就过河去了。小鹿到了桃树下，不会爬树，怎么也够不着桃子，只得回来了。

这时身边的柳树对小鹿和小猴说：“你们要改掉自私的坏毛病，团结起来才能吃到桃子。”

于是，小鹿帮助小猴过了河，来到桃树下。小猴爬上桃树，摘了许多桃子，自己一半，分给小鹿一半。他俩吃得饱饱的，高高兴兴地回家了。

 

这个故事寓意很简单，企业如果想盈利就离不开与别人的合作。每个成功者最爱说的一句话是：“我所取得的成绩，离不开大家的支持与合作，成绩应归功于大家。”这虽是自谦之词，却道出了成功的秘诀，一个动不动就用解雇、开除解决问题的领导是无能的表现，说明你没有与人合作的能耐。现实生活需要合作的事情太多太多，我们应牢记“合作就是力量”。

每一个人的能力都是有限的，人也各有自己的独特性，有些人善于开发陌生客户，却不精于客户的服务及跟踪；有的人很有同理心，很容易获得客户的信任，但却欠缺企图心，没有行动力。企业领导者就是应该建立一个彼此可以合作的游戏规则，让合作成为走向双赢的共识。

华创前总经理黄铁鹰说，万科的可怕之处，在于万科有“一群思考的脑袋”。这句话的重点在于“一群”两个字。

企业拥有善于思考的人并不是难事，难的是包容，让不同成员保持独立思考的权利。正如有人形容的，在一些每个成员智商都超过120的组织里，集体智商却只有60。许多公司的企业文化中洋溢着一种过分强调执行的氛围，上级交代的事情就必须不遗余力地去做，而这件事情本身做得对不对，则不是下级应该考虑的。一些企业会为这种执行力而自得，但是却忽视了这种做法可能会造成系统的僵化。

万科试图在公司内部形成的，是一种包容的氛围。这种氛围包括充分的授权和信任，王石曾对解冻说，在万科，做事情不用担心所谓的“捞过界”，不归他管但是跟他工作相关的事情都要去做，否则工作做不好还是他的事情。“你可以不对王石负责，可以不对郁亮负责，但是要对万科负责。”这句话道出了最根本的原则。从中海来到万科的刘爱明，在比较两个房地产开发公司的异同时也说，在万科的自由度更大，个性更加张扬。万科文化的包容程度比较强，工作角色不一样，在万科，可以主动地去做一些事情，而不必有做错不如不做的顾虑。

一个企业，要实现自己的目标，各工种工序的每一位员工必须要团结合作、齐心协力，有团队精神，形成共同的意志力才能实现。领导者就像一根火柴，如果自燃，充其量不过是星星之火，而如果能点燃管理对象这堆干柴那就能发出熊熊火光，力量就大了。凡成大事者都是众望所归，成小事者也均是同伴合力而为。要成就事业必须把众多的力量集合起来，才能众志成城，唯有合作才能使事业顺利。

有人认为，只要是竞争，要么两败俱伤，要么一方战胜另一方。实际上，有更好的结局就是：竞争中求双赢，合作中共发展。双赢的智慧来源于合作的意识与善于抓住机遇的能力。

IBM(国际商业机器公司)与微软的公司间合作便是个成功例子。当初，IBM开发了个人电脑的模本，却没有合适的软件可供运行。当时刚成立不久的小公司微软，抓住机会与IBM合作，为其开发操作系统软件DOS。这个软件成为操作软件的革命，微软公司从此强大起来。今天，微软已成为电脑软件的大哥大，总裁比尔·盖茨是全球知名的首富；而IBM也成为电脑硬件领域的“蓝色巨人”。竞争中求双赢，双方都得到了发展。

没有个体之间、群体之间、地区之间、国家之间的竞争与合作，现代社会的运行与发展几乎是无法想象的。

白手起家的洛克菲勒，在创业时，虽然公司的业绩也是蒸蒸日上。不过，他在财力方面非常有限，因此，当他与一些竞争对手竞争时，总是显得力不从心，时时处于劣势。

洛克菲勒后来发现，原料产地的石油公司总是在需要用铁路的时候就用，不需要的时候就搁置一边、置之不理，总是反复无常。这种做法使得铁路经常面临无生意可做的境地，如此一来，铁路的运费收入也就难以保持稳定了。

