[公告]学术沙龙读后感发表处

maojn

迈克尔•波特的《竞争战略》一书读后感
是什么力量驱动着一个产业中的竞争？竞争者将会采取什么行动？一个产业将如何演进？战略规划者如何对竞争行为做出反应？一个公司怎样在长期竞争中取得最佳定位？迈克尔•波特在本书中都给出了很明确的答案。
   
    《竞争战略》是定位学派这一战略学派的权威性著作，针对实际工作者的需要，概述解答了经理们最为关心的一些主要问题，并介绍了一组了解一个企业及其竞争者行为的综合分析技巧。

　　波特循序渐进的介绍了经理们对产业和竞争者成功的进行分析所需的技巧和方法。例如：
　　（1）决定一个企业竞争本质的基本因素。
　　（2）与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先、标歧立异以及目标集聚。
　　（3）如何洞察竞争者的“市场信号”并抢先采取行动。
　　（4）预测一个产业将如何演进。
　　（5）“抢先”战略的成本、风险以及回报。
　　（6）在一个新兴产业中有效竞争。
　　（7）选择并进入新的产业。

　　在该书中迈克尔•波特以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技术的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略，并在最后部分介绍了企业面对重大战略决策师所需要的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃以及进入新业务领域。

　　应该说该书是一本非常值得一读的经典著作，迈克·波特的企业竞争理论在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时效果尤其明显。（顺便提一下，定位学派只是当今世界十大战略管理学派之一 ，其他九大战略学派分别是设计学派、计划学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。个人认为如果要研究战略管理理论应该对每个学派都有一定的了解，千万不要象国内的某些学者那样把波特竞争战略奉为战略的唯一。）

[此贴子已经被作者于2003-8-20 23:47:01编辑过]

青史

今年一月份作的河南的企业是个典型的民营企业，元老都是从政府机关出来的人。虽然已经成为集团化的公司，但是大量举债使得公司每年的收入很大一部分花在财务费用上，企业的收益情况不佳。集团进军什么行业、投资多少，多凭董事长拍脑袋，有赢有亏。人力资源管理体系也没有建起来，总公司对子公司的经理没有激励机制，干得好就年底给红包、送房子，但是没有制度化。总公司把子公司的股份发给了子公司各个经理（同时也是总公司的董事），于是子公司的总经理就开始为子公司讲话，不再是站在母公司的立场。内部审计的作用也不明显。当时该公司准备大举进军公路事业和加大园林投资。
由于没有接触很多战略的内容，且访谈时间较少，我在给公司做战略分析时只做了简单的SWOT分析，认为该公司的财务压力较大，公路是个较大的投资。同时缺乏一些了解市场的专业化人才，对市场的判断力不够，在园林行业竞争已经很激烈的情况下进入了该行业，且该产业受到气候的影响较大，不能保证有支持公路产业的现金流支持。
最后，对于公司已经有的产业，本人分析了它在行业中的定位、竞争对手，建议从一些无利润、且已经处于竞争劣势的行业退出，集中精力做一个行业，发展相关产业，搞相关性的多元化。同时建议该公司改革但已通过负债的融资方式，重新做资产评估，使得资产增值，引进合作伙伴来引入现金流。

bbbxxxppp

战略制定体会——聘请咨询公司
    我集团制定战略之初，对聘请咨询公司还有一些疑问，当时“###兵败实达”还在影响着
人们对咨询公司的看法。请几家咨询公司来集团谈制定战略的事情，结果也不是非常满意。国内咨询公司的合伙人多称具有“###”、“***”背景，给人一种可以实现土洋结合的形象。
经过反复的比较，还是决定请一家咨询公司为集团做战略。
    一个集团战略的结果关键的内容就是几句话，而且有些内容还是放之四海而皆准的科学定理，仿佛像1+1必须等于2一样。例如你们应当“走相关多元化的路子”等等。当然，咨询的
结果是非常重要的，但请咨询公司的作用主要体现在两个方面：
    一个是战略的制定过程，战略咨询人员的介入，8个月的时间，是一个培训的过程。也就是
咨询公司常常挂在嘴边的“知识转移”。而知识是否真的转移要看自己的悟性啦。我认为这一次咨询公司说的是非常有道理的。
    另一个是咨询公司站的角度确实同集团内部的战略管理人员不一样。如果说咨询公司对本
集团行业的认识以及理解程度同集团的专业人员确有一定的距离。但咨询公司的人员对某些问题有一些让你意想不到的看法，这对于开阔集团内部人员的视野是非常重要的。
    结论，在可能的情况下，请一些专业的人员做战略对一个公司来说是必要的，这是专业分工的结果。尽管咨询公司的咨询结果有时并不一定让你满意。

abideyou

战略定义

战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。

战略决策从本质上来讲是非常复杂的，其复杂性至少有三个原因，：第一，战略决策通常具有很高的不确定性。第二，战略决策常常要求用一系列综合的方法去整合和管理一个组织。第三，战略决策可能涉及组织的重大变革。决定和计划哪些变革很难，实际上是实施它们更难。

