[原创]Apple为何放弃分成——论iPhone新模式及Apple战略转移

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n         iPhone模式由“分成+排他”向“不分成+非排他”转变

n         目前仍然执行排他性销售的区域，大部分是2GiPhone协议的延续，最终都将全盘采取“不分成+非排他”模式

n         iPhone与运营商合作模式虽然改变，但仍然高出传统终端厂商一筹

n         Apple放弃分成模式的背景是iPhone2G的销量不如预期，减轻了谈判筹码

n         Apple放弃分成模式的真正原因不仅仅与iPhone有关，更与iPod、iTunes有关，因而是具有整体意义的策略

n         Apple战略的转移可以这样描述：放弃在有限的用户群里最大程度地获取利益（甚至牺牲合作伙伴的利益）的思路，改而专注于将更多的用户纳入以Apple为核心的生态系统，从而产生更多的利益，确保以Apple为中心的生态系统在竞争中保持优势，而作为圈主的Apple仍然是最大的受益者。

n         放弃分成，使得在iPhone生态圈内，Apple的主导地位受到削弱，mobile me的出现弥补了这种局面，可能使得Apple维持甚至加强圈主地位。

n         Mobile me的现实表现辜负了乔布斯对它的战略预期，这一事件体现了Apple管理体制的软肋，提高软势力是Apple当务之急。

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（一） Apple，敢把新桃换旧符

2007年6月29日，是乔布斯许诺发售第一版iPhone的日子。在此之前近1年的时间里，种种真假难辩的流言甚嚣尘上，即使是最沉得住气的绅士也不禁焦躁。发售当天，疯狂的苹果迷迫不及待地掏出钱包，而全球的分析师也同时蘸满笔墨，开始盛赞一种被称为“iPhone模式”的创举。看！乔布斯在一毛不拔且盛气凌人的电信巨人头上狠狠地揪了一把，并让它发出舒服的呻吟。

这种模式有两大特点，其一是运营商从iPhone用户处获取的收入（包括语音和数据）以一定比例与Apple分成，其二是在一个特定市场Apple仅选取一个运营商（往往是主导运营商）进行排他性合作。第一点是这个模式的核心所在，也是分析师们着笔最多之处；至于第二点，人们延续了对苹果的崇拜，认为是Apple“独有的挑剔”。德瑞电信咨询研究认为，第二点之所以成为iPhone模式的组成部分，更多体现的是与Apple合作的电信运营商的诉求。某种程度上，如果不是排他性协议将iPhone光环全部让度给运营商，很难想象运营商能轻易接受第一点之苛刻要求。分析师过于聚焦于令其鼓舞欢欣的第一点，而往往忽略了作为其前提条件的第二点。

因此，2008年6月9日Apple发布的简短通告让业界哗然一片，分析师们沮丧万分：Apple has signed multi-year agreements with carriers… generally NOT exclusive with a specific carrier, except in the United States, United Kingdom, France, Germany, Spain, Ireland, and certain other ｃｏｕｎｔries. Under the vast majority of these agreements, Apple will NOT receive follow-on revenue generating payments from carriers for the new iPhone 3G beyond the purchase of the device by carriers or a commission on sales of the device by Apple. Apple will continue to receive payments from cellular network providers related to first-generation iPhones as long as they remain active on authorized networks. 如果不是忽略了iPhone模式的第二点内涵，分析师本应在2008年5月6日预计到这样的通告。当日，Vodafone集团宣布获得在iPhone意大利销售权，意大利电信同时宣布与Apple达成合作协议。Apple打破了排他性合作惯例，正预示着iPhone模式的重大改变。

