企业文化是不是扯蛋zt[讨论]

fisherljy

企业文化是不是扯蛋（转载）

我常想，企业与企业目的中间是一条直线，企业可以看见的一条直线，但企业不可以赤裸裸地奔这条直线，你必须象变戏法一般，要玩出许多障眼法，要在这条直线的左右绕来绕去，这绕来绕去的东西，就是企业文化；绕得好象企业不是企业，而是最富温情的慈善机构，这个企业的企业文化就成功了。

一般来说，企业与企业文化的关系有以下几种，一是，如果你直奔企业目的，不忽左忽右云遮雾障地绕，就显得粗俗没有文化；二是，如果你绕得太起劲，绕得企业只剩文化而没有了企业，或者说忘了企业是干什么吃的，这样，企业也就拉倒了；三是，在一种情况下企业可以不用绕了，那就是这个企业的船要沉了的时候，它船都要沉了，它哪还有心思绕，这个时候它就急不可耐地撕下所有面纱，直奔主题而去了。

都说没有文化的企业是没有生命力的企业，这话我信。没有企业文化的企业是哄不了人或哄不了更多的人的企业，哄不了人或更多的人的企业，它怎么说也长久不了，长久不了，它哪里还有生命力？所以说，真正做企业的高手，他一定要懂得在做企业的同时，也要做企业文化。如同女人都要擦了粉才肯出街，企业也一样，企业的粉就是那企业文化。但粉擦得再多，老丑的女人还是老丑的女人，同样，用企业文化做幌子的企业，残酷惨烈还是残酷惨烈。这一点，年轻人看不出来。他去一个企业求职，他难免不被那个企业涂在脸上的粉所迷惑，他怀着一颗年轻的心，不染纤尘的纯真，一厢情愿的热望，投向这个企业的怀抱。企业老谋深算地用他做匕首和投枪，让他去冲锋陷阵，解决掉上司所想解决的人与事，日复一日，等到他真实了解了这个企业，真正看清楚了脂粉下企业的残酷和丑陋，他的热情就会降低减弱以至凝固，他的晴朗的天空，就会被事情的疑团遮蔽，这个时候，他也就理所当然地列在下岗和清理之列了。企业就是这样永远用着最新鲜活泼的力量、最富激情的创造力，就是这样以此为手段永无止境地追求高额利润。

由此我们认识到，所谓企业文化、人文关怀、凝聚力等词，其实是妇人之仁，是文人一厢情愿的臆想：希冀天下太平，人生而公平，希冀每一声啼哭都会得到呵护，每一个申诉都会得到回应，那不是企业，那是泛着温馨奶香的幼儿园。企业绝不可以如此温情脉脉，在环境污染日趋严重，在腐败业已成风，在社会风气日见堕落，在法制的力量还没有成长壮大，在失业率持续增长，在就业日趋艰难竞争日趋激烈，在这一切尚没有获得更好的解决办法的今天，我们真的不能奢望一个大型现代企业集团的老总，把小事也当成大事来抓，事无巨细，使每一个员工的笑容都灿烂，使每个真诚的意念都得到张扬，我们真的不能奢望。在这样的情境下，一个不具三头六臂的企业负责人，他必须做出选择，必须有所遗漏、有所忽略、有所放弃，这是他不得已的选择。

企业的最高目的是追求利润，这是它残酷的真实面目。依附于这一目的而产生的企业文化，当然是为之服务和与之相配伍的，否则就乱了药性，就锣鼓镲子敲不到一个点上，敲不到一个点上的企业文化又怎么会为企业所接受？所以，企业在向它的目的靠近的过程中，其真实又残酷的做法是，绝对排除和否定彬彬有礼温良恭俭让，绝对排除和否定谦谦君子礼让三先，真正实施的是弱肉强食和优胜劣汰，除此之外，一切温情脉脉虚与委蛇的所谓企业文化，都是挂羊头卖狗肉，都是扯蛋。

[此贴子已经被作者于2007-10-9 8:12:56编辑过]

fisherljy

企业文化建设的关键是实践

　　作者：吴春波
　　自上世纪末以来，企业文化在中国企业大兴其道。但在笔者所接触的范围内，真正有优秀文化的企业并不太多。企业对文化的关注与投入，与所期盼的效果相比有着巨大的差距，我们所进行的企业文化建设，并没有显现出对企业经营管理产生的积极影响。以致于我们可能怀疑在企业文化建设方面所作的一切。
　　一方面，许多企业误读了企业文化，游离于企业的实质，游离于经营管理的本质，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了文体活动。简言之，企业文化外化于企业的业务活动。
　　另一方面，企业虽然制定了系统的企业文化理念，但没有依照自己的企业文化理念，系统地进行经营变革，制度建设与创新，流程的再造。换言之，企业文化理念没有得到组织、流程和制度的支撑。
　　优秀的企业文化至少应具备以下特征：
　　第一，企业文化被企业的实践和业绩所验证。实践---假设---验证---实践，这就是企业文化的在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程，也就是企业文化理念由企业经营管理实践验证的过程。
　　第二，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
　　第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系。
　　第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理是检验企业文化的唯一标准。
　　第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
　　简言之，优秀的企业文化应该也必须以绩效为核心。
　　纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?
　　通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。但这并不排除他们在企业文化上的共性。
　　IBM前CEO郭士纳认为："最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化"，"拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家"。
　　真是至理名言，真理往往很简单。
　　目前来看，新科龙的文化是如何定位的？经过"改朝"之后，其文化有哪些变化？现在的文化是否已被员工所认同？就我个人而言了解得还不具体。但可以看到，新科龙推行的其实是以绩效为核心的企业文化，它强调责任、强调权威、强调制度、强调实践，而不是喊口号，走形式。通过"整风运动"以及其他一些具体、有效的措施、方法、制度来灌输它的新理念，剔除那些不符合新科龙价值观的不良思想、行为。这是新科龙变革成功的一股不可忽视的内在力量。

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执行文化：从造势到落地

上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场激流的旋涡中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。

从《致加西亚的信》到《执行》

2003年，我国企业对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。

阿尔伯特•哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统乔治•布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”

严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统苟罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联之处，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”有的老板则收回了《谁动了我的奶酷》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。

《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”（韦尔奇语），而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。

对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实，无疑是里程碑。

企业文化的关键在执行

企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。

实践一一假设一一验证一一实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。

执行从员工指向老板

当我们取得了执行文化的共识之后，还有一些问题有待解决。

第一，谁最应该具有执行文化？孰不知首先是各位老板，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。

第二，执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。

第三，如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。

fisherljy

事实上，真正能够作好并贯彻企业文化的企业并不多。

另外，我们看到真正能谈得上文化的最为明显的例子就是宗教，但那是数百乃至千年积淀的结果。

企业呢，在做企业文化的企业更多得是希望借助于文化完成人心的凝聚，效率的提升，业绩的实现。但往往在做的时候加入了太多的短期功利性，于是乎，四不象，做还不如不做。

fisherljy

越来越激烈,欢迎继续讨论!