[原创](赠书名单已出)7-ELEVEN最精彩的商业经营课---《巷口商学院》连载

深海有鱼

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书籍将于下周平邮寄出，请留意收件。

巷口封面0.jpg ：
　　出版信息：
　　书名：《巷口商学院》
　　作者:[日]胜见明
　　译者：陈俊廷
　　出版社：中国城市出版社
　　出版日期：2009.2
　　定价：32.00元
　　内容简介：
　　本书甫出版即荣登日本畅销榜NO.1，热销700，000册，极受商业人士推崇，称本书“是创业前的入门书，创业中的最佳指导书，创业后的经营常备书……”。在日本企业界掀起极大反响，许多日本企业老板、经营主管及工薪族人手一本，争相阅读。众多书友会将《巷口商学院》评选为“企管年度必读书籍”。
　　7-ELEVEN创始人兼CEO、全日本最大流通商CEO铃木敏文现身说法，提供了46个经营学核心。全书将经营学巧妙分为5个阶段的能力培养：假设力、销售力、商品开发力、人才管理力、经营领导力。作者援引实例，生动描绘一个年轻人在7-ELEVEN如何从打工开始，由浅而深地谙习各种销售知识，成为正式职员后，进修企业管理知识，最终晋升到管理层乃至总裁，堪称是一套最简明完备的活用经营学。
　　无论你是经营管理者，还是立志打拼的创业者，都可以从铃木敏文在书中所提供的“经验分享”中，得到经营与工作的启发。读完本书，你可以看到：这广布在街头巷尾的小店--7-ELEVEN是如何读懂消费者的“心”， 7-ELEVEN有着怎样独特的“消费心理学”、“流通经济学”、“品牌管理学”，从而真正悟懂商业之道。
　　作者简介:
　　[日]胜见明
　　畅销书作家、新闻工作者。1952年出生于神奈川县逗子市。东京大学教养学院肄业。自由记者，持续写作、演讲活动，擅长的领域为经营者的研究、企业中的人与组织管理。主要著作有《铃木敏文之“看穿似是而非的谎言”》、《铃木敏文之“统计心理学”》、《SONY的基因》、《革新的本质》、《投注于“光的未来”之研究者精神》等
　　译者简介
　　陈俊廷  六年四班，政大日文系毕业，日本东北大学文学硕士，目前任教于大叶大学、中台科大、中山医大等大专院校。译作有《TRY》（台湾角川）、《高野圣》（新雨）。

[此贴子已经被作者于2009-6-10 15:56:02编辑过]

深海有鱼

 

目录：

前言         为何从7-ELEVEN可以了解“经营”

 

第一阶段     要如何充足供应热卖商品？具备假设能力

 

1.让工读生负责“订货”，自行找出“答案”

2.工读生只要三个月，就能讲述“经营学”

3.“分担订货”符合“人性”渴望责任与成就

4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省？

5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失

6.“假设·验证”、“单品管理”为何？

7.要建立“假设”，先收集“前置情报”！

8.具备假设能力之一：建立假设先从“不妥协”开始

9.具备假设能力之二：新的假设无法从“学习”中产生

10.具备假设能力之三：将焦点从“卖方”切换至“买方”

11.具备假设能力之四：“为了顾客好”与“站在顾客的立场”有何不同呢

12.具备假设能力之五：心中要常有强烈的“问题意识”

第二阶段     要如何使更多顾客愿意购买？具备销售能力

13.现今并非“目的购买”的时代，而是“冲动购买”的时代

14.“展售高手”会随着时间更动陈列

15.一切都已进入“心理战”的时代

16.顾客的心理将带来“引爆点”

17.在心理战的时代，“待客”也成了重要的“演出”

18.现场的实例之一：所有的工作皆与“待客”连结

19.现场的实例之二：“待客”也有助于发觉隐性要求

20.现场的实例之三：思考如何助顾客一臂之力

21.店家能提供顾客“故事舞台”，就会强大

22.“顾客忠诚度”高，就能“不战而胜” ！

23.工读生、兼职人员为何能发挥极大功效？

第三阶段     要如何产生畅销商品？具备商品开发能力

24.主力鲜食商品尽量在消费地附近制造

25.使“炭火烧烤”、“大量生产”并存的便当工厂

26.从制作柴鱼片起，荞麦面的沾酱也坚持“地道”

27.商品开发案例之一：初次担任开发的人员如何能率领团队呢？

28.商品开发案例之二：团队如何突破常识的框架，将不可能化为可能呢

29.从  “交易”到“协力”，调整想法

第四阶段     如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力

30.OFC不具有命令权，所以需要确实的管理能力

31.一句“你应该清楚吧”，北京的总经理就能全盘了解

32.驱策人的能力之一：面授机宜，共享“暗默知”

33.驱策人的能力之二：要让人感受到“跟这个人在一起就很有干劲”

34.驱策人的能力之三：寻求突破现状的线索，使其视野向外界开展

35.驱策人的能力之四：将对方所持有的“有利”资读，消化成自己的

36.驱策人的能力之五：难以正面突破，就间接逼近

37.驱策人的能力之六：不是以话语来驱使对方，而是让他自己开口、行动

38.如何培养工读生参与经营的意识并转化为战力

39.成为上司后，该如何做呢

40.只要有“沟通能力”和“创造力”，就没什么好怕的

第五阶段     成为领导者之后，该如何做？具备领导能力

41.领导者的条件之一：揭示公司的理念，不动摇

42.领导者的条件之二：具备决断力

43.领导者的条件之三：具有否定过去的能力

44.领导者的条件之四：具有贯彻到底的能力

45.领导者的条件之五：具有表达能力

46.领导者的条件之六：具有未来式的想法

后记        入学三个月的大一新生所掌握的7-ELEVEN强大秘诀

深海有鱼

 

前言：为何从7-ELEVEN可以全盘了解商业“经营”

 

我在这四五年间，十几次访问过日本最强大的连锁便利商超——日本7-ELEVEN的创办人、至今仍执掌经营大权的铃木敏文。他也是Seven & I Holdings集团的董事长兼总裁。关于铃木先生所独创的经营学、创新的思考方式，我也写过几本书，其中一本就是你目前正在看的。

一般而言，经营学是针对公司这个组织所采取的作为，从各种层面加以说明的学问。但是，正因其作为乃源自于人，所以经营学中，“人力资源”就占了极大的部分。

学习经营学就能了解人、了解社会、了解为人处世。所以，从即将步入社会的16岁起，就该学习经营学；而且对于年轻世代而言，重要的是能否尽可能地讲述“活用的经营学”！

关于这点，就如S君正在做的，以铃木先生从零开始，建立起最强大、随处可见的连锁便利超市7-ELEVEN为例，将其经营学以实例传达给年轻世代的读者，我想不失为一个好主意。

经营究竟是什么？成功的经营是怎么办到的呢？以模范之姿登场的，就是刚才所提及的7-ELEVEN。经营学中，有以众多企业经营为样本，加以分析的方法；也有以一个杰出、扎实的经营为个案，仔细地研究，从中发现本质理论的方法。本书是采用后者，并举7-ELEVEN为例。

因为对你而言，7-ELEVEN在巷口随处可见。此外，还有两个重大的理由。

第一，从创业以来，铃木敏文这位经营者所实践的经营学，简单易懂。

例如，世界知名的海外企业家来到日本，与铃木先生等日本企业家共同举办座谈会时，如果将个别的发言公布在网络上，浏览铃木先生发言的数量，总是特别多。这是因为他的发言特别简单明了，而且很有说服力。

7-ELEVEN的分店在日本国内就有一万家以上。以一个国家中的分店数量来看，全世界排名第一。而巡视各家分店，给予经营指导的区顾问，简称为OFC（Operation Field Consultant）的员工，约有1500人。

OFC平时在自己的责任区，但每一周，北从北海道，南自九州，所有人员会聚集在东京的总公司，召开“FC会议”。届时，铃木先生身为领导者，总会不厌其烦地对着全员，重复讲述7-ELEVEN所推行的经营原则。

FC会议一年就有50次。从创业以来，持续了30多年。铃木先生说过的话相当多，但道理却一贯不变。如果加以整理，约可集中在五六个项目上。铃木式的经营学就是如此简单。不过，却在商超界发挥了压倒性的优势。

而举7-ELEVEN为例的另一重大理由，就在于从7-ELEVEN几乎可以全盘了解与经营相关的事物。

商业经常被比拟为河流。从最上游的原物料供应、商品的生产、运送商品的物流、中介商品的批发商，直到下游的销售，可以视为一条河流。7-ELEVEN是零售业者，所以位居最下游（零售业、物流业、批发业也统称为流通业）。

