电视媒介为了寻求持久的、获利性的增长，往往与自己的对手针锋相对地硬碰硬竞争。它们一般为竞争优势收视率而战，为市场份额而战，为实现节目的差异化而战。
然而，在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令电视台陷入猩红的“红海”泥淖中，即所谓竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。这样的战略选择就是“红海战略”，其思想基础是建立在结构主义或环境决定论上的，它有以下五种：1.竞争已有市场空间；2.打败竞争对手；3.开发现有需求；4.在价值和成本之间权衡取舍；5.按差异化或低成本的战略选择协调公司的全套系统。[1] 为了使企业能够在惨烈的竞争中胜出，具有不同学术背景的专家学者从不同的角度给陷于困境的企业支招，如差异化竞争理论、空隙生存理论、菜系理论等相继出笼，在林林总总的理论指导下，各级卫视普遍刮起一股“改版”、“变脸”旋风，你方唱罢我登场，各领风骚云雾间。这其中有的具备一定的战略意识，有的只是进行“概念”炒作，有的则是简单盲从……由于这些理论大多是针对市场经济下自由竞争的企业而言的，一旦涉及到具有特色的中国国情下的电视实践，则有些水土不服，其结果便是机械地照搬经济学的竞争理论。加之论证不周，片面地将差异化竞争理解为各找一个专业方向，或制造一个名词概念，频道定位走上“泛专业化”的路子，结果命运多舛，无法打造强势频道节目品牌，各电视台依然在“红海”中苦苦挣扎。 比较分析各种电视实践的理论，我们不难发现，它们所拥有共同的中心思想依然脱离不了如何在狭小的市场空间里，从对手手中多抢一份羹。思想是行动的指南。用这样的理论武装起来的电视，其行动必然会出现经营上具有粗放型特征的“红海战略”。与之相反的是，2005年韩国的W?钱?金教授与美国的勒妮?莫博涅提出的“蓝海战略”却是激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把硬碰硬的竞争甩在脑后。 面对精疲力竭的思想选择，如何跨越在“红海”中与对手面对面地赤膊厮杀，即在无对手的“蓝海”中领游，实施“蓝海战略”，对于电视媒介来说，显得尤为重要。 本文从“蓝海战略”思想出发，结合中国电视的实践，试图分析出处于“红海”中的电视实践的红海突围之路。 一、“蓝海战略”的涵义 2005年，由欧洲工商管理学院的W．钱．金教授与勒妮．莫博涅教授所著《蓝海战略》一书，提出了市场竞争中的全新概念——“蓝海”：即未开垦的市场空间，其代表着创造新需求，以及高利润增长的机会；相对于产业边界已为人们所接受、竞争规则已知的“红海”，“蓝海”是运用创造性战略方法的企业独自遨游，竞争无从谈起，因为游戏规则还有待建立，“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 相对于“红海战略”，“蓝海战略”也有五个特点：1.开创无人争抢的市场空间；2.甩脱竞争；3.创造和提取需求；4.打破价值和成本的权衡平衡；5.为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。它的思想是建立在重构主义上的。在“红海”中，追求差异化，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是寻求成本优势。而在重构主义的世界里，战略目标是打破现有的价值和成本之间的权衡关系，开创“蓝海”，从而创造新的最佳实践的规则。[2]如何去寻找和发现属于自己的独特“蓝海”? W?钱?金教授与勒妮?莫博涅教授为我们开发了一套四步动作框架以重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。这四步动作包含的内容是：1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4.哪些产业从未有过的元素需要创造？简言之就是“剔除—减少—增加—创造”。 “蓝海”不是可以凭空找到，通过对自身经营要素不断进行取舍和组合，方可能获取独享的“蓝海”，或者率先找到新的“蓝海”，并率先领游。“蓝海战略”明确地提醒媒体战略的规划者，必须确保自身媒体创造的价值曲线重点突出、与众不同，并且这种不同可以为观众、广告商以及电视台带来更大的价值。 二、电视媒体开创“蓝海”的紧迫性 几种力量促使电视媒体开创“蓝海”变得越来越紧迫和必要了。首先是科技的加速发展大大提高了电视实践的生产率，同时电视媒体向受众提供的产品和服务，也前所未有地纷繁多样。其结果便是，信息的盲目供给远远超过了受众的需求。第二，全球化的趋势使得信息传播情况变得更加复杂。随着国家和地区间贸易壁垒的拆除，信息在瞬间就可传遍全球，这样的结果就是一件事情会出现不同的解释，从而使得受众无从选择。