战略决策的特点

通常“战略”和“战略决策”有以下的特点:

战略决策一般与组织的活动范围有关。

战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。

战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。

战略决策经常作为组织的关键资源要素。

战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。

战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。

战略决策可能会影响组织的长期发展方向。

  战略层次

战略在组织内是分层的。以IKEA为例，至少可以将战略分为三个层次：

第一，公司层。主要问题是关于组织的整个经营范围。从结构和财务的角度来考虑如何经营；怎样将资源分配给世界各地的不同的IKEA的经营活动等。

第二层被认为是竞争战略或企业战略，主要涉及如何在市场中竞争。其主要问题是关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心他们满足顾客的程度，以达到组织的目标——如远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。

第三层是组织的经营层。这一层的经营战略关心企业的不同职能——营销、融资和制造等。

bmyds2000

看到大家都说都是读书的感受。由于本人大部分时间是呆在学校（学生），读书是主要工作了，因此跟有兴趣写点别的感受。在跟老板做一些咨询项目中，可谓有时候感受颇深的。下面说说其中一些感受：
1、咨询的意义？公司往往出如此高的价钱请一些外脑，到底有没有意义呢？论对行业的了解，公司的管理者远胜于外脑？论对公司的了解，管理者也远胜外脑，特别是对公司内部公司政治了解（这对咨询的实施有很大影响）？公司管理者在过去实践过程中，他们也往往摸索出很多成功的经验？那外脑的意义到底何在呢或者外脑的独特优势何在？跟一些朋友聊过这个问题，有人说外脑可以给管理层带来观念上个更新；有人说外脑可以凭借其一些专业技能发现、解决一些管理者无法解决的问题；也有人说有些公司管理者本来有某些方面的想法，想请外脑用理论和数据等验证一下，增加自己的信心；也有人说有些公司请外脑是想解决公司一些政治问题，外来和尚好念经吗；。。。。感觉这些都有道理。也许都是比较片面，我想咨询的意义应该是综合上面东西吧。
2、成功做战略咨询的关键因素？理论？实践？个人眼光？曾经见过一个做咨询的人，他就不喜欢做战略方面的咨询，虽然他也熟悉这方面的理论，也算有这方面的实践，他的理论是影响战略因素实在太多，做战略就有点像赌博。他的观点固然有点偏激，但也不无道理。未来是不确定的，要准确预测未来进而制定战略确实很难。因此，个人感觉战略咨询成功关键在于对未来的准确预测、对制定战略技能的熟练把握。
呵呵
本来想写多点，但由于时间关系，也只好写这么多了。望见谅！

taojianghu

以下是我代老板（著名企业家呀，不过偶是他助理）写的为某著名人力资源咨询公司出版的平衡计分卡书籍写的序，号称中国第一本原创平衡计分卡著作啊，当真要出版的哦，有心人会知道是谁的，不知能不能算读后感。让俺参加吧，俺这个层面能接触到很多好东东的，保证有贡献！

系统规划，有力执行

作为中国企业的领导者，我认为大多数的时间和精力是在做两件事：第一，系统思考和规划企业的发展方向，决定做什么和怎么做；第二，就是推动企业的各个部门和每一位员工执行预定的设想和规划，并且定期的检查执行情况并做出相应调整。平衡计分卡在这两个方面都提供了一个理想的分析框架，是企业领导者一个有力的工具。

首先，在思考和规划企业的未来时，平衡计分卡框架引导企业领导者通过互为因果关系的四个维度思考企业经营和管理活动中需要重点关注的领域：一个优秀的企业，首先要有高素质的员工团队，才能有高效率的业务流程体系，才能有满意的顾客，最后才是投资者满意的财务回报。没有真正理解和掌握这其中因果关系，片面的追求财务回报或其它指标，都有可能犯短视或者偏颇的错误。