本书是假想身为读者的你们，开始在7-ELEVEN打工，成为职员，晋升管理层，最终跃升为总裁。我所采用的架构，是要你在各阶段的情景中，熟悉工作方式，并获取所需的能力。我衷心企盼最后你坐上总裁之位，能感受到经营的精髓。

深海有鱼

 

第一阶段  要如何充足供应热卖商品？具备假设能力

 

1.“订货”作业本身，可以像在操作电玩的摇杆

 

想像一下，你开始在7-ELEVEN打工。

工作了一段时间，熟悉了做事方法，某一天你被老板叫去，指派新的任务，就是订货。在7-ELEVEN，工读生也要负责订货。他们称之为“订货分担”，被视为店内的重要工作。

便利超市的理想，就是顾客所需的商品，在所需的时候，要多少就有多少。能否尽可能地达成此“理想”，则取决于订货的方式。

如果供货充足，顾客就会源源不绝。订货左右了商店的经营，扮演着重要的角色。特别是当你被委以便当、御饭团、三明治、现烤面包、小菜、手工点心等主要的鲜食商品时，责任是很重大的。

当然，订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（Graphic Order Terminal），便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪样商品要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。

集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商品制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的制造商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。

例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批，三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。这些订货资讯会经由总公司，送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此的。

如上所述，只要会操作GOT，订货作业本身并不困难。即使是生手，只要按个按键，也能订到平时缺货的超人气商品。但是，让工读生也负责订货，并非是因作业简单，其实恰好相反。

“因为步骤简单，任谁都能胜任有余，反而没法打马虎眼。没有比这更难的事了。”说话的人，是东京多摩市7-ELEVEN圣迹樱之丘站前店的老板山田仁。如店名所示，位居私铁京王线车站旁的这家店，其营业额为7-ELEVEN分店平均值的两倍以上，生意超兴隆。老板看起来精力充沛，与员工携手奋斗打拼，号称“战斗的店”。

山田先生从前在多摩市内一家拥有四个分店的酒专卖店，担任业务经理。但这家酒专卖店结束营业，1996年，38岁时他自己创业，做了这家店的老板。算是业务老手的山田老板，有一阵子“因订货的困难而相当苦恼”。他这么说道：

“为什么困难呢？因为过去做过业务经理的经历，毫无用武之地。在酒专卖店时，我与制造商、批发商的业务员进行采购上的交涉,怎么砍价就靠我的功夫。我也累积了相关的知识、经验。我也会通过人脉关系，将难以到手的商品弄来。对于自己的采购能力，我充满自信。

“但是在7-ELEVEN，完全不需要这些。全部都由总公司代为处理。对店家而言，重要的是针对明天，哪个商品要订多少的量。就这一点，业务经理与高中生是站在相同起跑点的。过去的经历既然不管用了，实力的高低就显而易见。倚赖丰富经验的人，或许正显出自己的无能。

“重要的不是经验，而是有没有真心要做生意。即使是大型超市的课长，也可能在订货上输给工读生。就因为订货是人人都会的，反而困难。”

 

2.实习生都会的“订货”，其实很不简单

 

如果气象报告明天会下雨，就要多订“鸡肉什锦饭团”，而不是“梅子饭团”在此，你或许会有个疑问：工读生真能做到你所期待的事吗？甚至是超越“大型超市的课长”吗？

先从结论说起，就因为工读生也要负责订货，所以7-ELEVEN才会强大。那么我们就请见证人出场吧！第一位是东京大田区7-ELEVEN莲沼店的老板，山岸正人先生。

“比起身为老板的我，工读生各个都很会订货，精准度也高。虽然心有不甘，但也拜他们所赐，我才能乐得轻松。”

山岸先生从高中一年级起，就在这家店打工。他与前任老板的女儿，当时在店里帮父母忙的由佳女士“职场结婚”，继承这家店。目前工读生有15人，兼职主妇有3人。或许是老板爽朗、善于交际的个性所致，彼此的年龄虽然有段差距，却是感情和睦。号称“和乐融融的店”，确实也名副其实。

山岸老板在超市工作20年，算是老手中的老手，但订货他还是全交给工读生、兼职人员。

例如，主力鲜食商品之一的沙拉和小菜，负责订货的是高中三年级的森田严文同学。他从高中一年级开始打工，一年前从负责订杂货，被“拔擢”到订鲜食商品。由于沙拉、小菜卖不完就要扔掉，所以需要极高的订货精准度。该怎么下订单呢？森田同学说：

“比方说，气象报告说明天的气温会下降，就要加订温热的小菜，而不是沙拉。如果因为昨天沙拉卖得好，隔天也订相同的量，就会卖剩，而要扔掉。每次都要思考：明天这个商品会卖这么多吧！然后下订单。结果如预期般顺利的话就超高兴的。”

对于森田同学的工作表现，山岸老板给予高度的评价。他说：

“森田会在周末补进充足的小菜，明确地推出今天店内所要促销的‘主打商品’。这个做法符合顾客的需求。自从交给森田之后，不太出现报废，所以营业额迅速攀升，利润也成长了。”

在莲沼店里，便当、御饭团、三明治等攸关营业额的商品，也是由兼职的汤田泰雄先生负责订货。六年前20岁时，他还在就读电脑专科学校，便开始打工。有一阵子他在一般公司工作了两年左右，却因为繁忙的工作，导致身体欠佳，辞职之后又回到莲沼店。他就是所谓的自由工作者，却是老板的左右手，打点店务。汤田先生说：

“下订单时，必须注意隔天的天气。根据气象报告，如果会下雨，就不用太期待顾客外出。尽管如此，如果是雨天，同样的御饭团十二三种当中，比起梅子之类的清淡口味，要多预备鸡肉什锦之类口味较重的，顺雨大发利市。”

这种订货的方式，在7-ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7-ELEVEN强盛的秘诀之一。

 

3.在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈

 

第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7-ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。

由于7-ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7-ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。

“我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7-ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。”

秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。

要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。

这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。

接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。秋元先生谈到他的用意：

“负责订货的每一个人，为了提高自己‘商店’的业绩，势必要多方创新、下工夫。当他们被赋予目标，想受到肯定的进取心就油然而生。加入‘金色圆形贴纸’的游戏要素，就是希望他们能持有良性竞争的意识，而主要是工读生也要参与经营，提振士气。这家店也因此顺利地渡过危机。工读生、自由工作者这些人员，自发地开始各样活络生意的尝试，连提出构想的我本人也深受震撼。”

秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理（在7-ELEVEN，将地区称为“区营业处”）这么说道：

“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-ELEVEN强盛的道理。”

深海有鱼

 

4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省

 

“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗？

有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。

一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”

进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。

卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性

从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。

在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。

另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。

商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢？其思路就是要站在顾客的角度来思考。

举个例子来说，这是某家7-ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。

在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。

那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。

问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办？”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。

说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。

其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑。

对顾客而言，哪一种才是令人满意的状态呢？答案自是不用多说。

 

5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失

 

我们再稍微谈些商机损失的话题。

先思考一个简单的问题。假设某商品有X、Y、Z三个种类。X进了50个卖出30个，Y进了30个卖出20个，Z进了10个卖了10个。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢？

如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货”。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了。不过，这么下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失。

你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品”。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品。

相反地，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品。

那么，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢？

目前便利超市已导入了POS系统。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯——哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统。

以POS数据来看销售量，依序为X是30个、Y是20个、Z是10个，所以“销量商品”的冠军是X。但那真的是畅销商品吗？

在此，我们再试着加入另一个时间的数据。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内30个卖出20个，X一天内50个卖出30个，剩下20个。如果是这个样子呢，就卖出的速度，依序则为Z→Y→X。

虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得已也只好购买。Y，X很可能才是滞销商品。

如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分就产生商机损失，而X、Y的部分就产生报废损失。相反，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低。

现实问题是，受限于超市的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架。

总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低。

关于分辨畅销商品与滞销商品的重要性，铃木先生是这么说的——“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客”

我们往往站在卖方的立场，关心哪个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品。但那是到昨天为止的畅销商品，是与“昨天的顾客”做生意的方法。

现今是个瞬息万变的时代。“昨天的顾客”与“明天的顾客”是不相同的。在下订单时，重要的是思考“明天的顾客”所需是什么。某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢？要常思考新的畅销商品是什么，并将商机损失压到最低。

