多年以来，中学西渐、西学中融，当代信息化高度融合的大背景下，对于咨询行业的发展提出了新的课题，任何一个行业、都会经历探索阶段、快速发展、艰难选择、及快速整合、这样的几个时期；中国咨询多年以来的井喷，面临着同样的尴尬，进入了高效整合与选择期。ffice ffice" />
咨询历来给许多人一个概念，似乎投入少，成本低、门槛矮，见效快这样几个误区；似乎人人都可以进入这个行业，人人都可以干，多年以来的参差不齐、导致实业界相当的企业团体不再信任咨询，原因很简单，投入的成本高、解决不了实际问题，没有实效，没产出预期结果，笔者通过多年咨询行业的实操、理解和解读、总结出以下几个因素。
第一梯队；国外咨询公司的介入，对于第一梯队的企业如；华为、海尔、联想这样的行业龙头，在面对咨询选择时、占有相应的市场，或者说国内行业老大会在第一时间选择具有国际化视野、丰富案例库的咨询公司作为对象，国内大型企业愿意找更加职业化的咨询队伍解决发展问题，当然同样面临本土化的问题、高成本的问题。
第二梯队；国内个别咨询较早的企业，十多年历史的，一定的积累，一部分比较大型的企业愿意请他们咨询，这些公司基本也有了相应的定位，这样的咨询企业学院派也占有一定位置。
第三梯队；时间不太长，在某个细分领域做得比较专精的咨询公司，有一定的案例和积累，对于大多数的企业还是有一定的吸引力，有一定的生命力，也有一定的局限性，咨询时往往缺乏全局观念，系统性薄弱。
第四梯队；对于大多数较短历史的咨询公司来讲、是面临着生存还是转行、是甘愿被兼并还是能够实实在在帮助企业解决问题、最后生存还是发展的。
咨询行业目前的使命、如何帮助绝大多数中小企业获得成长；企业之所以能够壮大，因为企业在经营过程中，迎合了发展的规律，有明确的方向、适应的组织架构、和流程，掌握了一定科学性，一定程度上、把握住了人心，能够壮大，这样讲并不是说，企业没问题了，企业发展的过程就是怎么样更有效率解决问题的过程，但是对于大公司来讲，一般意义上人员骨干并不缺失，只要能够针对企业量身订做、更具科学性和发展性经营流程、辅之以合适落地，方案就能够切实可行；但对于中小型企业来讲，很多通盘凌乱，既没有明确方向、也没合适架构、没有能够执行的流程、没有激励制度，最重要是没有合适的骨干成员执行，这样的企业基本上靠几个人苦苦支撑，多数是在头痛医头、脚痛医脚的恶性循环，企业在风雨飘摇之中艰难跋涉。
对于这类型的企业，你能怎么办，我们“中西融创”的经验是切入到你企业内部，由点带面，帮你系统梳理；我们就近与一家企业合作，先听说是他们的营销做得不好，老总希望帮他们销售人员做做培训，提升一下；结果接入以后发现，没有销售制度，多年来、老板基本上是口头许诺，有些承诺也没兑现，大家情绪低落、毫无士气；我们分析、基本属于没有系统管制，也就没有规则可言，人趋利避害、往往就会转空子，承诺不能兑现，对大家又怎么可能有激励呢；针对这个现象、我们首先给老总讲、通过访谈、建营销体制的同时、顺带提升大家的能力、同时发现销售人员没有积极性，原因除了干好干坏一个样外，客户订单在哪里排队，生产不出来，在市场经济的条件下，这样的现象，实际上是不能理解的，有一天老总请我们帮他解决客户的出货老是延期的问题，结果跟生产方面各车间、部门一谈，我们发现人浮于事的现象层出不穷，有的人在重要的位置上却担不起岗，生产订单堆积如山，一方面是客户催单生产不出、一方面是有的工人在工厂无所事事，一方面是仓库货物堆积如山、占用大笔货款、一方面是供应商不发货，原因很简单，欠货款不付等等问题，不一而足，这些辣手问题都要解决，怎么解决，只有抓重中之重的问题介入；第一做骨干思想工作，让干部有全局观念，同时做大家的思想工作，培训大家，凝聚思想，给大家愿景，给大家希望；三从外面找人迅速顶替，几手抓，抓产出、抓流程、抓绩效，企业已经到了生死存亡的关头，怎么办，号召变革，大家要迅速转变观念，这有由浅入深的过程，我们从三个方面迅速渐进；第一从形象上开始改变；其次从行为上开始转变，第三从思想上开始转变，规章制度跟着上；通过这些举措的实施，在短短一个多月便成效显现，当然这个过程中，对于极个别的顽固派也采取了相应的措施；我们从整体上为企业理清了发展的方向，以本身经营多年的门机为主业、以企业名称为高端品牌的同时，在苏州工业区、在一定投入基础上加大产出、降低成本、通过另一个品牌走中低端市场，提升产业的规模效应，并根据公司的资源进行整合，组建集团，将原来几个分散的项目汇总到集团下，根据企业的闲散资金投入两个项目，企业资产结构就显得较为合理；另外为企业打造文化，根据企业历史经验，为企业量身定做“价值观”形成企业的凝聚力量；同时建立团队，实施辅导制度，形成接班人跟进制度；在目前产值基础上设定短期、中期、长期计划，在一年内业绩增加百分之一百。
从这个比较典型的案例就可以看出，对于目前中国中小企业来讲，它的缺失是全方位的，这就要求辅助中小企业的顾问，必须是全局性的，要懂战略、也要懂结构、既要懂体制、也要懂流程管理，要懂团队建设、也要懂绩效管理，要懂有形管理，而且还要懂无形管理，懂文化建设；要迅速见效，就需要抓结构化KPI，然后逐渐丰满，所以要解决中小企业的问题，并能在短期内产生实效，对人的要求是非常之高的，我们的要求是顾问必须是跨越2-3个行业（中国目前的行业经营水平相对滞后、需要感受和体会更多）做过行业总监以上职务的人员方可考虑，而且必须是非常务实型的。
这样的顾问机构必须是能够介入企业内部，能够帮助企业解决实际问题，思想和方法必须落地生根，我们的经验是，有时候为了解决短期效益，甚至要适当牺牲其他、包括情绪和沟通流程、当然这是在前期大量工作基础上来谈，有效咨询必须是有效保障企业绩效产出为前提条件的，前期制表须与中后期治本相结合起来、方可长治久安。
中国咨询业的发展方向是要做的更实，对于目前中国大多数中小企业来讲，需要实实在在的帮助、需要大量的辅导，咨询企业必须具备超强的责任心和使命感，当看到更多的企业能够成长起来、感到有成就的时候，所有付出都值得，我们才真正成长了，只有这样我们才可能真正成长，咨询才算实现了它本来的价值，才会与不作为的咨询公司区别开来，才具备了真正的生命力及核心竞争力了，这个行业才会产生新的希望。 | 
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