其次，在整个公司策略的执行和落实过程中，平衡计分卡又是能将公司整体策略落实到每一个部门和员工身上有效利器。通过公司整体的战略地图和平衡计分卡，从钩稽因果关系和指标、流程分解两个角度入手，整个公司的运营过程就这样通过不同层级的平衡计分卡整体呈现出来，使企业的领导者对自己的企业真正做到通盘掌握，了然与胸。在企业阶段经营状况的回顾和预测过程中，平衡计分卡也使各部门有了统一的语言和关注重点。一个设计完善的平衡计分卡系统，能够使企业领导者迅速的了解企业在执行策略中发生问题的症结所在，从而能够迅速决策是在策略、流程还是人员方面进行调整和提升，保证企业稳定、快速的发展。

综上所述，平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核工具，而是连接公司战略和执行的界面，是强化企业执行能力的有效工具。从我个人在管理企业的体会来说，仅仅从绩效考核层面来应用平衡计分卡是不够的，也很难真正将其落实到企业的运作中去，应该将平衡计分卡思考问题方式和框架贯穿在在企业整个战略规划、计划预算、业务运作和绩效管理的过程中，才能获得真正理想的效果。

中华民族是一个讲究平衡的民族，经营企业又是一个不断在机遇与能力、资源与投入中寻找平衡的过程，相信平衡计分卡一定能够在中国发扬广大，帮助中国企业尽早获得国际级的竞争力。

最后，我想强调的是，管理是一门实务性相当强的科学，管理理论和方法都应该来自于实践，又服务于实践，平衡计分卡也是如此。真正建设一套完善的平衡计分卡系统还需要企业的管理者和经理人结合自身情况在实践中不断摸索和完善，需要一段相当长的时间。可贵的是，由于本书的两位作者具备了多年在国内外经营企业和为企业提供咨询的经验，本书的内容具备相当强的操作性和针对性，相信能为中国的企业管理者和经理人提供不少有益的经验和启迪。

aaaahi67

《战略管理》 【美』 Fred R.David  经济科学出版社
战略管理的难点
这本书思路清晰，文字洗练，不失为一本好的教材。但在实际工作中感悟更多。现有的大多企业里，战略的制定往往并不太难，但再好的战略也要有好的实施，多数问题正是出在这个环节，此时回过头重新审定所制战略，似呼并无不妥之处，而多数管理者也止步于此。这是我们值得深思的问题！我以为，在大多数企业里，战略的制定和实施首先需要最高决策者的坚定信心，其次需要他们的亲自参与，否则很难成功。

dawn

了解人，走出用人误区
                     ——企业发展战略的关键更是识人，用人的战略了
读《人》书有感

有两种人如果企业用不好，会给企业造成重大的经济损失。
第一种，“相识恨晚”型。第一次见面，他会与你侃侃而谈，会给你留下惊喜：此人博学多才，见多识广，仪表堂堂，出语不凡。感觉：相识恨晚！此类型人属于绣花枕头：中看不中用。但当企业重用其人，发现有问题时，已经造成了重大损失。
第二种，“才华横溢”型。此类型人，能说会做，最艰难的任务也难不倒，有一股不达目的誓不罢休的冲劲，是企业中的中坚骨干力量。他的危险性不在开始，而是始于取得骄人的业绩之后。这时，开始野心膨胀，集结私人势力，拉帮结派，攀爬权力高峰，甚至为达目的不择手段铤而走险，给企业带来重创。
如何识别这两种类型的人，是每一位企业的老总都感到头痛的事。
及早识别，是避免损失发生的最好办法。

还有两种人，经常被企业误以为不可重用的栋梁之材，以至于人才被埋没。
第一种，被认为是好高骛远，疯人说疯话的类型。我们称之为具有系统思维的战略型人才。
我们来做一个游戏：
一个人他对我们说：我肚子痛。
问：你为什么肚子痛？
答：我没吃饭，饿的肚子痛。
问：你为什么没吃饭？
答：因为我没有钱。
问：你为什么没有钱？
答：因为我没有工作。
问：你为什么没有工作？
答：因为我懒。
问：你为什么懒？
答：因为我没有好的教育。
问：为什么没有受到好的教育？
答：是因为学校和家庭的教育环境不好。
问：为什么教育环境不好？
答：是因为国家没有一套好的教育体系。
问：为什么没有好的教育体系？
答：是教育部的负责人没有能力。
问：教育部的负责人为什么没有能力？
答：是国家领导人没有用好人……