通告中，Apple先后声明放弃排他性销售授权和与运营商就用户收入进行分成的惯例。抛开先后顺序和局部的例外，可以用如上图所示的状态矩阵图来分析iPhone模式的转变：“分成＋排他性协议”和“不分成＋非排他性协议”是Apple与运营商博弈可能形成的两种稳态。初始状态是稳态Ι，随着排他性约束被打破，博弈进入暂稳态，随后马上进入目前以“不分成＋非排他”为特征的稳态Ⅱ。图中没有任何标识的象限，是运营商与终端厂商传统合作模式的描述：终端产品只能排他性地被某一运营商定制，且绝无用户收入分成的可能。Apple终非等闲之辈，至今没有陷入这一状态。

在声明放弃用户收入分成时，通告含糊其词地使用了“Under the vast majority of these agreements”，德瑞电信咨询仅视其为外交辞令——排他性合作者如AT&T尚且无需与Apple分享用户收入，毋论更多的非排他性合作商了。通告还提到，在“United States, United Kingdom, France, Germany, Spain, Ireland, and certain other ｃｏｕｎｔries”，iPhone销售仍然执行排他性协议。其中，United States, United Kingdom, France, Germany, 和Ireland，都是2G版iPhone排他性销售范围，在3G版iPhone上延续了这一条款应是当地运营商在原有条款基础上努力争取的结果。Spain主导运营商Telefonica则在这则通告发布前不久刚与Apple达成限时（6个月）独家销售协议，在通告中也被归入排他性销售范围。iPhone英国独家合作伙伴 O2是Telefonica在欧洲的分支，因此Spain市场上的排他性协议就可以理解。由以上分析可见，第一批与Apple达成合作协议的运营商在续约3G版iPhone销售时，享有更大的优先权。这意味着在这些区域，iPhone从运营商处享受的待遇与NOKIA、Motorola、Sumsung等传统终端生产商本质上并无二致（进入上图中空白象限）。出现这种情况可能与先期合同的相关约束有关，约束有效期一过，如果Apple如果仍维持现有战略，这些欧美市场上例外终将不复存在。骄傲的乔布斯不会让自己显得平庸。

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（二）iPhone，花开花谢花满天

从稳态Ι到稳态Ⅱ是Apple的自主选择，显示了Apple战略中心的转移。在稳态Ι状态下，在排他性协议的基石上，Apple致力于创造长期而稳定的利润，一部手机卖出，该手机用户不断产生的支出将源源不断地纳入Apple囊中。然而，排他性条款毕竟还是提高了购买门槛。

购买门槛的提高将未知规模的潜在用户拒之门外，不利于形成最大的用户规模。在稳态Ⅱ状态下，Apple则致力于迅速扩大用户规模，以庞大的用户基数为基础换取对合作伙伴的议价能力以及自身的规模效应。为了降低购买门槛，改分成模式为运营商一次性补贴，从而解除了排他性条款，并大幅降低用户感知价格。

历史资料表明，iPhone（2G版）为Apple创造的收入中，高达67％的来自运营商分成。如果不是下面这组数据，很难理解Apple敢于放弃如此重要的收入来源：自2007年中发布到2007年底的2个季度，iPhone共售出400万支（每季度计200万）；2008年第一季度，售出170万支；2008年第二季度，售出30万支。显然，iPhone2G用户增长的势头，比预料中要弱不少。iPhone对AT&T用户的拉动作用更是如此，到了3G版发布前夕，AT&T的用户增长甚至还不如iPhone2G发布前的2007年第二季度。

3G版甫出，iPhone颓势顿消。2008年7月11日，3G版iPhone在全球22个国家和地区同步发布，3天内销量超过100万（高盛研究机构发布的报告显示，美国市场销量占60％强）。达到这一水平iPhone2G需要74天。可以预见，AT&T第三季度的财报将相当好看。接下来的问题是，在证明了iPhone的魅力后，Apple是否又有走回稳态Ι的想法？至少，在美国本土，拿着成绩单向at&t谈判大有可为，而坐收用户分成收入似乎也比接受一次性补贴合算。