洛克菲勒想：“假如我能够与铁路公司签订一个保证日运油量的合约，对铁路公司来说必定如荒漠遇甘霖一般，铁路公司也一定会在给我们运输时给予高折扣。这样的话，其他石油公司在这场运价竞争中必败无疑，那么最终垄断石油产业也就指日可待了。”

对于洛克菲勒来说，两大铁路巨头顾尔德和凡德毕尔特的实力都非常雄厚。经过再三权衡，他最终选择了贪得无厌的铁路霸主凡德毕尔特作为合作伙伴。洛克菲勒和凡德毕尔特最后终于达成协议：洛克菲勒每天必须保证运输60车皮的石油，不过，作为条件，凡德毕尔特必须将铁路的运输费用降低到原来的80%。

这一协议的签订，不仅挫败了铁路运输的垄断权，而且还为洛克菲勒公司大大降低了石油运输的成本。除此之外，洛克菲勒还凭借着低廉的石油价格赢得了更为广阔的市场，大大增加了竞争实力，使洛克菲勒向控制世界石油市场的宏伟目标又迈进了一步。

对当时的洛克菲勒来说，那时候他并没有在和同行业的竞争中处于绝对强势，甚至可以说还处于弱势地位，如果不是他采取了与人合作的方法，巧妙地借助铁路霸主的力量，争取到了低廉的运输价格，他又如何能够最终挤垮竞争同行，实现了其“小鱼吃大鱼”的愿望呢？

当然，任何竞争者既不能看不到合作的重要性，对合作方心存疑虑，或一味拒绝，或目光短浅，贻误发展良机，更不能片面认为合作了就可以高枕无忧，盲目乐观，丢弃竞争。只有在竞争中加强合作，在合作中不断提升自身竞争力，抓住机遇，实现双方持续稳定健康发展，才是企业家应有的科学态度。

       企业领导者要与公司内部人员进行有效的合作，与各个管理层面的人合作要有明确的目标和共同的话题。可以和领导者合作的员工不是人云亦云的附和者，合作就是以此之长补彼之短，所以和可以补充你的缺点的员工合作才能产生最大的效益。

企业与外部的合作则要明确合约，以双赢互利为原则。企业领导者对合作中的各种问题应特别关注，毕竟每个人都是有私心的，如果不注意就很容易被人钻了空子。

 

深海有鱼

  ◆成本控制意识fficeffice" /> 

在企业内部，只有成本。                     

——彼得·德鲁克 

从前有个商人，他有三个儿子。在他年老的时候，决定将他的生意和财产交给其中的一个儿子管理。交给谁呢？他决定考验他们，谁最聪明就交给谁。一天，他把三个儿子都叫到身边，对他们说：“这儿有三枚金币，你们每人用一枚金币去买一样可以填满这个房间的东西。谁能做到且花钱最少，我就把所有的生意和财产给谁！”于是，老大买回来了很多稻草，把房间塞得满满的。老二买回了很多沙子，但是把所有的沙子铺开也只能填塞半间房子。老三却买回了一根蜡烛，他点上蜡烛，顿时，整个房间从一面墙到另一面墙，从房顶到地面，上上下下都被装满了温暖的光明！最后，老三得到了对所有财产的管理权。

 

美国管理大师彼得·德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”

善于节省是一些企业得以基业长青的“法门”。王永庆就是一个典型。他是出了名的富裕，也是出了名的节省。他有个“奶精小故事”最为人津津乐道。他以前一直有喝咖啡的习惯，倒完奶精后，他一定会再用一点咖啡“冲”回奶精瓶，用尽最后一滴奶精！

成本控制是个老话题，却越发的显得重要。企业领导者应当清楚，保持足够现金流的方法很多，其中有一条是不得不时刻重视的，那就是成本控制。王永庆说：“经营管理中，成本分析，要追根究底，要分析到最后一点。”