这是一个假设的逻辑思维。如果一个人，当他对我们说：我肚子痛的时候，就有人说：你肚子痛是国家领导人有问题。没有人会怀疑这是一个疯子。但这确是一个很好的系统思维类型的人才，可以做成大事。可很多时候却被人误解。原因是此类型的人往往对中间的环节说不清楚，处在隐性状态，只是有强烈的直觉，当能说清楚的时候，已经是人人皆知了。故此类型人是战略型人才，具有超前思维。
第二种，被认为是无用的人。此类型人具有强烈的直觉判断力，除了判断力之外，他们有天生的聚人能力，能整合各类型人力资源，并能用好之。因此他们的成就体现在别人的身上。他们自己不喜欢直接做具体的事情。
这两种类型的人，很多都成为企业家，有些还成为大企业家，比如：韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等，取得了成功。但在企业中，却有很多被闲置浪费，没有舞台。

如何很好的识别人才，开发人力资源，使企业与个人取得双赢，避免人才浪费和用人不当给企业造成的损失，是企业各级主管应该引起高度重视的时代了。《人》这本书将会给你带来意想不到的收获，它从应用技术入手，帮助企业掌握识人的方法，避免用人的风险和人才的浪费。

日夜

读《公司战略计划——大败局的分析》，henny mintzberg著。

首先申明，刚从事战略制定或咨询业务的同仁最好不要阅读它。不是因为阅读它需要一定的基础，而是因为如果你读的较深、联想较丰富，可能会对其职业前景产生坏的印象。因为阅读这本书后，已经让我产生一种悲观的情绪（虽然我好象已经成功的将这种情绪驱出大脑）——战略计划的制定是否完全无用？我们的战略计划难道真的好象仅仅是数字游戏而已？

按照我的认识，对于任何一家公司来说，“战略计划”是必须关注的，其成败也是生死存亡的大事。作者通过战略计划的兴衰成败来追溯其起源和历史，从“计划制定学派”的由来，对战略计划制定是什么的进行了回顾评论、评价了其功效的依据，指出其过程的两套评价体系的明显缺陷和更深的谬误，他详述了关于计划的三个常见谬误：可以预见突发性；战略与组织运作可以分离；战略制定过程本身会被形式化。当然，其中，最大的篇幅是描述战略计划是多么的无用，不过，这也可能只是我联系到我所接触到的实际后产生的主观联想。

他认为战略产生于强调非正式学习和个人洞察力。在我看来，这一观点可能更近于实际情况，虽然从理论上讲并不太美。

他对计划和战略的限定性做了新的阐述，并对它们失败的原因进行实证性研究。在审视人们常说的计划的“陷阱”时，他认为计划过程本身能毁掉承诺，限制公司的想象力，丧失变革的勇气，并形成一种不良的氛围。

虽然出版者宣称，该书最大的贡献在于计划的制定、计划以及计划制定者的新作用的阐释：不在于参与战略计划制定的过程，而是围绕它，支持它，提供实现战略计划所需的投入和支出，并鼓励全方位战略思考。

但是，在我看来，其实他最大的贡献有二，一是其中大量的实例和分析，特别是失败的案例，让我们有机会能安静下来，好好的审视一下我们熟知的理论在操作时的缺陷。这不管对从事战略咨询业务还是企业的战略制定业务应该是一种提升。二是提醒我们不要沉迷于官僚式的计划—研究—修改—实施等等官样文章的过程。

看完此书后，考虑当时的背景—反对计划制定的思潮已持续了十多年。在结合现在的状况：战略形成的思想学派达十个之多，当然，影响最大的还是以设计学派、计划学派和定位学派，而其中前两者好象是最基本的。其他学派从本质上讲，其描述性多过规定性，而显得应用的价值不大（当然，我的这种看法可能也失之偏颇，欢迎大家指正）。作者的观点就可以理解了。

wangyaobj

关于战略，大家一般都认可所谓三层次的理论：公司战略、竞争战略和职能战略。
但我认为，其中最重要的是公司战略，或者说是称之为战略意图更为准确。而战略
意图又可分为三部分：核心价值观、核心使命、未来显象。其重要性应该是依次递
减，或者说其内容一旦确定后在企业中存在（坚持）的时间应该是由长到短。所以，
对企业来说，最为重要的，最应该明确和坚持的应该是核心价值观，可这一点常常
被人们所忽略。
核心价值观应该是企业战略最核心的内容，他不仅应该贯穿于企业的管理，甚至应该
以此去指导企业的投资。他看上去有些软，有些虚，其实“最软的往往最硬，最虚的往往
最实”。
在关注企业战略时，只有一开始去关注价值观、使命之类的东西，才是真正在做战略，是
近于道。如果一来就做什么swot分析，搞什么scp模型，那只是术，是战略的庸俗化。
一些浅见，供各位参考。