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沙发
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发表于 2003-10-22 21:46:00
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最善于运用媒体的中国企业家
因为任正非及华为十分低调，任正非本人从不接受任何媒体的采访，在所有的人看来，任正非就是刻意的避开媒体，与媒体保持距离。实际上，任正非是最善于运用媒体的中国企业家，也可以说，任正非是利用媒体的高手 。
任正非对媒体的策略是典型的“以静制动”——自己在暗处，让媒体在明处，让媒体永远看不清自己在干什么，但他通过各种途径可以清楚的了解媒体的动向，既利于保护自己，又能瞅准时机主动出击，借用媒体的力量达到自己的目的。
任正非本人的性格决定了他不能随便接触媒体。任正非个性很强，讲话听凭自己的兴趣和情绪，兴致所至，口无遮拦，完全没有任何顾虑。这很容易让善于钻营的媒体从任正非的字里行间抓到把柄，大作文章。
彭剑锋认为，在中国，企业家与媒体最佳的关系只能采取若即若离的策略，即不能过于亲密也不能过于疏远。媒体是一把双韧剑，既能把你捧上天，也能把你打入地狱。企业家与媒体过于亲密，很容易让媒体抓到把柄，甚至连自己的私生活都被大白于世，一不小心就把自己赔进去了。企业家要善于与媒体打交道，要善于驾驭媒体资源。
任正非准确掌握了媒体的这些特点，将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外，构筑了一层无形的自我保护网。媒体对任正非的一切活动都无法及时得知，完全靠华为有选择的对外公布，因此，任正非本人的生活细节至今尚没有一家媒体能够掌握，更没有一家媒体能够报道出来。任正非和华为因此笼罩上了一层神秘的色彩，让记者永远猜不透他们在干什么。而任正非则时时关注着海内外媒体的动态，十分清楚媒体在各个阶段关注什么，需要什么。在适当的时机、适当的场合，任正非就会抛出他的一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的精彩文章，与媒体进行单向交流。他以自己深邃而独特的思想影响业界，时刻修正着外界对华为及任正非的看法。
任正非就这样让媒体永远无法炒作他的生活细节，而他则可以自由的驾驭着媒体，因之所需为之所用。
性情中人任正非
任正非属于那种特有激情、容易冲动的人，这种企业家具有个人魅力，不同于一般的职业经理人。在华为尚在深圳市科技园办公的时候，有一年年终，华为在公司7楼小会议室里搞集体大合唱，任正非坐在前排。听着员工们雄壮的革命歌曲，任正非不禁泪流满面。有时候，任正非观看员工们表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村参观，也会情不自禁的哭起来，有时甚至痛苦流涕，不能自己。或许，这些都勾起了他对往昔峥嵘岁月的回忆，勾起了他在军队里的情景以及创业初期的艰辛。
任正非在《北国之春》中也记述了他听歌流泪的经历：“数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 ”
任正非也说粗话，有时对自己的亲友及华为高层骂得很凶，但是，任正非从来不会直接批评一名普通员工。彭剑锋认为任正非是一个优缺点都很突出的人，有时甚至很偏执，但这正是他的魅力之所在。按彭剑锋的说法，如果想夸一个人找不到词，想批评他也找不到词，这个人充其量只是个庸人。正如《华为基本法》中所称：优点突出的人，其缺点也往往很突出。
呼唤英雄反对英雄神秘化
尽管任正非有意无意的成为了华为公司的形象代表，成为了华为最著名的英雄人物。但实际上，任正非是反对个人英雄主义的。任正非1996年在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话中明确提出：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄......我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力....，它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。因此，华为不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一个人成功......华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又那么大，更迫切的需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄......每个人都可以成为英雄，每个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。”
