电信战略思维模型的运用 下面，我们以此模型为工具，对中国移动的战略演进进行一些概要性、系统性的分析。
中国移动在1999年分拆后赢来了快速发展，最近三年收入规模增长保持在25%以上，用户规模增长保持在20%以上，又由于移动通信本身具有的外部性特征（即由于通信的连接特点，网内用户越多，用户获得的价值越高，即强者恒强），把规模经济的特点发挥得淋漓尽致。如图2所示，中国移动起步于“快速开发”区间，并为了持续维护其规模优势，通过持续的网络覆盖及质量优化、大规模的实体渠道网点布局以及客户品牌建设，一路高歌猛进。但随着竞争的加剧以及一级城市的空间饱和，用户的大进大出日益加剧，因此，中国移动的战略逐步迁移到“攻守兼备”区间。与此同时，随着移动数据业务的快速发展，营收比例逐步提高到20%左右，在此条件下，中国移动的战略区间又开始逐步下移，我们认为，当前中国移动的战略定位在“攻守兼备”与“价值迁移”之间，也就是说，一方面当前中国移动通信市场还存在巨大的增长空间（农村移动通信普及率不到15%），因此在相当一段时间内，向规模要效益仍然是中国移动的重要战略取向之一。另一方面，以移动新业务作为增加存量用户价值的内涵式增长战略手段，提高存量客户的含金量。
图2中国移动战略思维之演进分析
但是，本文想真正说明的是，透过战略思维模型，我们认为中国移动当前的辉煌业绩并不足以掩盖其战略上将要遇到的挑战，界于战略区间的过渡区恰好说明了其战略选择上的不确定性与风险，主要表现在以下几个方面：
第一、规模化增长战略容易形成相应的路径依赖，而且由于增量空间开发难度加大，正在逐步削弱其规模化的天然优势。
由于中国移动通信市场的高速增长，容易“诱使”企业在规模化扩张的道路上快速前行。一般来说，中国移动寻求增长的三新——“新客户”、“新业务”、“新话务量”三者中，新客户的获取是各省公司、各地市公司运用得最为得心应手的，与之天然相伴随的是价格杠杆的频频运用、代理费用支出的上升以及其它渠道运营成本的上升。甚至可以说，中国移动的增长能力或竞争优势是建立在“高成本、高收入”的基础上，但注意到以下几个事实：第一，一二级城市价格弹性趋近于1；第二，农村及三级以下城市的开发成本提高；第三，大进大出洗牌式的客户管理带来的营销与服务成本上升。第四，高市场占有率面临的管制风险。第五，中国移动的绝对领先优势是建立在双寡头垄断的基础上，随着3G牌照的颁发，中国电信、网通的进入会明显削弱中国移动的客户规模优势。与之相对照的是，从模型上可以看到，任何业务（包括移动话音业务）的到达极限状态的战略应该是位于左下角的精耕细作战略，简而言之，就是在市场停止大规模增长之后，市场上的竞争者各自划分自己的势力范围，并围绕各自的核心客户群深度挖潜。两厢对比，说明靠单纯规模化建立的优势不会一直保持，在规模化的列车已经载着中国移动驶出了很远并必将逐步放缓的今天，“规模增长”应该逐步向“精耕细作”转移，眼光长远的战略管理者应该未雨绸缪，做好准备，在规模化扩展过程中的尺度拿捏与边界控制，尽量使规模化的“势能”及时转化为企业其它战略能力的“动能”。