美国航空公司总是想尽一切办法降低成本，节约一切可以节约的费用，这已经成了它的一种习惯。在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的消耗，而且还因为不上油漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1.2万美元的燃油费用。

有一次，美航老板柯南道尔在美航班机上用餐，他发现送餐的量很大，于是把没吃完的生菜倒入一个塑料袋，交给负责机上餐食的主管，下令“缩减晚餐沙拉的分量”！之后，他还觉得不过瘾，又下令拿掉给旅客沙拉中的一粒黑橄榄。如此一来，既减少了浪费，又使美航每年减少了7万美元的开支。

如果一个企业想生产一种产品，它居然在产品都没有设计之前就给它定价了，你会不会觉得奇怪？宜家就是这样，而且恰恰因为这一流程的改变，让它取得了很大的成功。

在宜家，一群跑遍全球的经理在发现某种流行趋势后，马上把开发重点传达给开发经理，开发经理在推算、调查这种新产品的成本之后，再降低30%～50%，这就是宜家想要的价格。

以设计马克杯为例。假如市面上一般马克杯的售价是20美元，那么减去一半，得出宜家的定价是10美元，然后再想方设法地制造出符合这个定价、质地和功能的杯子。因此，宜家的设计师肩负着除了保证美观外还要提高材料利用率、争取花最少的钱达到最佳结果的任务，每个设计都是层层筛选，几易其稿。一个设计上的概念，让宜家几十年来处处节省成本到现在，也使得宜家的价格比竞争对手要低30%～50%，更具竞争力。

品牌价值近700亿美元的可口可乐公司其盈利能力无人否认，但仍严格地对成本进行控制。

就成本花费而言，打印成本算是其中的一部分，也引起可口可乐（中国）饮料有限公司对其统计的需求，因此实施部署了UniPrint打印管理软件。应用UniPrint打印管理软件后，对管理范围内的各台打印机耗材的周期消耗情况（墨粉、墨水、纸张等）了然于心，还可跟踪各打印机的生命周期状况，在打印成本这方面能进行精确的统计与预算支出。打印管理在其公司流程内部算是细微的部分，但可口可乐公司却能真正地对其实施成本控制，那在其他细节方面的精细化管理就不言而喻了。

成本控制对每个企业来说，都是管理的重点之一。随着市场竞争的加剧，企业已逐步进入微利时代，成本控制成了摆在众多企业面前共同的问题。在某种程度上讲，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。谁的成本控制得好，谁的利润就高。所以，成本控制的实施不仅是保证企业完成既定成本目标的重要手段，也是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。

传统的成本控制基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源或改进工作方式以节约成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。就企业而言，成本支出的根本目的不是为耗费，而是为创造比耗费更大的价值回报。其实，成本控制不仅仅是一个单纯的不花钱或缩减花钱的问题，而更应该是一门如何花钱的艺术。如何像故事中的老三一样，花小钱办大事、办好事，将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是领导者们在新的商业时代共同面临的难题。

那么，企业怎样控制成本呢？

第一,要注意培养全体员工的成本节约意识。成本意识是现代企业成本管理的立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。

尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行程度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本。只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大限度地挖掘企业的成本控制潜力。

第二，建立健全成本控制系统。人们常说“没有规矩不成方圆”，成本管理当然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等，只有建立起完善的成本管理制度，并以这些制度来校验与评价各责任单位的成本控制结果，才能使企业成本控制有法可依，才能减少部门间相互扯皮现象的发生。

成本作为绩效的一个重要内容已是不争的事实，对成本管理完成好的进行奖励，对完成差的进行处罚是必须的，这是调动人们积极性的有效方法之一。企业如果不对成本控制完成得好的进行奖励，对完成得差的也不进行处罚的话，成本控制最终就可能流于形式。

第三，选择可行的成本控制方法。成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，它的作用是：制订并下达成本费用预算，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止损失、浪费情况的发生；计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。