项目管理之道 《项目计划、进度与控制》读书感言

liquanfei

上传总出问题，应该改善一下。

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这段话，可以说是我们目前多媒体事业部大部分人心态的真实写照。十一新品战役完后，我就对很多人说，虽然我们完成了十一财季的新品开发任务，但千万别认为我们的项目管理就做得很好，我们确实是完成了任务――而且领导们还算满意，但是，我们应该清醒地意识到，其实我们的工作还可以做 得更好。
在前面，在写到关于PCTS的时候，我写了一句，如果您不继续往下读的话，会是一个陷阱。这是因为，在现实生活中，领导经常给我们的任务是：在不改变PCT的情况下，扩大S。在我们看来，这是领导在难为我们，但实际上领导也是出于无奈。在没有看《项目计划、进度与控制》这本书之前，我也没有答案。我们受到传统思维的限制，于是认为PCT定下来之后，S就已经被确定下来。事实上这样的结果我们是基于平面的基础之上，但如果将三角形放在球面上，则会得到不同的结果。我们甚至将从球心到PCT围成的区域作为S，这样一理解，整个思维就会豁然开朗了。简单地改变球的半径，S就会改变。那么球的半径代表什么呢？作者说，我想它应当是用来衡量工作流程的好坏。作者这样比喻的目的只有一个，那就是告诉我们：通过改变项目的流程，我们可以赚到更多的钱，可以减少返工、提高生产效率、缩短时间等。个人觉得其实在项目管理三角形的背后，不仅仅是流程会改变S的大小，人才、工具也会改变S的大小。在PTC基本相同的情况下，A公司的S和B公司的S一定会有所不同。这似乎有点超越项目管理的范畴（不过由于项目管理的博大精深，也可以纳入。有争议）。
在前面，作者对项目管理的定义是：项目管理就是组织实施、安排、控制的过程。在P21页，本书强调了组织实施的真正含义：组织实施（FACILITATION）非常重要，项目经理不是独自为团体制定计划，而是让那些实际操作业务的人参与制定计划。为什么是这样的呢？有两个原因。首先，只有他们自己最清楚自己要做什么，要花多长时间。其次，他们最有可能想到一切必要的事情，而如果让您独自定计划，有些事情您是根本考虑不到的。而且，他们知道您的计划可能有纰漏，而您又独自制定并“强加于人”，他们很可能不把这个计划当回事。所以，如果您想要一个正确的、且为您的团队所接受的计划，就让他们参与到计划制定中来吧。
看完这段，我相信6个PDT团队的所有成员一定会有所共鸣。在过去的一年多时间里，对于书中所提出的必须由实际操作业务的人参与制定计划这一原则（P22）深深的体会。可以这样说，我们花了很长一段时间来组织实施项目团队来实施他们的计划。虽然说至今我们的项目团队在逐步形成这一习惯，但由于长期以来我们的项目开发人员都习惯于自己不做计划、然后又不认同别人所给自己的计划，于是当产品进度延期时，我们有太多的理由需要申述。由项目团队来制定自己的计划这一工作我们还将推进下去，直到我们的所有项目组都能自己制定适合的计划为止，到那时，我们才可以说我们在组织实施计划的工作。
从本书的P25到P30页，作者提出了项目管理系统的概念，并指出：成功的项目管理离不开一个良好的项目管理系统。项目管理系统包括七个部分，它们分别是：人的因素、文化、方法、组织、计划、信息、控制。作者把人、文化、方法等纳入了项目管理系统的范畴，这样一解释的话，我似乎又打通一个关节。
关于项目管理系统的七个方面，不作更多的解释，因为要解释的话，无非是把该书从P25页一直抄到P30页。虽然前面说准备好抄书，但大篇大篇地抄似乎又有点不太妥。在这里，只抄几个原则：
原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败（P26）。流程不能提升人的业务能力，但它会暴露我们的业务能力缺陷。我们目前推行的集成产品开发流程正在暴露我们在业务方面的各种缺陷，这个缺陷以前也存在，只不过没有被暴露出来而已。因此，在接下来的工作 中，对于暴露出来的各种问题，各业务单元要以开放的心态去面对，事实上，谁最先面对自己的问题，谁就可能最先获得业务能力的提升。
原则：如果没有计划，就不会有控制。对于计划的重要性，相信大家都非常之熟悉，但像本书中这样来描述，其实是非常之让人感觉痛快的感觉。我们以前没有计划，但大家心里可能会说，没有计划没关系，我们在做控制的工作呢。从本原则中，没有计划，就没有控制，那我们自己认为的控制到底是什么工作呢？大家可以深思一下，可能我们经常所听到的如下对白，大家都是非常认真的实事求是的：
“最近在忙啥呢？”很随意的一句问话。
“没忙什么，瞎忙。”天啦，谁说中国人不谦虚，又有谁敢说中国人不诚实呢？别人随意的一句问话，我们就会实事求是地、谦虚地回答。是的，我们很多人在工作中都在瞎忙！这可是我们自己所说的。
接下来作者介绍以他自己的名字命名的刘易斯项目管理方法。在此处作者也提出了两个原则：
原则：这个思考过程适合于任何项目，无论它的规模或者种类如何。我们的项目一年下来大大小小几百个，但无论项目大小都得有项目管理的思考过程，但项目的规模不同则使用的工具也不同。对于特别小的项目而言，做一个关键路径进度表几乎是在浪费时间，但有的项目缺了这样的工具则是几乎不可想象的。不过，也有人会进入误区，认为我的项目太小了，不需要规范的项目管理技术，这些规范的项目管理技术只适合于大型的项目。针对这种情况，《项目计划、进度与控制》书中P33页有这样一句话：我想，很多情况下这是因为他们把这个过程思考与准备文件混为一谈了。书中还举了一个例子：如果我正在准备一顿饭，我仍然需要经过这些思考程序，但我完全没有必要为此准备一大堆文字报告。于是，作者又提出一个原则
原则：思考过程不同于制作书面文件。
该方法在本书的P34－P35页有一个流程图，不过可别想着照搬，人家可是申请了专利的（P33页）。看到这里，我不由得佩服老美的专利意识，不知情的人甚至会说，就这么点破玩艺也申请专利，缺钱了是不是啊。不管怎么说，现在是提倡专利意识，不申请那就自认倒霉吧，也别后悔四大发明没有申请专利，如果真的申请得到保护的话，或许中国在几千年前就发财了，比现在的英国这样的财主还富呢。写到这里，也得提醒我们自己，关于研发流程方面的IPD、PACE应该都是有专利的，如果要学的话一定得慎重。即使用了，也得站在专利的角度绕道，否则一旦当我们学会了，别人来找我们收钱的话，那可能比收一个产品的专利还多。
刘易斯的项目管理方法包括5个步骤。定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训。这5个步骤相信对公司的每一位都不会太过陌生，即使没有学过项目管理的人，对这样的5个步骤也不会觉得很新颖的。因为这是我们大家在做很多事情的时候的一个思维过程，只不过用语稍微专业一点罢了。事实上也仅此而已，但刘易斯把他申请了专利。
关于这5个步骤的简单介绍，请大家参阅本书P36-P37。