第二、正是由于前一个问题的路径依赖，使得内涵式增长战略的紧迫感和资源投入集中度不够。 尽管我们在年度规划中经常看到“一手抓规模，一手挖存量”这样或类似的思路，但在战略执行过程中，增长战略往往容易被“放号”战略所替代，从短期来看，这样操作的“性价比”是高的，但从长远来看，会使得内涵式增长所需要的深度运营能力长期无法培养和建立。这里需要注意的是，由于数据业务的丰富性、价值链的复杂性、商业模式的创新性，呈现出了比话音业务更加复杂的运营特征与能力需求，而运营商最容易出现的问题恰恰在于把过去成功的经验简单复制，把话音业务市场的规模经营战略平移到新业务市场，规模经营战略观念的核心标志是标准化（话音业务的本质决定）、集中化（业务本质的简单决定了寻求规模经济），与新业务固有的定制化、分散化特征存在本质区别。话音业务时代的经营重心在于提供通畅高速的“人人通信”管道，新业务时代的经营重心在于对用户每个消费环节的强力介入与巧妙引导。话音业务时代的规模经营主要的战术选择包括大规模放号、成本营销、折扣营销等，而新业务时代需要的战术是门户运营、内容黏着及娱乐整合等。在这方面的战略能力储备还远远不足。
第三、同样是由于潜在客户规模巨大，因此在话音业务及数据业务上，都出现了偏重于动态防御战略的趋势，而核心市场的静态防御未受到足够的重视。
“市场”究竟是什么？从动态防御战略的视角看，是一种总体市场的观念，是一群群变换、移动的客户群的进进出出，但其在财务结果上保证着经营结果的达成。因此，动态防御战略倾向于对客户的清洗、转换、迁移等整体性的营销操作。通俗的讲，是不拘泥于一城一地得失的游击战、野战军思想。而从静态防御战略的视角看，市场是由一个个客户加总而成，对市场的占有也就是对每个客户忠诚度的占有。因此，静态防御战略倾向于对客户的严防死守式的营销服务综合操作。通俗地讲，静态防御战略是不丢失一寸土地的正规战思想。当前的主要问题在于运营的观念和实践过多集中于动态防御战略，表现为高达35%的新增用户来自自身转网，30%的彩铃用户当月弃用；表现为始终以对待增量市场的观念进行不断的转换、迁移，从而带来客户群的剧烈震荡与流动；表现为总是有不断的“产品进入”，而缺乏必要的“产品升级”或“产品退出”。因此，过于强调动态防御战略的坏处在于，由于市场的最终状态是一定要进入“精耕细作”战略区间的，那么频繁的客户出入、迁移不利于最终核心客户群的稳定与再开发。通俗地讲，再大规模的游击战也毕竟是游击战，但最终毕竟要进入按军区划分的正规军序列。
以上运用该模型进行了相应的战略诊断，同样，该模型能够帮助我们为中国移动的相应战略进行更加明确的定位。如图3所示。
图3中国移动战略思维之定位分析
第一、从总体经营战略角度看，中国移动的战略定位应该尽可能主动向下、向左移动，即主动地向“精耕细作”战略区间转移。这里隐含的第一个观点是战略区间的转移不是可以必然达到的，而是一定要借助企业的战略远见、管理意志、资源配置的综合作用方可达成。隐含的第二个观点是战略区间的转移最好是主动进行，而不要建立在被迫的、被动的、危机的战略反应基础上。
第二、从新增客户特别是农村客户发展战略角度看，中国移动应选择左上即“快速开发”战略区间，首先，农村市场前景广阔，中国移动的村通工程建设也为自己的进入铺就了资源基础，因此继续推进规模化战略是毫无疑问的；其次，农村市场因其分散性、偏远性带来开发成本巨大，因此应尽量通过静态防御减少客户群的震荡流失，有效控制客户群的开发成本；第三，如同前面的分析，规模化的同时也要警惕对规模化的过分依赖，应主动地结合农村移动信息化工作为进入左下的“精耕细作”战略区间做好准备。
第三、从存量客户角度来看，高端客户群必须纳入“精耕细作”的静态防御战略之中，特别是在3G到来前和初期，减少对于资费单价的利用，增加对于客户整体价值和生命周期的占有，使得高端客户群“各就各位”，成为未来战略发展的核心力量。而低端客户群有可能作为高端客户群的“防火墙”，定位于“价值迁移”战略区间，通过深度开发挖掘其价值，但要正视客户进出之间的价值流失而建立低成本的运营模式。