当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其他商品，做出消极的选择。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了。营业额低于前一年的店，一定是产生了商机损失与报废损失。而这就要归咎于补充订货、追加订货了。

 

6. POS系统不会显示“明天顾客”的数据

 

那么，该怎么做才能掌握“明天的顾客”需求，并且抓住新的畅销商品，将商机损失降至最低呢？

在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。

所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生在后面的经验分享中会有进一步说明。

在每天的订货中，每一次都要建立假设。明天什么商品会畅销？要建立假设。即使是工读生也不例外。思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。

打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也察觉到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！

但是最让对方高兴的，就是连他自己也没意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人察觉到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。

但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。

掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。

POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为。将其作为订货、商品管理的工具，却是日本的7-ELEVEN首开先例。铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。

关于POS系统，最常遭到误解的是，一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失、报废损失，就如先前所述的。

POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。

POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。

 

让我们来看一个根据假设来订货的例子。铃木先生经常说的，就是“在海边的店，梅子饭团会大卖”的例子。

在通往钓鱼船码头的路上，有间7-ELEVEN。根据气象预报，明天周末是个绝佳的钓鱼天气。可以想见的，一早钓客就会顺路来买午餐。那么，究竟要订什么商品呢？负责订货的人员就要建立假设。

早上买了午餐到要食用，有段时间；气温似乎还会上升。那么，购买摆上一阵子也不易变质的东西，不就是顾客的心理吗？那么，梅子饭团这一类的商品应该会受欢迎。考量之后，就大量进梅子饭团。

其实钓客也是为了买午餐才光顾的，至于要买什么，大多还没决定。当他们看见陈列架上排着大量的梅子饭团，才察觉到自己也不太意识到的潜在需求，于是一个个接着买。顾客认为“这家店有很多我想要的商品”，于是心满意足，自然会经常光顾。

深海有鱼

QUOTE:

以下是引用oymj在2009-5-21 18:02:16的发言：

很感兴趣，7-11的经营管理应该是很有一套吧。貌似前阵子进军上海了，在上海已经有了这么多连锁经营的便利店的情况下，是否还可以开辟自己的一片市场呢？拭目以待。

另，我现在发言是不是会被删除啊？打断连载了……

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深海有鱼

 

7.支撑7-ELEVEN经营的正是“单品管理”

接着是东京某个地区，针对春天的黄金周（译注：日本五月初的连续假期）所执行的企划案例。当地以住宅区居多，连续假期期间，许多人外出旅行、度假，所以顾客总是锐减，便当类的进货量每年这个时候都得压得比平时还少。

只是连续假期期间，来光顾的客人也不是路过的，而是住在附近的人们，所以如果能确实满足其需求，将来很可能会成为老主顾。另外，可预期的是，连续假期期间，还待在家中的客源中，年事较高的人比年轻世代可能更多。

于是，7-ELEVEN注意到一种甜点类商品。透明的果冻中加入各样水果，虽然平时没有特别促销，但因它原本就好吃，加上150日元的平价，对于重视健康的顾客，即使不是每天，两天也会想吃上一次，算是常用型的商品。

连续假期期间，鲜食商品的陈列架上，往往显得冷清，但是果冻色彩鲜艳，大量摆放在一起的话，卖场看起来色彩缤纷，极具吸引力。就在整个地区积极地补货之下，平时这件商品一天的营业额约2000日元，但这时达到10000日元的分店接二连三。而购买的顾客正如假设般，多是当地的年长者。

就在同一地区的某家店，工读生从这个黄金周企划的假设中，得到启发，自己也建立了独特的假设，并得到成果。工读生想到，连续假期期间，不见得是全家都外出。独自看家的父亲该怎么打理晚餐？于是他规划一个促销咖喱调理包的卖场。正因为他平时就负责咖喱调理包的订货，所以才能直觉出这个假设。

基本上，POS数据是用来检验假设，但是从POS数据的微妙变化，也可能产生假设。

位在东京市中心的某家分店，中午的高峰时段卖出大量的沙拉，主要是女性上班族连同便当类购买的。沙拉的进货是中午前的第二批、傍晚的第三批，共进两次。某天，当地的OFC看了POS数据，发现第三批进货的沙拉销售量虽低，根本比不上白天，但竟然还有销出。

究竟是谁？又为何购买呢？这里是夜间人口为零的地区啊！即使女性上班族加班，也不可能在便利超市买晚餐。再仔细确认过POS数据，不仅是数量，也查了卖出的时段，才知是隔天早晨外出上班的高峰时段所卖出的。

这不就有潜在的需求吗？OFC便与老板商量，在第三批进货时，补进大量的沙拉。这假设也漂亮地命中了。原来一大早，女性上班族会买沙拉作为早餐，在办公室食用，或是为了避开中午的拥挤，提前购买了。此后，这家店一早就摆出大量的沙拉，刺激潜在的需求。

所谓的商机损失，即如果有哪件商品，顾客原会购买，却因缺货而产生的损失。明天的顾客需求，不到明天是无从得知的。因为潜在的需求隐藏在顾客的心理之中，尚未清楚地显现。

所以，在现场的分店，会建立假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品，要经常掌握畅销商品，并排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。

单品管理的概念是7-ELEVEN经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作，都是以实现单品管理为前提。

换言之，单品管理正象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。

如果确实执行单品管理，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少。店家的业绩、利润也会上扬。结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。

在全国超过一万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。而那也造就了7-ELEVEN的强盛。

8.天气、气温预报为“前置情报”的代表

 

好了，在7-ELEVEN打工，负责订货的你或你们，终于要靠自己建立假设了。要怎么做才好呢？

上午10点前，要处理傍晚第三批进货订单，而上午11点前，要处理深夜第一批进货、隔天中午前第二批进货的订单。困难的是，明天光顾的客人到底要什么呢？

其实生活中，使我们预知明天顾客需求的线索并不少。在7-ELEVEN称之为“前置情报”。

我要介绍在这一阶段的开始，工作于“和乐融融的店”莲沼店的高中工读生森田同学、自由工作者汤田先生的订货方式。如果气象报告说明天会下雨，森田同学会订大量的温热小菜类，而非沙拉；汤田先生则会多订口味较重的鸡肉什锦饭团，而非清淡的梅子饭团。

天气、气温的预报是前置情报的代表。7-ELEVEN每天会发送五次当地最新的预报给各分店。在订货时，一定要确认店内电脑、GOT所显示的气象预报。例如，盛夏时，冰淇淋、冰棒、雪糕卖得很好，如果明天的气温超过30℃，就多进些冰棒、雪糕；如果低于30℃，就多订些冰淇淋。

从分店的周围地区，可以收集到许多的前置情报。学校的运动会、町内会的盂兰盆晚会等地区庆典、活动，都是重要的前置情报。竞争对手的店面改装工程，或是预备结束营业，也是拓展客源的契机。

莲沼店的汤田先生也说，为了得到前置情报，他常在分店的四周散步。

“我特别注意的是工地现场。午餐时、傍晚收工时，可以预期工地人员会光顾。所以，参考挂在工地周围的日程表，预测每个工程的人数，来增减便当的进货量。”汤田先生说道。

分店的周围也有中小型的公司，年终时打听年休的日期，就能假设在那之前因加班来买晚餐的顾客会增加。

“在附近工作的客人都是很熟的老主顾，在加热便当时，聊上两三句便可打听出许多情报。”

另一家在市中心办公区的分店，顾客清一色是上班族，所以暑假来临时，从周围一家家的公司打探暑假的行程，缜密地收集前置情报。

分店附近如果有市民活动中心，事前就要仔细调查在活动中心举办的活动内容，判断客源。比如这个音乐会的观众居多，或是亲子同行较多，配合客源建立假设，提高进货的精准度。

另外，附近住宅大楼林立的分店，入夜会观察大楼里有几间屋子亮着灯，推算在家的比率，以作为推估隔天顾客人数的线索。这真教我大为吃惊。

店铺的周围也是前置情报的宝库。为使员工也意识到这点，有个老板执行了一个做法。他就是东京练马石神井町八町目店的小甲正人先生。

小甲老板也是从高中一年级时，便开始在7-ELEVEN打工。当时的老板经营着四家分店，小甲先生高中一毕业，就受邀成为正职，做过很长一段时间的店长。2001年31岁时，他自行创业，开了这家店。

