|
二战后，项目管理就开始在美国各行业得到发展。随着国际上IT业的兴起，逐步有人把这套理论用在这些新型的项目上，并取得可喜的成就。知名国际企业如IBM、HP等，他们把这种管理方式用在软件开发项目上，大幅度降低了项目成本，缩短了工期。 然而这种在国际上已取得成功的管理思想和理论能否用在中国企业，尤其是起步较晚、发展年头不长的中国IT企业？“项目管理在中国的IT企业应该如何着陆”已成为我们不得不考虑的问题。 一、疾风劲草 项目管理登陆中国 几年前，迷失在客户、成本、资源、工期的中国IT公司纷纷探寻使自己从无休止的项目恶梦中解脱出来的良方，于是项目管理像一阵劲风吹遍IT界各个企业。无论大中小公司都开始筹备培训高层人员、按项目划分业务、选拔项目经理、推广项目理论、调整组织机构、设立项目管理中心或协调部门。从此项目管理正式登陆中国。 二、初尝苦涩愁滋味 项目管理瓦解与虚设 诸如当年的目标管理、时下的流程管理和学习型组织一样，项目管理有一个很诱人的名字和成叠的国际成功案例，即便在今天依然有不少跟风企业在踏寻项目管理的脚步，跃跃欲试。然而结果却不如当初想象的那样，项目管理虽说是公认的良药，但也让我们的企业多少尝到了个中苦涩。 在中国，管理理论一向是高温而来，低温而去。当初以山雨欲来风满楼的气势落户中国，如今却不见得有理想中的结果。各公司本想以“引入项目管理系统”的先进理念带动企业进步和发展，整合企业人力、项目资源，但无形中增加了企业的内部权力竞争，让企业内耗增加，陷入一场项目和职能权限的角逐。 举例来讲，某国内知名IT企业，于2000年初于香港借壳上市，又成立一家子公司。主营业务以当初的电子商务、媒体、GIS地理信息业务为主。公司成长初始吸引了大批外企人员投其麾下，同时也带来了各种先进的管理理念。企业成立之初是按照各个业务方向划分部门，每个部门有各自的渠道、市场和研发队伍。各总经理在总裁的领导下管理自己的一票人马。半年之后，公司决定整合研发实力，成立市场部、销售部、研发部。开始在规模最大的研发部推动项目管理体系，成立专门的项目管理小组对资源进行整合和分配。当时的项目管理小组直接由研发部总经理、公司副总裁领导。按照既定的方案，以美国PMI的项目管理体系为依据进行推动，分别按以下步骤进行：1、培训高层管理人员；2、确定流程；3、调整研发组织机构；4、按项目划分资源；5、甄选项目经理；6、培训相关人员；7、各项目依即定流程实施；8、监控过程；9、评价项目。 诚然，利用项目管理的方式对公司项目统一规划是其正面因素，然而其产生的矛盾也日益突显。项目管理让该企业高层一手掌握资源和项目进展，但各业务方向的负责人却感到束手束脚、极不灵活。又因为整合资源和监督状态的项目管理小组与项目经理可以直接对项目进行控管，削弱了职能部门的权利，导致职能部门主管不满而极力阻碍项目管理的推行。经过两年的推行过程，终因矛盾激化，解散项目管理小组，宣告推行失败。 事实上，国内IT项目管理的先驱，不是因为分权而被迫放弃推行项目管理，回到当初职能部门各执一方的散乱管理；就是将项目管理束之高阁无人问津，成为漂亮的摆设。失败的案例不胜枚举。 三、终点又回到起点 项目管理因何失利？ 累累失败案例让我们不禁想到，国内IT企业推行项目管理为何如此艰辛？阻力源自何处，出于何因？究其原因可以看出企业内项目管理推行者希望通过其推动—实施—掌握所有资源和项目，规范项目，增加利润。于是，重新整理组织机构，设立专门的团队来管理项目。这个团队叫项目管理中心也好，平台也罢，多多少少增加了与职能部门的矛盾。 