第四、从新业务角度来看，分为三种情况，一种是已经足够成熟的商用业务，如短信业务，必须纳入“精耕细作”的内涵式增长及静态防御战略之中，也就是说在短信普及率基本停滞不前的前提下，深入开发短信用户用量成为战略核心。第二种情况，是相对成熟但仍然处于成长期的业务，如彩铃和WAP业务，需要定位于“快速开发”与“精耕细作”战略的过渡地带，一方面继续推动业务的用户规模增长，但同时需要挖掘出业务的核心用户群，以放大其用量。第三种情况是刚上市或未上市业务，如黑莓业务，应定位于“快速开发”战略区间，围绕规模的放大消除成长壁垒。
下面，我们以此模型为工具，对中国电信的战略演进进行一些概要性、系统性的分析。如下图4所示。
图4中国电信战略思维之业务现状
以中国电信的话音业务为例，从1994年开始的电话初装费逐步降低，电话的普及率不断提高，因此，在这个阶段的战略定位与“快速开发”区间。但是，由于相当长时间内固定电话业务的增值开发不够，无法为存量客户提供足够的价值，因此一直没有主动向下进入“精耕细作”战略区间。此外，由于相当长时间内没有竞争，而移动的替代往往又是单向性，因此，战略向右移动也不可能。这样，固定电话业务尽管曾经繁荣，但基于战略思维模型图的分析看到，其实质的战略定位是十分脆弱的。随着固定电话增长空间的减少，替代的加剧，终于固话在战略思维模型图中几无立足之地，但这也正反映了PSTN的命运。 沿着同样的思路，我们可以看到，小灵通业务经历了从左上到右下的转动历程，既逐步走出了规模化增长的黄金时期，面临被2G或3G移动替代的命运，同时呈现出明显的大进大出特征。可以说，小灵通是被迫地进入了“价值迁移”战略区间。中国电信的宽带业务一方面由于持续的增长而仍然具有规模扩张的机遇，另一方面由于广电、网通、铁通的竞争也出现了客户大进大出的现状，因此，总体上宽带业务处于右上的“攻守兼备”战略区间。随着IPTV、互联星空等三重点播业务的发展，宽带业务的战略定位将逐步下移至“价值迁移”战略区间。中国电信（南方）的大客户业务则处于左下的“精耕细作”战略区间，保有存量，激发增量，是这个业务群组的核心任务。
完成了把中国电信主流业务战略的定位之后，运用模型的思路展开分析，我们可以得到以下三个重要结论：
一、家庭客户中的单一固话保有面临极大风险， 一方面应尽早释放月租风险，另一方面把固话与宽带保有作为优选策略，把固话价值向宽带转移。如图5所示。
图5中国电信战略思维之固话保有战略
家庭客户市场作为中国电信的核心市场之一，保有并待机开发是中国电信的重要战略，固话保有正是这样逻辑的重要支撑。但是，基于前面的分析可以看到，固话在战略思维模型图中几无立足之地，移动的替代作用日趋明显，同时，印象价格也严重阻碍了固话保有。在这种情况下只有两个可行的思路，第一是固话资费自身的结构性变动，如本地月租、长途费用的结构性调整等以延长生命周期。第二是尽早进行价值迁移，把极易被替代的固话业务价值转移到相对较难替代的宽带业务中（这里又隐含着两个观点，一是话音业务转移过程价值的叠加有利于宽带的发展，二是VOIP的发展带来的话音低值化风险被主动提前释放）。通俗地讲，思路一是战略撤退中的掩护策略，思路二是战略撤退中的集结策略，两者需要相互配合运用。
二、小灵通的战略定位应向左下的“精耕细作”战略区间转移。如图6所示。
图6中国电信战略思维之小灵通发展