他是个努力型的人，20岁左右，在空中大学念经营学，虽然只经营了一家店，却挑战过多种经营手法、营运方式，算是理论结合实务的店。

其中一个，就是对刚负责订货的工读生、兼职人员，进行独特的测试——“经营人员检定测验”。其中特别下工夫的，就是对于分店周围环境的掌握。这个测验就是，在分店周围半径一至二公里的范围内步行，自行描绘出以眼所观察到、充满资讯的地图。

地图下方还有问答，“从周边环境推测本店的客源为何”、“订货的资讯要由何处取得，又要如何共享呢”等要逐一回答。关于这个检定的目的，本身即因订货很有趣，而决定在7-ELEVEN工作的小甲老板如此说明：

“当然，这不是为了区分店合格与不合格。只是我个人认为，7-ELEVE的分店是以订货为原点。所以我希望每个员工都了解订货的原则。自己目前工作的店位在什么样的地方？四周有什么样的建筑、公司、公园呢？要用自己的脚去走，用自己的眼去确认，自己去思考。那正是订货的第一步。如果只是固守店中，不知外面的世界，就算假设说得天花乱坠，也不过是纸上谈兵而已。不仅是卖东西，而且要自己订货来卖。在7-ELEVEN工作就是这么一回事。”

比起专注于经营分店、待在店内时间较多的老板，工读生、兼职人员在地区生活，更容易收集资讯。7-ELEVEN之所以要员工分担订货，或许也有期待其收集到地区资讯的原因吧！

9. 模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的

要挑战任何新的事物，每个人最初想到一定要的，就是所谓的“学习”。但是，依据铃木先生的说法，“学习”有时会产生相反地效果。对于至今未曾有的崭新计划，越是“学习”越是徒劳。事实上，很多人是为了逃避挑战，特意导引出否定论，才去“学习”过去的案例。 

但模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的。

例如，你想做件至今无人做过的崭新事情，你会读些参考资料，询问对这领域熟悉的人，多方面去“学习”吧！你以为那应该是正确的方法，但那种情形的学习究竟为何？结果说穿了，只是再一次模仿过去经验的累积。

相反地，你想去做的事，是过去无人经历过的事。当然，过去的经验中，也有可供参考的内容，但是没有答案在其中。要展开新事物时，最初必须要有假设，而从模仿过去经验的学习中，几乎是无法产生假设的。

7-ELEVEN的创业也并非从“学习”而来的。我在三十多年前创立7-ELEVEN，也是一个很大的假设。当时是“大就是好”的时代，超市不断增加，而街上的小型商店则逐渐关门。所以我就假设，如果是连锁的便利超市，大型店和小型店就能共存共荣吧！

但是学者、专家都认为“不行、不可能，绝对不会成功”，强烈反对。如果当时我们拼命学习，听从这类的声音，就没有今天的7-ELEVEN了。

话题再回到7-ELEVEN的订货上。

建立假设时，不要拘泥于过去的经验，而是建立假设后，当自己有六七成的把握，就去挑战。例如，否定凉面是“夏天的食物”这种过去的经验论，建立假设“即使是冬天，稍微暖和的日子，顾客也会想吃吧”，于是产生了挑战，凉面则成为冬天也有市场的商品。实际上，7-ELEVEN即使在二月的冬天，寒意趋缓时，凉面就会出现在店里。

这时重要的是，观点落在何处。虽然OFC推荐说：“这个新商品应该会受欢迎，要不要订十个？”但老板往往以为“我们卖不出那么多”，于是压低为五个。结果就导致程式化。这就是重视报废损失过于商机损失，很明显的，是卖方的观点。

相对的，年轻的工读生敏锐地感受到“应该会卖得很好，那就试试看吧”，于是订了十个。由于工读生、兼职人员平常以顾客的身份光顾超市，所以比起老板，更能以买方的观点来订货，才能防止商机损失。

先前举的例子，X、Y、Z三种商品中，根据POS数据的销售量，依序为X→Y→Z；但加入时间来看销售的速度，就成了Z→Y→X的顺序。虽然Z的销售量最少，却是新的畅销商品，而Y和X很可能成为滞销商品。

这也是从卖方的观点“哪个卖得最多”，切换成买方的观点“顾客最想要哪个商品”，才会注意到的事。POS销售数据，基本上是用来验证假设的。不过观点一旦从卖方切换成买方，也可以从中建立如下的假设。

将销售数据视为记录，而用在营销（探寻顾客的需求）上，就有全然不同的读法。观点从卖方变为买方，数据就具有不同的意义。只看最终销售量的数据，去思考明天的营销，那就大错特错了。

过去以卖方为主的市场时代，打个比方说，就是大家都饿肚子的时代，卖方只要大量制造出来就能售完的倾向很强烈。若持续这个想法，就容易只注意到最终的销售量数据。

相对的，买方为主的市场，大家都吃的饱足，对于厌腻的东西、便宜却不怎么好吃的东西，就不会伸手去碰。但是，对于新鲜、有“质”感的东西，就想去吃吃看。所以最重要的是，如何以买方的观点思考事情。“美食”如果是站在卖方的观点，只会出现“畅销商品”这一个答案。但是，一旦切换成买方的观点，无论再怎么好吃，陈列的东西若一成不变，久了也会腻，“想买的东西”同时也意味着“厌腻的商品”。所以，要不断推陈出新。这就是铃木流的思考模式。

10.“为了顾客好”与“站在顾客的立场”有何不同

在7-ELEVEN，有一句话是禁止员工使用的，那就是“为了顾客好”之类的说法。

“为了顾客好”与“站在顾客的立场”，看起来是相同的，但你或你们知道差别吗？试着将“顾客”代换成“孩子”。

铃木先生这么说明——

“为了孩子好”而责备孩子的父母，是以“父母的好恶”来责备例如，父母在责备孩子时，多半是认为：“自己是为了孩子好才责备他的。”责备之后，如果孩子还是不听话，就说：“我是为了你好才说你的，为什么你就是不了解呢？！”越发怒气冲冲。

这时的父母常以自己的经验来决定、判断“孩子是这样的”，“我的孩子应该要这样”。其实这大多是强迫推销自己的好恶。

孩子就算受到责备，还是不听父母的话，是因为当他长到一个年纪，就看穿父母口中的“为了你好”，只是父母的好恶而已。

所以在责备的时候，如果试着“站在孩子的立场”来思考，或许责备的方式也会改变，孩子的反应也会不同。

同样的，当我们说“为了顾客，我会全力以赴的”、“即使这么做，也称不上是为了顾客好”之类的话时，通常都决定、判断了“我们的顾客是这样的”、“顾客应该要这样”。这种情形非常多。

所以一旦业绩不佳，就想说自己这么努力，现在的顾客却不太捧场，于是开始责备起来。其实，现今的顾客能够敏锐地感受到卖方是在强迫推销自己的好恶。

重要的是，经常“站在顾客的立场”来思考。我之所以禁止在公司里说“为了顾客好”这句话，就是为了除去这种先入为主、强迫推销，贯彻经常“站在顾客的立场”思考方式。

虽然说顾客的需求变幻莫测，但如果说是谁引发变化的，不是别人，我们每个人就是引发变化的当事人。

每个人只退离工作一步，就成了顾客。所以每个人都是卖方，同时也是买方。

当我们身为卖方，面对销售一空后才来的顾客的抱怨，虽然嘴里道歉，心中却想那是顾客的任性。但是当自己身为顾客去购买时，如果想买的商品卖完了，就会心生不满；如果情况持续下去，就会失去了光顾这家店的意愿。

任何人都持有任性、自私的顾客心理。正因为我们拥有这种顾客心理，才需要能站在顾客的立场思考。最不该的是，换了位置就换了脑袋。

“站在顾客的立场”思考，就能挖掘自己本身的顾客心理。就像这个例子——

在“和乐融融的店”莲沼店里，关于迎接圣诞节的企划，老板征询工读生、兼职人员的假设。其中就有这样的提案：

“圣诞节时，为了保持约会的好口气，男女都会买口香糖吧！”

“新年期间，来奶奶家玩的小孩，会收到红包，所以很有钱。就为他们多进些口袋怪物吧！”

提案人就是读高中的女工读生。两个提案都以自己作为假想对象，也是三十多岁的老板难以想出的假设。

“任何一个假设，我都给予‘两个圈’。点子新奇，连我自己都受到刺激，所以才会将订货全权交给工读生、兼职人员。”山岸老板说。

11.不是用眼睛，而是以心中的意识看事情

 

