|
刚出差回来,趁着还有兴致,再记录一点东西.关于企业整合能力的,整合有点笼统,我冠一词:褶皱能力
对吉利这个公司不怎么了解,工作的交叉无论如何也交不到那个领域去,所以无法对这个收购的前景做什么个人判断. 这么个重要的关键时间点,总想谈谈自己的看法.
为什么说关键? 这么个时期,汽车行业的标杆-丰田出现了刹车门事件,加上金融危机尚不明朗的大环境背景,吉利出手全盘控股沃尔沃.金额报道是20亿美金,加18亿的资金注入. 总共也将近40亿的投入了,可以看作中国民企的第一次大并购,无论成功与否,吉利已经书写了历史.
比较熟悉的电子制造业的并购,早几年已经出现几个了,完全失败的如TCL并购汤姆逊,明基和西门子移动;中性点的如联想和IBM,成功的还没有.
电子制造业和汽车制造业完全两码事,行业及产品竞争密度完全不同.我这里乱扯隔山打牛都算不上,只是一点自己的工作方面的看法.
为什么用褶皱能力来说并购整合能力,就解释下来阐述我对这种事情的看法,也算一次思考吧.
一个正常的公司,基本组织硬件就是这个公司的架构,架构包括对应的职能划分;组织软件可以笼统的称为组织架构及职能硬件条件下人和对应的组织运作. 两者加到一起才算是一个公司的基本组织能力,这种能力需要有润滑的模块链接,否则内耗就会逐级增加且传染蔓延,贻害组织整体.如果这个整体不说浑然一体,起码是整体运转,就具备的一体性,这个整体不是硬性的不变的一块疙瘩,而应该是具备相当弹性且具备自动适应外界变化而调节自己整体形状来弥合外界的变化,这个外界,特指靠近这个整体具备影响或潜在影响这个整体的一切外部因素构成的外部.这种自动收缩自动调节的幅度如果大了,整体的表面就具备了很深褶皱的浑然体,这些褶皱可以根据需要伸缩到一定程度来让某个变数逐步成为浑入那一体的一部分.这种主动的,具备很强的褶皱的变化过程的组织运行轨迹,就是一个组织的整合能力的过程.
决定这个组织多少部分及哪一部分启动收缩功能,如何伸缩,伸缩多少的指令,来自于最高管理层战略性方向的选定.具体执行的状况如何,是组织能力决定的,最终的实现是需要组织执行力的,这种执行力就是把那种隐形的指令达到预期效果的结果的能力. 如此这般的摊开,你还能称执行力为"做"的能力么?
褶皱能力的具备只是并购成功的基础,经济大环境和产品特殊性都是引起变数的因子,那种很强的吸附褶皱能够把这种因子圈定在较小的范围内,从而甄别侦测出潜在的问题(实际称不上是问题)爆发前期而解决改善之.
抛开自己脑海里原有的单词概念,比如"并购"吧,这种并购,别简单的理解为一个组织吞并另外一个组织,在整合的思维里,可以做加法也可以做减法,两者都叫整合.
吉利肯定是要整合的,如果只是作为幕后股东来分红就失去了收购的意义,整合的理想结果就是把沃尔沃的技术和产品内涵逐步凝出渗透到吉利这个本体内,吸收消化,复原.复原后的吉利本体和沃尔沃达到匹配,且不分你我.如达到这种状态,吉利就牛逼哄哄了.达到这种状态,按照我对中国企业管理水平现状的了解程度,再加上点yy精神,成功的概率估计在十个百分点左右. | 
