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第二节 行业吸引力一竞争能力分析法
行业吸引力----分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如图8－5所示。
图8－5行业吸引力——竞争能力矩阵
经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：
1、行业规模；
2、市场增长速度；
3、产品价格的稳定性；
4、市场的分散程度；
5、行业内的竞争结构；
6、行业利润；
7、行业技术环境；
8、社会因素；
9、环境因素；
10、法律因素；
11、人文因素。
经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：
l．生产规模；
2、增长情况；
3、市场占有率；
4、盈利性；
5、技术地位；
6，产品线宽度；
7、产品质量及可靠性；
8、单位形象；
9、造成污染的情况；
10、人员情况。
行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：
1、发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。
2、选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。
3、抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和C位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。
与行业吸引力一竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。经营单位竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图8－6所示）。这些战略可概述如下：
图8－6政策指导矩阵
1、领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
2、不断进化。应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）移动。
3、加速发展或放弃。该区域位营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对余下者采取放弃战略。
4、发展。这个区域中的经营牌位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取洒战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
5、密切关注。该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
6、分期撤退。对这些区域的at营单位，应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营单位。
7、资金源泉。对这一区域采现的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。
8、不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
下面讨论如何将行业吸引力价竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。
首先，确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法（见表82）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。
表8－2里克特等级及赋值
其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。但是，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不～样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力其它的量化为例，表8－3中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。
从表8-3以看出，权数最大的是利润率，权数为0．20，说明它是最重要的。其次是市场规模，权数是0．15。总分计算的办法比较简单，先将权数乘以等级值得出每个因素的计分，最后把所有因素的计分系加起来就是行业吸引力的总分。在本例中，行业吸引力总分为3．38。
表 8－3行业吸引力加权平均
用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表8-4所示。
表8－4竞争能力加权平均
第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3．0和 1． 50，即分值在 1． 50以下者为弱，处于 3． 0—1． 50之间者为中，高于 3． 0者为强。以上述例子来说明，行业吸引I力总分为 3，38，竞争能力总分为 3．40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业（如图8－7）。如果公司有多个经营单位（如表8－5），则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。
表8-5多个经营单位的总分值
最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
图8－7 经营单位所处位置
第三节 生命周期法
生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位（如图8-8所示）。
生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表8－6中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。
确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。每种地位的特点分述如下：
表8－6行业成熟度各阶段的特点
1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。
3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。
4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。
5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。
以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。在任何情况下采取那一类战略可见于图8-8中。
图8-8 生命周期矩阵
第四节 产品-----市场演化矩阵法
该方法由查尔斯提出，它在学多方面与生命周期法相似。产品—市场演化矩阵有
15个区域。每一个单位按产品—市场演化阶段和竞争地位确定出它在矩阵中的位置。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品---市场的演化过程划分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。对图8-9每一个经营单位可采取的战略方案。提出以下几条有益的建议：
1、经营单位A看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品—市场演化的开发阶段、且潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的对象。
2、经营单位B有点类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率较低的弱点。
图8－9 产品一市场演化矩阵
3、经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。
6、经营单位G犹如增长率一市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
图8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式
不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型（见图8－10）。每种组合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标。但是，许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式。这种模式在提供资金的部门与需要资金的有限数量的明星和正在诞生的明星之间谋求平衡。同时，对衰退中的经营单位加以控制，保证公司对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。
第五节 PIMS分析
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通用电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。
到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电器公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。 1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在（幸福）500家全球最大的企业中榜上有名。
后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：
1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？
3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？
4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？
一、PIMS研究的数据库
PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：
1、经营单位环境的特性：
（1）长期市场增长率；
（2）短期市场增长率；
（3）产品售价的通货膨胀率；
（4）顾客的数量及规模；
（5）购买频率及数量。
2、经营单位的竞争地位：
（1）市场占有率；
（2）相对市场占有率；
（3）相对于竞争对手的产品质量；
（4）相对于竞争对手的产品价格；
（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；
（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；
（7）市场细分的模式；
（8）新产品开发率。
3、生产过程的结构：
（1）投资强度；
（2）纵向一体化程度；
（3）生产能力利用程度；
（4）设备的生产率；
（5）劳动生产率；
（6）库存水平。
4、可支配的预算分配方式：
（1）研究与开发费用；
（2）广告及促销费用；
（3）销售人员的开支。
5、经营单位业绩：
（1）投资收益率；
（2）现金流量。
二、PIMS研究的主要结论
经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净先进流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。
PIMS研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：
1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如图8-11所示。这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。
2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。
图8－11 投资强度与投资收益学的关系
3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如图8－12所示。表8－7显示出市场占有率与投。资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。
4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流，如表8-8所示。表8-8中的数字证明了BCG增长率一市场占有率方法的正确性。可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。
5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如表8-9所示。
6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如表8-10所示:
7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。件下．提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。
8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。
除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。
第六节 汤姆森和斯特克兰方法
该方法建立于波士顿咨询公司的增长率一市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森（A．Thornson）和斯特克兰（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。图8－13画出了市场增长状况与竞争地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略方案组合。战略选择按照最可能的吸引力顺序排列，现分述如下：
1、象限1中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位，因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于象限1的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施。
2、象限11中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这一战略必须回答两个基本问题：为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位？应采取什么措施来成为一个有效的竞争者？在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，它总能寻找出一个有利的空隙市场。然而，如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向～体化或合并。假若以上战略方案都不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位；生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。
3、象限111中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。可选择的战略依次为：抽资转向战略——释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略——或同心多样化或复合多样化；放弃战略——放弃这一业务，跳出该行业；清算战略。
4、象限w中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。但是，如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上。 |
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