看相同的内容，听相同的内容，所留下来的印象却因人而异，是因为对于问题意识的态度不同！

保持着问题意识来看世界，你就会发现，许多事情是具有意义的。以此为线索，而突破障碍的情况也不少。

比方说，就有这么一件事。有个技术员正在开发电动洗烘衣机，他将热风送进洗衣槽中，烘干衣物。但他一直思索着，如何才能没有死角烘干衣物呢？某天，在他经常光顾的中华料理店，他的视线突然停留在老板搧着炒锅做炒饭的情景上。他想出了将“搧”的动作运用在机械上的方法，而解决了问题。

日清食品的杯面系列中，有种西式咸汤点“盐”，如果看包装上的标示“SiO”，化学家会看成“氧化硅”的分子式，也可能因此得到某种启发吧！

我还记得，儿子，在你年幼刚学会说话时，看到路旁绽放的花朵，你说：“花在笑。”因为你刚学会“笑”这个词，在心里“笑＝快乐”的意识很强烈，所以看到争奇斗艳的花，就感觉到“花在笑”。

有句话说，“眼睛本身是看不见的。耳朵本身是听不见的。看的是精神，听的也是精神。”这是四十多年前，当日本的足球还很弱，相关人士前往德国找寻有力的指导者时，一间狭窄的教练房里所挂出的话。足球也会随着选手所持有的意识，而有不同的看法。相关人员为此人深入的洞察力所感动，马上聘请他。而日本就在1964年的东京奥运，进入八强；1968年的墨西哥奥运，摘下铜牌（根据《朝日新闻》2005年7月19日晚报）。

如果持有问题意识，不经意的情景也会上钩，成为资讯。牛顿若没有问题意识，即使见到苹果掉下来的情况，也不会发现地心引力吧！不具有问题意识，工地现场就只是工地现场，但如果经常以探寻顾客动向的眼光来看，就会产生意义，成为前置情报的宝库。

“能碰上有用的资讯，偶然的要素也很强，但如果持有强烈的问题意识，就会像是用磁铁吸过来般，某种程度而言是自然而然的。”铃木先生说道。

要时常保持着问题意识，自己就要有心有意识去挑战某件事，那是比什么都必要的。抱怨业绩差，抱怨工作和每天的生活无趣的人，欠缺挑战。调整态度，只要具有挑战的企图与问题意识，就能发现各种资讯。自己建立假设，运用在工作、生活上的态度也就此产生。如果顺利运转的话，业绩也会提升，生活也会变得愉快。

比起妥协，人其实在想东想西时，更能感到安定。即使在工作上，人也是无止境地追求着什么。想要挑战新事物的意识与企图，才是活着的目的，不是吗？

深海有鱼

 

第二阶段  要如何使更多顾客愿意购买？具备销售能力

 

12.将排面一口气扩大，商品就会飞快地卖出

进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要，是因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。

购买商品的方法，有事先决定好购买的商品种类、品牌，上门的“目的购买”；还有看到某件商品，很想要买，不自觉地伸手购买的“冲动购买”。至于超市的情况，多数人以为目的购买居多。但铃木先生说：“这个时代，冲动购买是主流，所以陈列的方式发挥了极大的功效。”

比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都已明确决定好的目的购买，有三成就不错了。其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。

所以，比从前更重要的，就是商品的陈列方式。须特别注意的，就是顾客眼目所及的排面宽度。例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。

牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾，购买商品。如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。

在物资不足的时代，以卖方为主的市场，目的购买是主流，人们积极地寻找、购买所需的商品，所以苹果怎么陈列都卖得出去。即使再小的卖场，需要牛仔裤的客人都会光顾，寻找是否有所需的商品。但如今物资过剩，消费已呈饱和状态，对消费者而言，商品泛滥，没什么想要的商品，所以冲动购买就成了主流。如果你去7-ELEVEN，在新商品推出之际，常会目睹大排面、大量摆设的情景。

假设有力的新商品推出，在自己的店里也很可能大卖，就要大量进货。同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。这正是7-ELEVEN的基本销售策略。

为了加倍诱发顾客的冲动购买，各分店是如何努力、下工夫的呢？在这次采访的分店中，有位称得上是“展售高手”的工读生，那就是在“战斗的店”圣迹樱之丘站前店工作的佐藤求美小姐。

她大学四年级时开始工读，也是受了山田老板“要不要做个生意人”的建议影响，并没有找一般工作，而是持续在此做了八年。目前的她是自由工作者，但老板似乎在考虑“将来要让她独立创业”。

一进入圣迹樱之丘站前店，只见架上摆满了大量商品，强烈促销的气势令人震撼。因为每个架上都是排面整齐（商品的排面对齐，商标朝向正面）。

商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。

排面整齐看似简单，却得经常眼到手到，注意到所有的商品。所以这是件难事，对任何分店都是个大课题。

而在圣迹樱之丘站前店，却能维持在近乎完美的状态。如此整齐的排列，担任指导工作的，正是佐藤小姐。这家店的特色在于充满气势的订货，看来是由排面支持着的。

在采访的当天，特别令我惊讶的是，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆了两上横排架，排面就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。

大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。于是我向高手请教了陈列的秘诀。

“基本上是以顾客的视线来考量。顾客看了会怎么想？展售要考量到看来舒服、买来容易这个关键。当我自己在购物时，偶尔会觉得这家店的商品摆放凌乱、难找，所以我不想让客人在我们的店里有一丝这样的感受。”佐藤小姐说。

13.一切都已进入“心理战”的时代

为何扩大排面，陈列大量商品时，人们就会不自觉地购买呢？因为那是“切合人类心理的销售方式”。铃木先生有如后说明。

运用顾客的心理，在日本为数众多的经营者中，没有人像铃木先生一样，在经营上如此重视顾客心理。

“在物资不足的时代，只要以经济学来思考即可；但在物资过剩的时代，其消费社会就不只是经济学，也得以心理学来掌握。”——这就是铃木先生一贯的主张。

7-ELEVEN经营的最大特征是：能巧妙地应对在各种情况下显露的顾客心理。因为人有“与他人区隔的心理”与“渴望与人同类的心理”

顾客之所以经常要新商品，是因为任何人都有与他人区隔的欲望，就是从并列中脱颖而出，与众不同的欲望。

另一方面，人也有与此相矛盾的欲望，那就是渴望与众人成为同类的心理，这与赶流行追潮流的心理是相同的。卖苹果时，使用两三排陈列架来展售的话，顾客之所以伸手购买，  就是因为大家都买了，自己也想买的心理在发挥作用。

在7-ELEVEN的店内，之所以大量进新的畅销商品，并将排面扩大，就是运用了想与他人区隔，同时还有大家买自己也想买的矛盾心理。所以，现今的卖场规划，是不可能无视于顾客心理的。

7-ELEVEN自创业以来，就持续运用在一个地区集中开店的“高密度多分店策略”。这方法就是，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。我家位在东京下町人口密集地区，四周也正是这个典型。在步行3～4分钟的范围内，有5家7-ELEVEN，30分钟的范围内有30～40家。其密度之高，你每天也都感受得到吧！所以，虽然7-ELEVEN的总店数已超过1万家，却还有15个县没有分店，就是因为这个高密度多分店策略所致。这与业界第二名的罗森已在47个行政区都开店，刚好形成对比。

这个高密度多分店策略，因为分店集中在一定区域内，所以提升了物流、广告效率；也因为OFC移动的时间缩短，便能充分确保商议经营的访问时间。这种效率面的效果，也是可预期的。但是，更重要的是，对于地区顾客所产生的心理效果。分店密度达到一个定值，业绩曲线就会急速攀升

在今天的消费社会，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。

在高密度多分店的方式中，也可见到相同的现象。当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。甚至，通过这个顾客的口头宣传，口碑便如感染般地逐渐扩散，地区整体的使用率就会急速地攀升。

因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。

刚进驻大阪时的情况也是如此。最初陷入苦战，但当分店数超过300家时，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。7-ELEVEN之所以坚持高密度多分店方式，就是因为切合市场心理、顾客心理，善用引爆点。

 

14.在心理战的时代，“待客”也成了重要的“演出”

 

对了，如果你在7-ELEVEN开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。

“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。

“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。

“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以，经常打扫是不可或缺的。

最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。

南方公司原本只有前三个基本原则。这是因为商品充足、鲜度管理、整洁全都是肉眼可以确认、判断的，而亲切服务就很难了。但是，因为日本重视待客，所以才修正为基本四原则。

待客的入门篇，要从使用下列“待客六大用语”开始。

�r“欢迎光临”——顾客光临时

�r“好的”——顾客拜托事情时

�r“请稍等一会”——即使只让客人等一会时

�r“非常抱歉”——偶尔缺货或无法回答客人问题时

�r“谢谢”、“欢迎再度光临”——顾客购买之后送客时

当顾客一踏入7-ELEVEN店内，便能确实感受到与其他连锁超市的不同，这就是因为工读生、兼职人员力行问候。

只是，像六大用语这样的准则，只要去背，任何人都会使用。而真正攸关能力的，是比这还要更进一步，就是你能否有自己独特的待客之道。在心理战的时代，“待客比过去更加重要”，铃木先生接着说道。