管理层沉淀的危险
任正非称，干部循环和轮流不是一个短期行为，是一个长期行为。华为会逐步使内部劳动力市场逐渐走向规范化，要加强这种循环流动和培训，以在螺旋式中提升自己。但是，任正非也曾清醒的指出，“华为公司总有一天是要沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。为了使我们的淤泥永远不会产生，华为公司在管理中不会产生一个沉淀层，华为公司要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价......华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这个企业不会产生一个沉淀层，不能让水流缓了以后岸边都是淤泥。这不是靠领导人，靠一个人领导一个人，然后一个人盯一个人能够解决的。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在空调的房间里，享受舒舒服服的日子，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在20、30年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着，等了20年也没有机会。
华为距离危险还有多远
企业发展越快、问题也就越多。 华为是家很疯狂的企业，它与众不同，甚至违反常理。华为发展速度太快了，问题亦积累了很多。因此，从1995年开始，就有很多关于华为要出问题，甚至面临破产的传言。但是，曾经主持了《华为基本法》的中国人民大学教授彭剑锋在接受笔者的访问时认为，华为现在的确存在着很多问题，有的甚至很严重，企业要发展就肯定会出现问题，企业就是在不断解决存在的问题的过程中前进的，没有问题才是最大的问题。华为存在的问题属于发展中的问题，是可以解决的，华为的问题在于自我解决这些问题的能力大小。
目前的核心问题还是发展
彭剑锋称，专家小组从1995年进入到华为起就一直致力于同华为的管理层探讨华为成长过程中所面临的问题，任正非是一个忧患意识与危机意识极强的企业家，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。所以华为将很大的精力放在内部管理的提升上。但彭剑锋认为，华为目前的核心问题不是管理问题，而是战略与经营层面的问题。企业经营和管理就像一个阴阳八卦图，这两者之间要有一个平衡。管理要的效率，经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增长点，企业就要有活力和创新。华为发展到今天处在了事业发展的拐点上，尚未找到新的增长点。这是企业战略层面的问题。企业高层过去对通讯行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会就不一定那么熟悉了，决策就不一定那么准确了。这时候就需要由企业家个人的决策走向企业家团队的决策。同时作为一个成功的企业，华为走到今天，日益面临人均效率递减，员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题。因此，如何完成新一轮的战略思维与系统思考，如何重新激活员工队伍，重塑创业激情，是华为所面临的核心问题。
他认为，华为有好的企业家，有良好的内部管理系统及执行能力很强的中高层管理队伍。只要未来的战略方向正确，华为就能持续成功。华为在国内民营企业中是最早引进管理顾问的公司。在国内第一家引进国内管理公司及美国、德国国际著名管理顾问公司，如IBM、HAY公司等，据说仅付给IBM公司的管理咨询费就达三五亿元人民币。华为是国内在管理顾问上花费最多的企业。可以说，华为是国内管理理念最先进、内部管理水平、员工素质最高的民营企业。华为的问题是发展中的问题，如能很好的解决下一步的发展方向与经营机制的创新问题，华为还是中国最具成长性和前途的企业。
1999年离开华为公司后，彭剑锋一直都是华为公司的义务宣传者，一直致力于华为理念与成功经验的传播，帮助华为公司树立品牌。
任正非需要革自己的命
现在，华为必须认真解决企业家团队的问题，如何由企业家个人领导转变为一个团队领导。信息时代的市场是全球化的市场，企业是国际化的企业，企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，但无法决定企业的未来，要从企业家个人的成功走向企业的成功，主要有四个标志：一是企业家的转型，一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力，这就是所谓的“企业家封顶”理论；二是要开放权力结构，完善智慧结构，即企业的决策要建立在智慧群体的力量之上，而不是在靠企业家个人的智慧；三是要培育与形成职业经理阶层；四是企业理性权威的确立。
