谈谈“年底占大头、不知有多少”的薪酬结构

木人康

谈谈“年底占大头、不知有多少”的薪酬结构

这样的薪酬结构是否合理，不能一概而论，它的有效与否取决于老板与员工之间的信任。

咨询中遇到一些客户，其薪酬结构都表现出“年底占大头、不知有多少”的特征。员工对于这样的薪酬结构的态度也是不同的，而且差别较大：有人认为应该改变这样的情况，有人则感觉比较满意。

无独有偶，跟一个朋友聊天的时候谈到顺德某大型家电集团，其高层人员的薪酬结构也是如此。据说**副总裁的年收入有几百万之多，但他在年底之前也不知道自己究竟能够拿到多少。可惜不知道他对于这样的薪酬结构的满意度。

虽然这样一个“问题”是诊断报告中的重要内容，但是仔细琢磨一下，其中的道理并不是那么简单。

首先为什么很多老板喜欢采取这样的一种方式？

规避风险应该是其中的一个原因。

企业在招聘的时候很难对一个人的能力做出非常准确的判断，尤其是高层管理人员。这时老板往往抱着“规避风险”的心态，想看看你到底能做成什么样。如果做的很好，年底绝对不会让你吃亏；如果不能像达到预期的效果，对不起，年底你就没戏了。

对于新人而言，同意这样的方式无疑冒了很大的风险，其中不仅有经营业绩上的风险，而且有老板能否兑现的风险。

就个人感觉而言，两种风险的性质差别很大。第一种风险是非常实在的，尤其作为高层管理者空降到一个企业，想在短时间内打开局面，不仅要在业务上过硬，而且要能够跟“老人”形成良好的关系，这一点往往是很难做到的。

第二种风险比较有意思，大部分老板在奖励有功人员的时候一般都比较的比较慷慨，但关键是他在认定“有功”人员的时候具有很强的主观性。有时是否符合他的风格可能比实际的业绩更为重要。

就目前而言，这样的薪酬结构已经很难为高层管理人员所接受，毕竟在面对风险的时候，谁都希望占据一个好的位置。尤其关于民营企业种种问题的讨论，导致很多职业管理者在这个问题上越来越采取谨慎的态度。

权力保持应该是其中的另一个原因。在这样的情况下管理者知道自己的收入完全依靠自己的表现。老板在年底的绝对权力成为头顶之剑，时时督促管理者尽心尽力地工作。
其次这样的薪酬结构是否有效？

当你在企业呆的时间比较多的情况下，这样的薪酬结构是否有效，就不能一概而论了。
经过了多次的“博弈”，老板与管理者之间已经能够对其行为进行比较准确的判断，对未来的行为也能够进行准确的预期。在这种情况下，薪酬结构的有效性就出现了两极分化。

在信任度较高的企业当中，这样的薪酬结构虽然可能仍会遇到微词，但基本能够发挥有效的作用；但在信任度较低的企业当中，这样的薪酬结构往往是各级员工“攻击”的对象。

遇到这种情况的朋友，也请谈谈您的想法。

少天

一年的累计会造成各级别年底酬劳的巨大差别，这样也会产生激励，但也产生心理失衡。我想，无论信任度高低，还是平均到每个月比较好，这样不至于攻击被激化。对于一个大企业而言，稳定或许比激励更重要。

古董

这是把薪金和奖励混淆了。个人的总收入，应该是薪金+奖励+期权等等构成，如果一个企业老板，把这几项总和按照理想的状态，算出一个预计的数字，并把它说成是年薪，即使不算是欺诈，至少也有误导的嫌疑。

每一个岗位，都应该有基本的岗位职责，也都应该有固定的相对应的薪金。至于奖励，其本质是对于超出基本岗位职责以外的贡献，所给予的激励，否则就不叫奖励了。奖励跟年薪是无关的。

其实，绝大多数的企业、绝大多数的岗位，都不适宜奖励远远高于薪金的。我在99年去深圳时，接触了深圳盛润公司，它当时搞的“金手铐”期权制度非常成功，由此网络了一大批的人才，很多人也一夜之间成为百万富翁。它为什么能搞哪？因为它的实力与背景，离上市只有一步之遥。而一些所谓的科技公司，以上市为借口，搞期权用于激励人，基本没有效果，因为它基本不具备搞期权的实力，只是画饼充饥。而在一些很差的企业，简直就是因为搞期权而平白的背上债务。

康兄所说的“这样的薪酬结构是否有效，取决于老板与员工之间的信任”，我想，应该是不确切的。它应该是取决于具体的某个岗位以及效益的可实现性。如果这样的激励，可实现性极差，根本就起不到激励的作用。这事引申开来，就是常有人说困难和逆境锻炼人，其实，过大过重的困难和逆境，也可能毁了一个人。

0808

您说的很对，现在很多企业将一个人一年的总收入就叫年薪，其实这就是老板的策略，如果奖励部分算上，处罚也应该算上。

所有者应该保持谨慎的态度和做法，这是无可厚非的，但采取年终兑现做法，有些欠妥。对经营者来说有对老板信任的风险，对老板来说有个人信誉的风险。

能否将考核周期缩短，分期兑现。对经营者即是满足也是激励，对老板即能即使验证自己的判断，又能尽快减小风险，何乐而不为呢。

木人康

回古董兄，在一般的年薪范围里，可变的那部分收入是归入其中的。

您谈到的是另外一个话题，即很多薪酬结构是否可行，要看企业效益的可实现性，光有华丽的外衣而缺乏真正的效益基础，这样的薪酬是起不到激励作用的。这个我是赞同的，比如上面您谈到的那里例子。

可能是我没表述清楚，我要说明的意思是：信任在组织当中非常重要，也在很多方面发挥重大的作用。当老板与员工之间建立良好的信任关系以后，很多东西即使没有明确的书面契约，企业仍然能够在“心理契约”的基础上良好地运行。

这是国内的企业在内部运行方面与国外企业可能的一个差别（国外的企业我没有亲见，所以只是“可能”），当然很多人可能会提出，现代企业要求建立基于明确的契约的关系，所以这种做法是有问题的，在我看来，这是用一个体系的语言来解释另外一个体系，是需要再深入研究的。

如果有比较多的样本，做一个研究就好了。或许能够发现很多有趣的结论。

kurtchen

我的前一家公司老板对经理人就比较信任,给某副总裁的年薪30万美圆,基本上是固定的,而且很放权,所以那位从世界五百强来的副总裁已经干了6年,而且企业的业绩也一直在上升.但是这样的老板在中国确实很少,我对老板确实很佩服!但可惜,他的一些内部提拔的经理素质不高,影响了企业的发展.

我认为用人的风险应由老板承担,因为企业获益大头归老板

[此贴子已经被作者于2003-10-19 10:23:21编辑过]

lhf_no1

我觉得的年底拿大头的薪酬结构不可靠，我以前有个老板人品不错，也用这法，年底主要管理人员拿了红包（或房、车）就互相猜测，第二年就各自强调本部门重要，上ERP、上GMP、上CRM上14000，协调成本更大了；还是绩效合同能平衡双方利益，激励效果也好些

senge

薪酬只是激励手段的一种而已。具体实施的效果，要看他是否能够再多大程度上满足员工的需求，从而达到激励的作用，并且这种激励是有助于完成组织目标的。比如说，马斯洛还将人的需求分为5个层次，薪资可能更倾向于满足生存和安全的需求。