我听过一位知名企业的社长说过这么一件事。在那家公司，会长是社长的父亲，快要90岁了。当他在走廊看见走在前头的员工背影，就会从后方拍他的肩膀，打声招呼说：“某某君，你好吗？有没有努力工作啊？”而据说，这个动作对于提振员工士气，产生了莫大的助益。而这位社长都是正面看着工作牌打招呼的。他说，就这一点，他是比不上父亲的。当对方跟我们打招呼时，任何人都会很高兴。因为他们觉得自己的存在受到了重视。当我还是新进员工时，突然遇见上司，打招呼时，如果上司回了声“噢”，我也会感到很高兴。

相反地，或许对方是在想事情，没有任何回应的话，即使对方是无心的，我们也会感觉到被忽视，而心情低落。这就是人的心理。

商店也是如此。对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。之前您所购买的商品，感觉如何呢？”顾客就会备感亲切。于是相互交流，产生了对话。这就是面对面的待客。

即使客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。

理论上，大家都认为这很重要，却不太容易做到。但是，只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。而在7-ELEVEN，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少？毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。

深海有鱼

 

15.迎战超市延长营业时间，就以“提升亲切服务”相抗衡

 

不仅是陈列的方法，也要在待客上下工夫，“表演”得让顾客愿意购买。这在现场是如何进行的，让我们来看看实际的例子。

“战斗的店”圣迹樱之丘站前店，原本是以强势的订货著称，但据说，最近山田老板开口闭口就说，“现在开始要亲切地待客”，“亲切服务是最重要的课题”。

采访当天，工读生交接时，老板召集了即将接班的人员，除了待客的六大用语，众人也同时大声朗读店里自编的口号，以强化打招呼。

“对于进来的客人、离去的客人要大声地打招呼”，“在走道上遇到客人，一定要先停下来行礼”，“对于在看商品的顾客，要出声问候”，“即使在作业中，只要听到客人打招呼，务必要回应（他们称为回音）”等等。彻底执行问候，让人感受到“战斗型地待客”。

原本就热忱待客的店，之所以会更进一步打出“重视亲切服务”，是事出有因的。原本在站前有几家大型超市，将营业时间大幅延长到夜间11点左右，对夜间回家时段的业绩，造成重大的冲击。

为了突破这严苛的情势而打出的策略，就是要借助分担订货打破因袭惯性，通过提升待客质量来稳住客源。

期待飞跃到另一层次的山田老板说道：

“目前让我们特别费心的课题，就是针对在较为冷清的午间时段光顾的客人。由于其单位成本较高，我希望他们能成为本店的常客。为此，不能让他们有任何不愉快的感受。一般说到战斗力，看到的是会收银、有商品陈设的经验；而我认为，即使没有工作经验，只要会待客，我就能接受。毕竟工作上的不熟练是可以靠时间来解决的。但会留给客人坏印象的员工，一班五人当中有三人的话，这家店就前途堪虑了！”

在这家店里，山田老板称之为“亲切服务的先锋队长”，并寄予厚望的，就是兼职人员村松美奈子小姐。她与先前出场的展售高手佐藤求美小姐，是支撑分店的两根台柱。

村松小姐在就读当地的高中时，由于朋友在此打工，所以，她常来这家店。在老板的邀约下，她高中一毕业，马上就开始打工，经过了大学四年，毕业之后也与佐藤小姐相同，选择作为自由工作者，至今已有四年了。

村松小姐原本在人前会害羞，所以，从不认为自己能接待客人。因此，过去她只在意自己的事，无暇关心他人的事。

对于这种性格的村松小姐，山田老板一有机会就会给予建言——“要多关心别人”，“如果连朋友都不关心，那更不可能关心到客人吧”。她本人也说道：

“在店里，我学会了许多事，不仅是工作上的，还有为人处世、精神层面都获益匪浅，也提升了自我。我之所以没有从事一般的工作，也是认为，要放弃大学期间做了四年的工作很可惜。希望能更认真思考店里的事，全力以赴。”

在工读生活中，松村小姐的工作态度大为转变，这一切都与待客相关。

16.“亲切服务的先锋队长”所实践的“待客极致”

 

按表操作的待客与多用点心的待客有何不同呢？

据村松小姐表示，那就在于“自己的心意是否传达给对方了”。

在收银台将商品装袋时，如果物品看起来有些重，就要视对方的状况，将一袋的量分装成两袋；如果一个袋子也拿得动，就多加一层，方便客人提。

如果发现客人在赶时间，就要比平时更利落地处理，即使是快一点也好。

顾客如果拿着要宅配的物件，就帮忙装进适当的箱子里，包裹好。

而经常来买香烟的常客，如果你记得他喜欢的品牌，马上取出商品给他，客人会很高兴的。

不仅是自己站着收银的时候，即使是在卖场区，也要常常注意收银台。如果新人对工作还不熟悉、手忙脚乱的话，就要立即上前支援，做个示范。

“如果自己是顾客，受到如此对待会感到高兴的事就去做，受到如此对待会感到不悦的事就不去犯。基本原则并不难。关键在于是否能真正落实‘站在顾客的立场’思考。心意如果传达得出去，客人也会有所回应。心不甘情不愿地站着收银，或者不冷不热地工作，客人一定会感受到，并看穿这人是以这种心情在做事的。”村松小姐说。

让人惊讶的是，待在店里的时候，所有的事情都与待客息息相关。

午休时刻，如果有新推出的便当、御饭团、面类、咸面包等，就买来做自己的午餐，试吃看看。因为几乎每天都被顾客询问：“这个真的好吃吗？”所以，自己吃过之后，知道好吃的话，就可以自信满满地推荐说：“好好吃，我刚刚才吃过的。”

于是，顾客就会说：“那我也要买。”就拿了放进篮子里。

“特别有效的就是口头宣传。当扩大排面来陈设，加上POP广告，口头询问要不要试试看某某便当。如果有新推出的商品，就由全体的员工进行口头宣传。如此一来，客人也会询问我们宣传的内容。当我们推荐，这是新推出的便当，客人就会说，那我下次来买。有没有做口头宣传，其销售成绩是截然不同的。”

同样的口头宣传，如果说的是自己的亲身体验，其所传达的内容就不同。村松小姐也会亲身试用7-ELEVEN销售的化妆品。

村松小姐的观察力也非比寻常。

站收银台时，如果有个顾客瞄了一眼收银台上的关东煮，她马上会推荐说：“很好吃哦！要试试看吗？”而她之所以能这么做，是因为“我很用心注视客人的眼睛，并面带微笑地打招呼”。

“因着我们的推荐而购买的顾客，我们就有机会聊些‘今天好冷啊’，话匣子便打开了。这时，如果有一锅汤汁干净清澈的关东煮，就能聊说7-ELEVEN在做关东煮上费了多大心力，本店也很重视口味的管理，这些就能成为聊天的题材。

“有因就有果。我们所做的，就是在制造顾客购买的诱因，所以，无论是关东煮的采购或口头宣传，全都是环环相扣的。”

在圣迹樱之丘站前店，如果“展售的演员”是佐藤小姐，村松小姐就是“待客的演员”。而深受其表演感动的顾客，就会成为常客，支持着置身于严苛环境的分店经营。

不过，即使是积极投入待客的山田老板，也有难以解决的问题，那就是：如何为深夜时段注入活力。

与白天相比，到了深夜时段，待客的服务水准总会降低。这是任何一家超市都面临的问题。

靠着兼职人员的力量，漂亮地解决这个难题的，正是在第一阶段出场的“努力的店”——由具有20年商超资历的小甲老板所经营的练马石神井町八丁目店。让我们接着看下去吧！

17.“待客”也有助于发掘隐性需求

   “希望借助你的力量，改变深夜的沉闷气氛。这是我在接到录取通知时，老板对我说的话，至今我仍印象深刻。”