镜头拉到2007年9月1日，由于不满Apple过于强势的的合作态度，据称占到iTunes下载流量30％－40％的唱片巨头NBC环球宣布约满后将不再与Apple续约，转而投效Apple在线业务的竞争对手Amazon。2008年5月，NBC环球又开始为微软的Zunes播放器提供下载业务。当时，iPhone2G正处于神话般的热销中，乔布斯有理由保持强硬，因为iPhone用户带来的流量增长完全可能超过NBC环球离开带来的负面影响。尽管如此，不少分析师担心NBC的离开会带来连锁反应，对Apple的另一大收入支柱iTunes造成打击。当时，另一内容巨头新闻集团与Apple的关系已经非常紧张，有此判断实属正常。但2007年底合同到期期间并没有传出类似的消息。乔布斯用什么把萌生退意的内容提供商们留在了其iTunes平台上呢？
德瑞电信咨询研究认为，iPhone销售业绩在2008年上半年的疲软让乔布斯重新考虑其行事作风：一方面部分改变了以往的绝对强势，给予了合作伙伴一定话语权；另一方面给合作伙伴们描绘了iTunes平台美妙的未来。在iPod的市场占有率（超过70％）已经没有多少上升空间的前提下，这副图景只能是——iPhone用户持续强劲地增长，将给iTunes平台带来更多用户。取消排他性销售协议就是画出这副图景的笔！Apple半壁江山实系于iPhone一身。

iTunes模式其实与iPhone模式建立在同一逻辑上：用接近完美的硬件占领用户，然后携用户优势胁迫合作伙伴服从Apple的安排——虽然NBC环球是内容提供商，AT&T是服务提供商，但只要Apple控制了终端，将其产品送到用户手边就不得不仰仗Apple。然而，iPod在播放器市场近乎垄断的地位无法保证Apple对NBC环球的控制，这一事实使乔布斯不得不重新考量这种逻辑的合理性。

在目前的增长态势下，Apple对AT&T的吸引力/控制力的确要比对NBC环球强：虽然iPhone在美国移动终端市场上的地位远不如iPod在播放器市场上的地位，但AT&T感兴趣的不是iPhone的存量市场而是其能拉动的增量市场，而iPhone正是移动终端增量市场上的耀眼明星。但“增量市场”的特殊性同时使得Apple存在着顾虑：增量市场毕竟是有限的，增量市场上的良好表现最终会表现为存量市场的增加，直至无法再保持在增量市场的表现，正如现在iPod的状况一样。从这个意义上讲，iPhone对AT&T的强吸引力是不可持续的，从而所谓的“iPhone模式”也是不可持续的。iTunes模式则更具有可持续性。为了保证iTunes平台的健康发展，乔布斯选择了放弃“排他＋分成”模式，专注于发展用户。德瑞电信咨询研究认为，Apple战略的转移可以这样描述：放弃在有限的用户群里最大程度地获取利益（甚至牺牲合作伙伴的利益）的思路，改而专注于将更多的用户纳入以Apple为核心的生态系统，从而产生更多的利益，确保以Apple为中心的生态系统在竞争中保持优势，而作为圈主的Apple仍然是最大的受益者。
于是分析师们经历了错愕，消费者们迎来了199美元的iPhone3G，运营商们开始吹嘘自己的强大。但这还不是全部。德瑞电信咨询研究认为，在iPhone生态系统中，由于放弃了分成，Apple的圈主地位有所削弱，需要通过其他途径来弥补。准确地说，Apple必须增进与用户的关系。

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（三）Mobile me，眼前有景道不得

德瑞电信咨询研究认为，Mobile me服务的发布，是iPhone3G和iPhone2G最大的区别之一，承载着Apple战略的转移和iPhone模式的改变，也体现了Apple放弃分成转而增进用户关系的战略意图。然而，这款极具战略意义和创新意义的产品却没能延续苹果的优质传统，引来用户嘘声一片。这一与乔布斯战略思考不和谐的杂音是否会影响Apple的已有战略，尚待观察。