第三，“利基市场”(niche market),也称“缝隙市场”的形成，垄断地盘在不断消失。“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普?科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。电视媒介经营者通常确定利基市场的方法是把市场细分再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。近年来的一些对中国电视受众进行的研究证实了这一趋势。这些研究揭示，就主要的电视频道和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于个性或可视性来做出选择。人们不再像过去那样，坚持要看某一个频道或某一个节目。当某个电视频道利用一些活动来促销它的节目时，受众就不一定非看某个节目不可，反之亦然。 在过度拥挤的电视媒介市场中，无论节目做得如何精致，要想让某个品牌脱颖而出都变得越来越困难了。一方面, 供给因为全球竞争加剧而增加，另一方面，并无准确数据显示受众的需求是否有所增加，相反，统计数字表明受众观看电视的时间已经从2002年的每天每人140分钟降到了2005年的92分钟。[3]其结果便是，信息产品和信息服务加速货品化(commoditization)，吸引眼球的动作愈演愈烈，但是收视率却不断下降。凡此种种都表明，大多数电视媒介战略和管理方法的演化发展所处的商业环境正在加速消失。随着“红海”变得越来越血腥，电视媒介管理者应该比现在所习惯的那样更加关注蓝海。 三、“内容为王”仍是电视实践“蓝海”战略的必然选择 形式的绚丽浮华并不能代替内容的苍白贫瘠，回归质朴的本质，做好电视节的内容，仍是电视实践者应该孜孜追求的目标，因为无数事实表明，在电视的发展历程中，内容仍然是王！ 在电视领域，“内容为王”是近年来中国电视业界与学界使用频率最高的短语之一。然而，什么是“内容为王”，为什么要“内容为王”，内容何以为王，往往众说纷纭。中国传媒大学《现代传播》主编胡智锋教授认为，从两个方面可以说明内容为王。从历时性上看，从1958年有中国电视以来，回顾中国电视的内容生产历史，这个发展脉络我们可以用品质的“品”字去概括。中国电视的生产可以划分为三个阶段，上世纪50年代到80年代以宣传品为追求的阶段，80年代中期到90年代中期为作品为核心追求的阶段，90年代中期以来以产品为核心追求的阶段。[4]在共时性上，电视内容的传媒本质包括时代、时尚、时下、时机、时段等五个方面。因此，当前电视内容生产应处理好必视性与可视性、相关性与悬念性、点与面、真与假、情与理、深与浅等六大关系。尤其是当前的电视内容生产，必须进行诗意的提升，生产出更富美学意蕴的艺术产品，更好地满足受众的需要，必须具有终极的人文关怀！ 结合中国市场政治经济改革的潮流，关注受众需求以及创新节目内容不但是电视工作者不倦的诉求，同时也是“蓝海战略”在电视实践中的核心思想。“蓝海战略”一再强调：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新的市场空间。“蓝海战略”将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。 判断电视媒介是否创造了“蓝海”的关键依据，是看是否从根本上创造了全新的受众需求和以此为核心的市场，而不是简单地差异化了事。因此，简单地对节目进行改进——添加一两个自以为是的“鸡肋”功能——一般不会创造出蓝海，那不过是拉开了另一轮信息节目竞赛的“红海”序幕而已，尽管那也是很重要的竞争策略。 中国电视媒介本土化的“蓝海战略”需要三个阶段。第一阶段是“加入竞争”，在传统的电视节目宣传中，一个新节目首先要加入市场的竞争，才能取得受众市场的入场券，才有机会分得市场的一杯羹。第二阶段是“解决竞争”，新节目加入市场的竞争后，必须向同类市场上的最高收视率者发起攻击，因为只有战胜最强的对手，才能“解决竞争”，才能取而代之，成为市场的老大，但不管是“加入竞争”还是“解决竞争”都是从“红海战略”的思维出发，都是老套路, 在新一轮营销竞争中，传统的节目营销做法将被彻底巅覆，最新、最有效的战略就是“竞争三阶段进化论”中的第三阶段——“不与竞争者竞争”。[5]不与竞争者竞争，即要跨越眼前的竞争胶着状态，开辟另外一片蓝海。而要开辟“蓝海”同时要规避对手的骚扰，最明智的做法就是提供最有价值的创新性内容、挖掘受众的需求甚至激活受众的潜在的需求，在内容上实行价值创新。 在激烈的竞争中，价值创新是“蓝海战略”的基石。这是因为，在“蓝海战略”逻辑的指导下，如果你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使企业在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。