说话的人，是在练马石神井町八丁目店打工，至今已有两年半的渡边裕子小姐。她活泼有朝气、开朗的个性，在初次见面就让人感受得到。

渡边小姐当时有个在读幼稚园的孩子及两岁的孩子，白天不太可能去打工，所以才应征深夜时段（22点到隔天6点）的兼职人员，因为这个时段可以拜托已回到家中的先生照顾孩子。  

决定录取她的小甲老板说道：

“有女性前来应征深夜时段，这是头一次。虽然也有其他前来应征的男性，但从面试中谈话的感觉，我期待她能为深夜节奏缓慢的气氛带来改变，所以才录取她。”

但是，渡边小姐也是第一次在超市打工。自己连打收银机也不太有把握，在待客上能做什么呢？她想，就从“欢迎光临，晚安”基本的打招呼好好做起吧！而跟常客熟识之后，她就会聊些“今天很晚下班哦”、“工作到现在吗”，借助简短的对话，缩短了与顾客之间的心理距离。

还有另一个课题：该如何提升深夜的业绩？有新的促销活动时，白天都是业绩亮丽，但一到深夜就疲软不振，这是超市界的“常识”。如果深夜也有所进展，就能带来更大的收益。而这期望就系于渡边小姐的努力了。

一开始，渡边小姐总认为，“有些客人工作得很累，或者喝了酒想回家睡觉，如果和他们聊天，宣传商品，好像不太好吧”，“他们应该想快点结完账回家吧！”

但是，随着深夜的气氛渐入佳境，她注意到一件事。

“从一开始的问候，接着有些对话，一个阶段再进入另一个阶段，我感受到，顾客很享受与我们的交流。当我们推荐说，‘现在有这个促销活动，要不要试试这次的新商品呢？’客人会说‘看你们这么努力，我就买一个吧’，就捧场购买。可见，深夜的销售量还是可以提升的。”

就这样，“转变深夜的沉闷气氛，提高业绩”的课题，因为渡边小姐天生开朗、积极的个性，完美地获得解决。

之后，渡边小姐较年幼的孩子上了幼稚园，于是就从深夜时段换到白天时段（9点到15点）。据小甲老板说“她的闲聊可以因人而异”，而这待客的高招，也使得“渡边迷”逐渐增加。

渡边小姐表示，她的待客之道“很重要的是，制造些小机会”。

“比方说，7-ELEVEN有种复合复印机，除了复印、传真，还具有购买演唱会、电影票的装置。如果有客人想购买电影票，而询问该如何操作，她就会看着触控式面板，聊聊‘您想看什么电影’之类的，然后操作机器，取出票来交给客人。当那位客人下一次来光顾时，她就会问说，‘之前的电影去看了吗？好看吗？’就此展开了对话，不断反复下去。”

特别引人注意的是，通过与顾客如此的对话，也可以挖掘出至今未曾察觉的顾客需求。

就有这样的例子。有一天，一位年长的顾客站在杂志区前问道：“请问有没有《文艺春秋》？”渡边小姐找了一下，可惜都卖完了。老人家看起来很失望，细问之下，他说：“因为年纪大了，去书店很麻烦。”的确，这附近都没有书店。渡边小姐突然灵光一现：

“那从下个月开始，我一定帮您保留。”

不用说，客人自是非常高兴。说到超市的杂志区，多是以年轻人为主的杂志，但是为不方便去书店的年龄层客户做保留，这就是发现了新的需求。如果这些人因而经常光顾，不仅是开拓新的客源，也通过同年龄层的口耳相传，树立起好口碑。

以使用7-ELEVEN的顾客年龄层来看，10年前，50岁以上的占了11%，而今天已经倍增到22%。待客对于拉拢这些中老年人，具有极大的意义。渡边小姐说：

“我们也可以例行公事地说：‘很抱歉，都卖完了。’但这么一来，就到此为止了。要怎么做才能连结关系？我想这是要经常思考的。比方说，平时如果几个小学生很早就来到店里，我就会问：‘咦，今天学校放假吗？’假设他们说，因为某个活动，‘明天也放假’，那就可以判定：明天，小学生也会像今天一样，成群结队地光顾。借助和顾客的闲聊，就能获取与明天相关的前置情报。”

待客的基本在于沟通，只要进一步执行，资讯就会从对方源源而入。

深海有鱼

 

第三阶段  要如何产生畅销商品？具备商品开发能力

18.对面包一窍不通的外行人，突然成了“现烤直达面包”的MD

关于7-ELEVEN商品开发的模式，我们看了几个最近的企划案例。接下来，回到主题，我们要跟着7-ELEVEN的相关人员，看看他们对商品开发这个工作，有什么想法，又怎么去面对。

如果成了7-ELEVEN员工的你或你们，某天因为人事变动，抯当MD的工作，负责商品开发，而你们并不具备商品的专门知识。即便如此，你要和制造商、供应商组成团队MD，身为总公司MD的你，担任的角色就是总监，必须要下判断。那么要如何开展工作呢？

我们请一位MD出场。大国祥一郎先生在商品本部食品部担任现烤面包（商品名称为“现烤直达面包”）的MD，已有九个月。他从OFC做起，做过地区经理，在快要到40岁前夕，调到商品本部。

现烤面包是与专门出货给7-ELEVEN的面包制造商，一起组成团队，进行商品的开发。由于大型面包制造商要从全国有限的工厂据点，将面包送达零售店，所以站在食用的安全性来看，他们必须以保存期限长为前提。但是比起保存期限长，多数的消费者更重视美味与新鲜。于是，在商社、食品制造商的协助下，各地设立了专门的面包制造厂。在分店的附近开设工厂，并开始提供的，正是“现烤直达面包”。

此后，其他的连锁超市也推出了相同概念的商品，但他们的面包是由大型面包公司所制造，这点就完全不同。

大国先生对商品开发完全是外行，刚开始他还自以为是：“商品开发没那么困难吧!”

“以前巡视各个分店时，总会抱怨说，为什么商品本部老是开发出这种商品，应该多开发那类的商品才对。所以当我调到商品本部，我想的很简单，以为只要将之前感到不满意的事、平常在思考的点子提出即可。直到开始工作之后，我才察觉到，商品的销售与开发，根本是两回事。”

在商品本部，每周都会针对各类型商品召开MM（市场与商品供应）会议。像是现烤面包，本部的MD与全国专门制造商的开发负责人，都要聚集到东京总公司。

在MM会议上，眼前此起彼落的话语，让大国先生完全不了解。

“比方说，在专门用语中，面团发酵室称为焙炉，这我也不知道。所有的话都像是外国话，我一窍不通。另外，投入开发竟要想得那么深远，真的让我很惊讶。我这才惊觉，自己对于面包完全是个门外汉、外行人。但是，本部的MD作为总监，必须做最后的判断。我很苦恼，头痛不已。”

在MM会议上，担任厂商代表的花园烘焙坊（可尔必思的子公司）的年轻厂长见目泰彦先生，谈到当时大国先生的情况。

“他看起来非常没自信，好像说错话就会被厂商这边唠叨的老手们凶，所以最初他给人的感觉，像是缩着身子的幼犬般。”

自己是门外汉，而身旁净是老江湖。但是，自己却握有最终的判断权。在这种状况下，一般能想到的行动模式，大概有如下的三种吧!

①完全丢给厂商那边——这么做就不用负责任；

②拼命地学习，想尽办法要抬头挺胸，对等地合作——会有压力；

③倚仗本部MD的权限，强势作为——团队的合作就会瓦解。

但大国先生却是以上皆非。

19.“好吃，不好吃”能够以顾客的立场来判断

当然，他也是尽力地充实知识，看书，参观工厂，倾听厂商的建议。但是再怎么努力，在知识、经验上，也无法与经年累月从事面包制作相关工作的人员相比。

于是大国先生重新思考，上面要我做什么呢？不是要我去学习专门知识吧!那么，自己究竟能做什么呢？

“那时我才发现，如果是判断好吃与否，不需知识、学问也能做到。这只要拿出自信来做即可。商品的原味、原貌，不是以制造者的理论，而是站在顾客的立场来判断。这是我惟一能充满自信地来执行的事。以此来开发顾客所需的商品，才是团队MD该有的态度吧!”大国先生自信地说。

调到商品本部，经过了半年左右，他们使用了削去原料小麦的外侧，从中心良质部分取得的最高等级特等面粉，提升了商品整体的品质。而这个计划里打头阵的产品，就是现烤面包中的超人气商品——哈密瓜面包。

据见目先生表示，“如果是普通的哈密瓜面包，其实并不困难，但要制作地道的哈密瓜面包，真的是很困难。”