任正非由于其本人较强的个性及管理权威，对已经成长和富裕起来的高层管理人员来说日益感到不适应。企业高层管理人员日益要求成就感及获得相应的尊重，在任正非这样的管理方式下，高管人员难以保持自尊。此外，多年来，任正非在华为建立了自己的绝对权威，一直实行的是高度集权。《华为基本法》中也明确规定，在决策制度上实行“遵循民主决策，权威管理”“从贤不从众”的原则。虽然是“民主决策”但实际上，由于任正非的绝对权威，往往变成了任正非“一人决策，民主表决通过”。在这样的权利制度下，华为高管人员自然难有自己的实权，成就感亦无从谈起了。一些优秀人才难在华为呆下去，除了任正非本人的性格问题外，还与华为公司治理结构不完善有关。
完善公司治理结构
要能够形成适应全球化市场竞争的治理结构（包括产权结构机制、决策机制、经营者团队机制、选拔与激励机制）。华为最早在内部搞员工持股，但是至今尚不是一家上市公司。由于这种产权结构基因上有问题，导致华为无法在国内上市，只有去境外。如何优化产权结构是华为能否有个光明未来的关键。决策机制上，不能完全依靠个人决策，过去任正非凭着自己的专业基础，对通讯产品抓得很准，为华为迎来了一个快速发展期，但随着华为不断推出新产品、介入新领域，加上市场竞争环境及产业发展越来越具有不确定性，单凭领导者个人或几个人决定，很容易产生偏差。企业领导者还应妥善处理好创业者、公司元老与公司新人的关系，提高决策效率，提升决策水平和能力。任正非采取内部创业的方式处理元老的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。这种方式下，对元老不是“杀”而是“放”，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权利。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人。华为的这种处理方法显然取得了极佳的效果，离开华为的元老、高层或者普通员工对任正非都比较佩服，几乎没有人说他的坏话。不象有的国内企业，老员工因自己的经济利益得不到满足，到处举报，直至将老板送进监狱。
重新激活创业激情
彭剑锋认为，华为要重塑创业文化，重新激活创业激情。企业现在面临着创业激情衰竭，创新能力提升乏力的难题。经过10多年的艰苦奋斗，华为管理层比10年前显得更理性、成熟了，也造就了一大批百万、千万富翁，但是创业冲动和激情则在逐渐衰减。华为这几年主要是依靠原来创业冲动的惯性推动在发展。虽然，华为的高层管理人员、创业元老曾经艰苦奋斗、吃了很多苦，但是，当大家都已经有了足够的金钱资本，过惯了衣食无优的生活后，很难再重新回到那种艰苦的生活中，很难再燃烧起当初的那种创业激情。物质条件太优越，精神上就越容易腐败，创业激情就越容易丧失，长期以往，还容易滋生高层腐败等问题。如果不能重新塑造创业文化，重新将高层以及普通员工们的创业激情激活，企业就失去了发展的源动力，就只能停滞不前，再加上外部环境不好，华为只有死路一条。要改变这种局面，首先要在公司的内部组织体系上创新，注入新的文化与活力，培养一批新人加入到公司的高层管理队伍中来，将华为衰减的创业激情重新激活，在新的平台时期，进行新一轮创新，产生新的创业冲动推动公司前进。
彭剑锋认为，华为过去的人力资源管理系统没有形成一个完整的体系，需要重新进行基于战略的人力资源管理系统变革与创新，建立以三大机制为核心的人力资源系统（竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制），基于战略对人力资源进行系统整合，实现人力资源与其它要素的联动，重新激活人才。要避免管理阶层的平庸化、管理职位的过度膨胀、管理层对权力的掠夺与追求这三种倾向。
按照彭剑锋教授的理论，企业要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统；基于职业化行为的任职资格系统；基于绩效的考核系统；基于业绩与能力的薪酬系统；基于职业生涯的培训开发系统等六大系统。还要在机制、制度、技术、流程等四个层面上去提升人力资源管理的水平。
上市是必然趋势
华为要尽快学会与资本打交道。华为一直是依靠自身积累的资本，通过自身的能量进行扩张的，目前来看，这种扩张的能量基本上已经释放完毕了，且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下，华为必须借助资本的杠杆，利用外部的资本实现产业整合，实现并购、重组等外部扩张。
（转自和君创业论坛） |
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