2008年7月9日,Apple在WWDC上发布iPhone的同时还发布了一项“云计算”服务。“Mobile Me stores your information up in the cloud so you can get to it from anywhere, from any of your devices.”Apple主管全球产品营销的高级副总裁Phil Schiller这样介绍Mobile me服务。

Mobile me服务整合提供在线数据存储、邮件收发、地址簿和日历、照片陈列等常用的互联网桌面服务。Mobileme的整合性体现在两方面，一方面，它通过me.com网站整合提供以上所有功能，另一方面，iPhone、Mac、PC、iPodtouch等各种设备都可以对me.com网站进行操作，并在设备与设备、设备与网站之间同步，提供整合的用户体验。音乐、视频、邮件、记事本、文件夹等服务则从“硬壳子”中抽离，构成网络操作系统的雏形。该服务以99美元/年的价格提供给个人用户。

对Apple的拥泵而言，Mobile me无疑具有很大的吸引力。他们分立的Apple设备，包括iPhone、iPod、Mac、Macbook甚至AppleTV自此有了更强大的核心。最为关键的是iPhone的加入。它使用户能随时随地与“云端的”核心建立联系，而其他设备通过与核心同步则能分享iPhone的移动性以及其他一些特性，从而增加了这些设备的价值。
但该服务对Apple的战略意义更体现在其对一般用户的拉动。大部分消费者并非Apple的粉丝，但他们仍然拥有某种Apple设备，如iPhone和iPod。Mobile me服务吸引这个群体购买更多的Apple设备，因为只有在Apple产品组成的网络中，Mobileme服务才能显示出最大的价值。光环效应和协同效应一贯是乔布斯的法宝，他象极了一个蜘蛛，精心编织着属于他的“网络”，希望通过网络效应尽快实现如Windows般的规模效益。从Mac机到iPod再到iPhone，很难说哪一个是核心，但毫无疑问的一点是，这些拳头产品都通过iTunes、Mobile me等软件联系着、协同着，形成Apple网络。Mobile me之所以重要，正是因为它使iPhone的畅销扩大到整个Apple网络，同时用现有网络的力量促进iPhone的销售，从而扩大了“网”的覆盖范围。这是一个正反馈，最终呈现的结果可能是：只要成为Apple某一款产品的购买者，最终其所有消费电子产品预算都会投向Apple。
iPod家族虽然占用极大的市场分额，但仅有iPodtouch具有网络连接功能，因此70％的占有率对Mobile me的推广作用并不大。iPhone的热销，显然给了乔布斯更光明的憧憬。他寄望Mobileme能将两种效应发挥到极致，乘iPhone东风促进Apple公司各产品线的繁荣。

有分析师从云计算的角度分析Mobile me，将其99美元的收费策略作为新的商业模式，认为Apple将向纯服务提供商转型。对此，德瑞电信咨询研究认为，任何一个公司的战略都具有延续性，虽然思维本身崇尚跳跃性，但公司的经营必须立足于既得资源和既有优势。当前Apple的主要收入依赖于硬件、核心技能集中于硬件，全方位向服务商转型还为时过早。
总之，Mobile me的存在，更添iPhone对Apple的全局意义，前景一片光明。然而，Mobile me的现实表现显然远远没有达到乔布斯对其的战略期许。自7月11日和iPhone 3G一同上市以来，MobileMe就经常出现的邮件丢失、推送失效等问题。Apple已经两次将用户使用期限免费延长作为对用户损失的补偿。乔布斯面对糟糕的现实亦不得不承认，Mobile Me没有达到Apple产品的一贯水准。