在当前中国电信的经营实践中，有越来越明显的趋势对小灵通业务采取动态防御战略，也就是说“承认”小灵通大进大出的现状，寻求总量的保有，我们认为这样的战略思路是过于保守。它一方面削弱了小灵通作为3G迁移先头部队的骨干力量，又不利于小灵通的长远发展。小灵通中高达60%的双机用户是中国电信非常理想的面向3G的迁移主力用户，其消费能力及价格偏好、对增值业务的接受程度、对融合业务的接受程度都适合中国电信采取适当的价格及终端策略进行快速迁移，但与此同时，此部分客户群恰恰也是当前小灵通中易流失的高危客户群，双机的特征本身已经说明了这一点。因此，精耕细作地保有小灵通特别是双机用户群，对于中国电信的今天和明天都具有重要的意义。此外，小灵通业务作为基于固网的延伸业务，并不必然地随着3G的到来而衰亡，甚至可以这样说，只要有固网，就会有小灵通，日本的经验已经说明了这一点。即便考虑到小灵通向3G的迁移，那么预计在2010年，仍然将会有1亿以上的小灵通用户。综上所述，小灵通的价值不应该被忽略，更不应该被“提前抛弃”，相反，应通过精耕细作，稳定并发展小灵通业务。
三、3G牌照颁发后，在进入市场的各种路径中，应从左下角政企客户的“精耕细作”战略区间延伸到“攻守兼备”战略区间是最佳选择，但同时提出了更加复杂的管控要求，如图7所示。
图7 中国电信战略思维之3G发展
结合图7所示模型，可以看到3G牌照颁发后的目标区间是唯一的，也就是右上角的“攻守兼备”战略区间，这是由于一方面对于中国电信来说，获得了移动通信业务的规模化发展空间，另一方面，中国电信的新增客户往往是移动、联通的存量用户，用户的迁移、变动将更加频繁，势必处于动态防御的战略思路下。但是，这也恰恰决定了应尽量选择对当前客户的交叉复用，也就是选择在政企、家庭、个人三个战略性客户群中的3G交叉营销，而三个客户群中，政企客户群的连接与维系能力是最强的，是发展3G用户的首选。这就意味着，在未来的政企客户营销服务中，一方面要维持、提升原有的企业级ICT业务的客户价值，另外还要寻求规模化的3G业务增长，还要通过FMC业务的开发建立ICT业务与3G的融合，其间隐含的运营模式、管控制度需要进行重大的调整与优化。
总结一下，本文的核心观点是：
一、战略性思维应建立充分简洁、系统、抽象的框架，找到战略设计中的最关键方向与路径，并以此为基准开展相关资源配置
二、运用电信行业高层管理者战略思维模型，可以看到无论主动还是被动，企业战略及其子战略一般会处于四个战略区间或过渡状态：“快速开发”、“攻守兼备”、“价值迁移”、“精耕细作”。每个战略区间对应于不同的运营策略及资源配置模式。
三、企业应有意识、主动地进行战略区间的定位和路径选择，被动的战略转移往往伴随着危机，而主动的战略区间选择可以使企业更加主动或掌握先机。
四、面向不同客户群、不同业务的战略可能是不同的，在此基础上影响战略的核心变量是用户及收入的潜在增长空间、竞争或替代的激烈程度。渐变式的战略区间迁移往往是发生在相对既定的战略决策变量基础上，新运营牌照的发放、企业重组会发生突变式的战略区间迁移。
五、运用战略思维模型，可以看到中国移动的基准位置在于“攻守兼备”战略区间，虽然没有必要一步进入“精耕细作”战略区间，但应该未雨绸缪，做好准备。
六、运用战略思维模型，可以看到对于即将失去战略地位位置的固话，最好的战略就是尽快释放风险并进行价值转移。此外，需要重视小灵通业务的战略价值并开展精耕细作，为3G做好准备，为业务的生命周期延长做好准备。
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