哈密瓜面包分为两层，在面团上面还要铺一层饼干。对哈密瓜面包来说，这层饼干的口感是关键。为了让它有酥脆口感，7-ELEVEN以机器铺上饼干层后，还会再以手工处理过，尽量做出酥脆口感。

接着在表面，使用网子般的道具，以手工压出格子状的纹路。这时施力的程度也会左右成品。更难的是在烘焙时，容易产生外观不一，有瑕疵。

7-ELEVEN以这个哈密瓜面包来测试计划的成果。如果顾客不能感受到“7-ELEVEN的哈密瓜面包不一样了”、“好吃多了”，那就不是真正的改变。距离预定推出的日子还剩最后冲刺的一个月，为了判断“商品的原味”，大国先生不停地试吃。

每天工厂会烘焙几种试吃品，以纸箱送到本部给他吃。即使是休假日，他也会请工厂送到家里，不停歇地试吃。

“说真的，刚开始觉得每个都好吃，分不清楚有什么不同。但是持续吃下去，慢慢就会感觉出不一样。虽然技术层面，我了解的并不透彻，但随着发酵时间、烘焙时间、烘焙的上火及下火的温度控制等条件的不同，会产生怎么样的口感，饼干层会有怎么样的酥脆口感，我已经能掌握重点了。”

不是倚赖书本上的知识，而是不断地试吃，以获取辨别味道的能力。大国先生身为总监，一边建议“这边可以稍微改成这种味道吗”，一边与厂商做最后的收尾。他说，与从前看来高一等的成员们，产生了“强烈的一体感”。就连持续烘焙、送来哈密瓜面包的见目先生也说：

“在最后的冲刺阶段，我们也是拼了命地烘焙面包。对于味道的评价，不是任何人都相同的。即使是我们公司内部，也有很多顽固的人。但是，7-ELEVEN距离客人最近，所以也最了解客人的心声。而这就是本部MD的职责所在。最初就像幼犬般的大国先生，在那阵子充满了自信，所以我们也就安心地跟随着他。”

如此，表面有层酥脆的饼干，内馅有股浓郁的奶油香，扎实的口感，别具特色的改良版就此诞生。哈密瓜面包在各连锁超市，都作为战略商品在经营。在哈密瓜面包爱好者的网站所进行的问卷中，7-ELEVEN的新商品获得最多的推荐，深受好评。

大国先生所追求的，不是总监的体面外表，而是顾客所要的美味。当他看见了更重要的目标，就察觉到与厂商组成团队的意义以及自己的角色，与厂商的成员之间也产生了一体感，所以才能发挥坚强的实力。关于团队MD的实力，大国先生如此说道：

“例如，现烤直达面包因为是装袋的，所以蒸发的水分又会被吸收，变得像法国面包一样硬，根本卖不出去。所以丹麦面包不使用一般的冷冻面团，而必须从头做起，费时费工。对厂商而言，也有若干个难题。但是即使目前很困难，但只要是顾客所需，对卖场也有必要的话，就要导引出可能性。那就是MD的职责。现烤直达面包原本就没有大型面包工厂的协助，而是由一群生手群策群力开发出来的。他们站在顾客的立场，逐一地将不可能化为可能。我想，这正是7-ELEVEN团队MD的实力所在。”

20.团队如何突破常识的框架，将不可能化为可能呢

任何一家连锁超市的店内，基本上是差不多的。但7-ELEVEN却有几个与众不同的特征，超大的冰淇淋柜就是其中之一。

虽然卖场的面积有限，但7-ELEVEN很早就引进大型冰柜，使商品的种类能一目了然，方便选购。他们将冰淇淋作为重点商品在经营。现在连透明玻璃都没了，孩童也很容易拿取。

说到冰淇淋，就在被空前炎热所袭的2004年夏天，7-ELEVEN取得了备受业界瞩目的纪录。冰淇淋、冰品销售亮眼的这年，7-ELEVEN在销售排行榜前十名中，追求美味及品质、走高端路线的独家商品，就占了一到七名及第九名，共计八种。

冰淇淋的价钱，一般厂商的商品一个60～100日元左右，但讲究原料、素材等内容的独家八种商品，平均单价高达210日元。使用最高级的红豆、黑豆的“和之匠美味红豆”（第四名），在炼乳口味的刨冰上撒上橘子、红豆粒、黑豆等的“和风白熊”（第九名），两者都是380日元，价位虽高，却深受好评。

至于其他的连锁超市，虽然其独家商品也占据第八名、第十名，但售价仅110日元、103日元，与厂商的商品是同等级的。而另一家连锁超市，其独家商品则没有进入排行榜（根据2004年8月7日的《日经流通新闻》）。

独家高级冰淇淋的销售佳绩，证明了“只要使用新鲜、优质的原料，提供高品质的商品，即使单价稍微贵些，顾客仍乐于购买”。7-ELEVEN的商品策略是正确的。

这些独家冰淇淋，是与一般冰淇淋厂商组成团队MD，共同开发出来的。

不过，高端路线并非一开始就进行得很顺利。一些不可能的障碍，厂商无法独自突破，因为团队MD的组成才得以突破，才能成功。让我们来看看这个过程。

故事从冰淇淋的开发负责人，新的本部MD到任开始说起。小池邦彦先生目前已高升，在商品总部食品部门担任面包、点心部门的首席MD。他也是之前出场的大国先生的上司。

小池先生就任MD是在1999年。当时在冰淇淋业界，每家厂商的业绩都是年年衰退。小池先生说到其中的原因：

“说到当时的冰淇淋，超市经常拿来作特价品，七到八折是很正常的，周末甚至是五到六折。厂商也是以打折为前提，尽可能地压低价格。所以要开发兼具味道、品质的商品，就越加困难。此外，由于西式点心可口美味，优质的产品也不断推出，结果，冰淇淋的客源就不断流失。”

即使是将冰淇淋视为重点商品的7-ELEVEN，也是相同的情况，他们也为提振业绩所苦恼。要怎么做才能扭转这个趋势呢？小池先生做了以下的假设：

西式点心即使再受欢迎，但在零下20℃的冷冻下仍然能食用的点心，就非冰淇淋莫属了。由于没有竞争对手，所以只要策略正确，冰淇淋会是一座宝库。只要在味道、品质上扎实地投入，应该会大有可为吧!

但是，这需要厂商的认同与协助。重视成本、市场占有率的厂商，愿意专门为7-ELEVEN制作美味、优质的商品吗？

“能否说服厂商，我真的是很烦恼。但无论如何都需要他们的鼎力相助。于是我下定决心，号召所有的厂商，而最先举手赞成的，就是赤城乳业。”

总算是跨出了一步。但是，从这开始，横矗着一堵高墙。

“不可能的！”“绝对做不到的！”

最初的高墙，就是同为团队MD的赤城乳业开发人员。

他们强烈反对小池先生所提出的如下条件：

第一，不使用脱脂奶粉，只使用百分百优质的鲜乳作为原料。一般价格便宜的冰淇淋，都使用能够长期保存的脱脂奶粉，脂肪部分则使用植物性油脂；

第二，不使用乳化剂、安定剂等添加物（即使要使用，也要控制在最少量）；

第三，不使用香料（使用条件同第二）。

如果使用鲜乳作为原料，成本就会增加。而添加物、香料，在冰淇淋业界都认为“使用是理所当然的”。赤城乳业会反对，也不是没有道理的。

但是，如果就此撤退，情况就不会转变。小池先生单刀直入地问道：

“真的没办法吗？你们有试着做做看吗？”

谁知，得到的竟是这样的回答：

“是可以试做看看，但就算做了也没意义。”

开发人员表示，虽然可以试做，但也不可能进入工厂的生产线。

代表赤城乳业参与团队MD的开发总部次长榎本寿也先生，说明当时的情形：

“赤城乳业原本是善于制作‘卡哩卡哩冰’、‘赤城时雨’之类的冰棒，至于冰淇淋类，则以成本不高的商品为主。虽然公司的名称有个‘乳业’，但我们并没有生产牛乳。所以，如果仅以鲜乳为原料来制作，就必须购买原料，而我们又没技术，也没有牛奶槽。”

生产的工程也有问题。为了要冲掉残留在管线中的原料，就会用到水，如此一来，水一定会进入。

另外，技术面也有阻碍。脱脂奶粉以水溶解加热时，因为加热的方式不同，味道多少都会产生些许的变化，最后是可以用香料来加以调味。但鲜乳的加热时间只要稍长，就会散发一种味道，所以需要非常严格的控管。难题真的是无法解决？