[6]但是，不管是价值还是创新，它们都是建立在内容的基础上的。 相关研究表明，电视媒介开创“蓝海”的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。其实很多情况下这些因素并不存在。只有当企业把创新与内容、成本等整合成一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于内容价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。常规看法认为，一家媒体要么以较高成本为受众创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间做出选择。 与之相反的是，志在开创“蓝海”者则会同时追求“差异化”和“低成本”。 以《百家讲坛》为例，语言类节目的基本竞争元素，首先是主持人，他是一个很重要的元素，第二是访谈嘉宾。第三是在进程当中需要有不断回答问题的特殊观众，而使话题能够顺利进行。第四，要设立一个话题，好的话题能吸引观众的耳朵。第五，选择故事；第六是外部事件的拍摄，最后还有演播室的布景、道具、设置系统等。 按照《蓝海战略》的四步规划，即“剔除—减少—增加—创造”，《百家讲坛》的策划组把以上的因素重新进行了优化处理。首先是剔除，当时的《百家讲坛》有三种形态，一种形态是一个主讲人从头讲到尾，还有一种形态是一个主持人、一个主讲人。还有一种形态是一个主持人加多个主讲人，当时是三个形态并行。经过全盘思考，节目组剔除了主持人和观众互动。这样《百家讲坛》就变得单纯了。在单纯第一的原则下，节目组又剔除了话题性讨论，还减少了外景的拍摄，由于场景比较单一，所有的道具等成本都在降低。 在“增加”这个环节上，结合电视节目的内在规律和受众的需求，《百家讲坛》增加了经典故事的悬念性的元素，用悬念的方式推进故事的发展。不管是明清十二帝“疑”案，还是揭“秘”《红楼梦》，单看题目就吸引了不少的眼球。同时把主讲嘉宾的培养做到极致，把主讲的素质培养作为节目最主要的打造，所以节目组把大量的精力、人力以及智慧全部用在主讲人的培训上。 在内容价值上进行“创新”，把节目选题的内容推向远古，以历史题材和历史文化的经典作为节目的主要内容。借鉴电视剧的制作方式实行系列化的生产、制作和播出，这是节目组的创新点。《百家讲坛》紧紧抓住妇孺皆知、观众感兴趣的历史人物展开话题。关于历史人物的挖掘，专业性强的不能通过，专家的题目必须通俗易懂且要有可听性，有故事可说。目前已经播出的像纪连海讲孝庄下嫁多尔衮、易中天讲三国人物、胡小伟讲关羽、姚淦铭讲孔子、刘心武讲秦可卿等都符合这样的标准。这种利用口才极佳的专家实现内容的价值创新，对于节目的发展起到了非常好的效果。结合《百家讲坛》的实践，我们可以用“蓝海战略”布局图说明节目的战略元素取舍，如下： 
从上图中我们可以清楚地看出，2004年前后《百家讲坛》节目在实践中应用“蓝海战略”的战略因素选择。在《百家讲坛》的“蓝海战略”布局图中，节目组并不是像现在大多数栏目一样，对主持人的投入达到了90％以上，他们几乎不对主持人进行培养。在故事性的叙述方面，一般栏目是60％的投入，《百家讲坛》的投入达到了90％，而这也是观众的关注点。同时投入最多的是对主讲人的培养。[7]这样处理的结果就是用故事性的叙述节目内容来吸引受众。以内容为王的《百家讲坛》作为一个成功开辟“蓝海”的代表，产生了比收视率更重要的现实意义，在成本、内容和创新上都有了质的提升。根据央视2006年第一季度的评定，按频道排名、综合排名、专家领导意见、收视率等综合标准衡量，《百家讲坛》排名CCTV-10第一位。《百家讲坛》作为一个节目，电视“蓝海”已经成功地实现。
四、结论 像信息和知识这样的非竞争性和排他性的产品，它们都具有规模经济的潜力以及学习过程和收益递增的特点，在这样的产品所组成的产业中，数量、价格和成本总是以前所未有的速度增长。[8]在这样的条件下，电视媒介必须从内容上一开始就得夺取目标受众，在技术上通过以受众方面接受的方式向他们提供内容极高的价值，结合当下中国电视生态特点，电视媒介可以在战术上启用八卦的入口和理性的出口来提升节目的感召力和价值。 总之，电视媒介通过向市场向受众提供前所未有的内容而快速获得品牌认可，实现价值创新；再加上同时做出的降低或删除各种不必要的额外成本，使得媒体几乎将竞争对手甩得无影无踪；随着规模经济、学习过程和收益递增效应的产生，竞争对手就很难再与之竞争，像安徽卫视的电视剧节目、湖南卫视的娱乐节目、浙江电视台的文化节目等都形成了自己的品牌并拥有一批固定的受众群。这样就产生了双赢的局面，某个节目获得收视的统治地位，受众也能获得满意的节目从而成为最大的赢家。 | 
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