从项目组织上分析，国内IT企业多半存在业务团队与各层面管理层的权利利益纷争，增加了企业内耗，引起企业发展迟滞，团队凝结力削弱。在这种情况下，硬性引入项目管理理论和体系，必将使已有的矛盾雪上加霜，职能部门却因此而有了共同的目标和利益落脚点。于是项目的分权机构最终成为各职能部门抵触的对象。显然，在这些企业中职能部门的力量，在项目管理引进初始远胜于刚刚兴起的项目机构的力量。因此，无视高层的支持和机构的合理性，项目管理在这种情况之下大多会以挫败，而告终落得个虎头蛇尾的结局。 让我们继续来探究项目管理失利的最终原因。凡是对项目管理有过接触的人都知道美国PMI的项目管理体系，用来引导企业执行项目和管理项目。在中国IT企业来说这却是一项新事物。那么凡事都讲究拿来主义的国人，常常将西方的事物不加分析的拿来，这一点在IT企业引入项目管理的过程中有充分的体现。我就曾见过国内两大知名IT企业的项目管理流程只字不差，连别字也如出一辙。这也许是“拿来”的一个巧合吧。但却让我们联想到，强搬一套美国经过诸多企业锤炼的架构和方法，能否挽救中国的IT企业呢？由此，我们得出结论，项目管理在国内IT企业的失败乍看上去是项目组织引起资源权利矛盾所至。究其根本原因却是不加分析的生搬硬套引起的负面现象。 四、推行有道 项目管理软着陆 那么，项目管理在国内IT企业中到底有没有出路呢？跟其他管理模式相同，既然企业接受它的形式，项目管理也必然有自己的落脚点和推行方式。在各企业纷纷将国外项目管理体系架构硬套在头上的时候，我要告诉大家的是中国IT业项目管理需要软着陆。如何化硬为软，让项目管理在引进企业过程中平滑过渡成为重点，以下几点需注意： 1）获得高层支持，由上而下推动，管理层洗脑，取得职能主管认可。 首先，企业高层的信心必不可少。一种管理体系的引进势必会造成人力、财力的投入，项目成本短期内增加，组织机构调整，企业受到或许轻微，抑或严重的震动。这一阶段减震成为核心问题，因此，教育管理层和事先取得大多数权力人士的支持更为关键。 2）．尊重企业制度，融合企业文化，不硬搬西方体系。 这些企业在国内经济社会环境中创立、成长，拥有其特定的企业文化。首先要充分尊重其企业文化，不与现有的规范和常规作业相违背。进而还要深入剖析企业文化，将项目管理体系和流程融合该企业文化进行制定。 太多的失败案例告诉我们，不加思考将这样一种国外纯粹的管理体系原封不动的用到人际关系复杂的国内企业是行不通的。更何况中国IT企业更可谓是“吃软怕硬”，可见项目管理需要软着陆。 3）．化解项目与职权的矛盾，统一发展方向。 通常来说，一个新的管理模式进入企业都会有这样那样的阻力。项目管理这样颠覆性的系统就会面临更大的问题。在前面对企业项目组织的分析中不难看出，项目的权力机构从传统的职能机构分权，并对其造成威胁。因而这两方面的权利制衡成为推进项目管理过程中不可避免的尖锐矛盾。因此，在引入之初就要做好化解这种矛盾的准备工作，以便使企业各种力量由同一方向的归属。只有解决这个问题才能让项目管理在企业成功着陆。 在中国的企业中，我们已经看到了太多的管理理论轰轰烈烈而来，又悄悄然而去。期间起伏跌宕，让人无不惋惜。惋惜的不仅仅是企业本身，更是这些优秀的管理方式并不能为中国企业所用。尤其是作为新兴行业的IT业而言，拥有太多的管理人才和新理念，却屡遭挫折。究其所以然，大多也是因为生搬硬套而产生“鸡蛋碰石头”的效果。项目管理如何在中国IT企业生存、扎根？需要推行人员深度了解企业，逐步渗透项目管理思想，规避矛盾，使其安全着陆。 | 
收藏
分享
有用
无用