Apple是硅谷的明星公司，虽历尽坎坷，但近年在追求卓越的征程上风头无俩——乔布斯精心织网效益尽显。8月14日，Apple的市值达到1588.4亿美元，一举超过Google的1572.3亿美元，成为市值仅次于微软和IBM的IT公司。伟大的乔布斯似乎正在带领Apple成为一个基业长青的公司。一个有趣的问题是：乔布斯与Apple，哪个更伟大一些？

沃森创立了IBM，郭士纳拯救了IBM，却都没给IBM留下深刻的个人烙印。沃森曾经留下了些什么，但郭士纳却认为这在某种程度上是IBM危机的根源，施以铁腕进行改造，终将巨人拉出泥潭。最终IBM仍然是一家伟大的企业，他的缔造者和拯救者因它而伟大。相反，乔布斯创立了Apple、拯救了Apple，并正在缔造Apple帝国更大的版图，所以Apple因他而伟大。当一个企业的领导人比其领导的企业更伟大时，就仿佛有达摩克莉斯之剑悬在企业头上，随时有灭顶之灾。

Apple已不再是偏安于一隅的小公司。虽然专注是Apple引以为豪之处，但乔布斯不仅仅是一只猎豹，他还是一只心怀宽广的狮子，正将Apple带往更肥沃的草原。在高歌猛进的多元化进程中，Mobile me事件却暴露了Apple管理的混乱。记得在一篇访谈中，乔布斯曾矜夸：即使堪萨斯的一个员工上完厕所不放水冲洗，他们也会给我发邮件抱怨。然而，这种管理风格现在可能成为Apple的致命伤。众所周知，乔布斯的完美主义品质成就了Apple产品的名声，但如果不将这种品质转化为制度和流程，Apple很难成为真正伟大的公司。当前Apple处于历史上最好的时期：MAC系列产品的市场占有率已经接近历史最高水平，iPod系列产品的市场占有率一直稳定在70％左右，iTunes是全世界最大的网上下载商店，iPhone销量神话般增长，市场占有率节节攀升。此时的乔布斯也许踌躇满志，也许伤神于日渐憔悴的身体，但他更应该关注的是Apple公司的软实力，当前正是锻造Apple公司可持续竞争力的最好时机。

总结

Apple产品在推出的初期，几乎都不必担心销量，因为Apple凝聚了为数不少的fans作为用户基础，这部分人对Apple的失误及其宽容，却可以接受极高的溢价。Apple同时意识到，这部分人固然认同Apple的品牌价值，但仍需要不断强化让渡的效用来满足这部分人的预期，手段就是产品推出初期的专有性，让Apple产品或服务成为这部分人的特权，满足其心理优越感；这部分人的需求释放后（通常不会很长时间），Apple产品开始降价或者部分地减少专用性，来赢得中间人群，硬件如iPod、iPhone，软件如iTunes、Mobileme（最初是mac电脑用户专用）都有这么一个过程。这种策略部分地导致Apple长期以来被认为是一个小众的、相对封闭的另类公司——不和Windows兼容、不和微软兼容、不和S60兼容、不和诺基亚兼容，不和市场的主流兼容。

然而，封闭不是乔布斯的预期。没有人不羡慕Windows的网络效应，光环效应其实也是小范围的网络效应。因此，当一份调查报告表明2G版iPhone购买者中非iPod用户的比例高达48%时，乔布斯意识到在更大范围内建立网络效应的可能，扩大用户规模的欲望必定非常强烈。同时，2G版iPhone销售状况的不如预期（虽然经过了降价），以及NBC环球的离去，促使乔布斯作出新的思考。因此，Apple战略转移便成了必然。mobile me的发布，将iphone行为全局化，使得这次行为具有非常的战略意义。如果Mobile me事件解决得法并能引起Apple对管理体制的反省，德瑞电信咨询预计Apple将摘掉小众化、封闭的帽子，进入一个全新的发展阶段。PC与操作系统之战，Apple败给了微软，此次以移动终端为切入点的宏大战役，Apple志在必得。因此，Nokia收购了操作系统S60。