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第2章：让您的组织相信项目管理
一个组织不支持进行项目管理，甚至反对员工为项目管理所做的努力，原因一般有两个：一是观念问题，另外一个则是因为项目管理可能会带来的痛苦。非常值得庆幸的是，公司推行项目管理是至上而下，不存在这个问题。在本章中，有几个原则非常值得我们熟悉：
原则：地图不等于边界；就是说，观念未必就符合现实（P41）。
原则：所有的行为都是为了满足个体的需要
原则：一个人可能只掌握了一种满足自己需求的方法
原则：观念决定我们的行为――行为总是与观念保持一致的
原则：观念成为自我实现的预言；换句话说，我们相信什么，什么就会变成现实。
原则：只有改变人的观念，才能改变人的行为。
原则：如果您相信所有的行为都是由基因决定的，那么个体就无法控制其不良行为。
原则：您无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理

原则：观察人们所做的事，就知道人们相信什么。
原则：好的东西总是容易让人上瘾。
没有好计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理
                                                                     ―――David Jaquith
原则：人们总是倾向于回避痛苦，追求快乐。
原则：在组织内成功地推行项目管理需要文化上的改变
原则：我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革

第3章：项目经理的作用
说句心里话，对项目经理这样的称呼已经麻木。这有点像中国家电市场的概念炒作，已经到了严重透支的地步。大到一个工程负责人小到一个很小项目的硬件设计师也叫项目经理，我敢说，在公司被非正式称呼或者名片上有项目经理头衔的不下百人。如果这些人都是真的项目经理的话，则是公司之大幸，居然培养出了这么多的项目管理人才。
可以说，每个人都想成为经理，经理人拥有好的社会地位。在很多场合，经理人等同于成功者，在项目组内部，能够成为项目经理那简直就是一种荣幸。使人们想成为项目经理的另外一个原因，就是来自于人们的控制欲。人们希望控制别人，而不是被控制。

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如果是从事项目管理工作的，最好看看。

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走进第二篇：项目定义

 

第5章：无头小鸡项目（以及如何避免）

要承认，我们也会有不少这样的项目，在项目一开始时，其实就已经决定了它失败的结局。在本书中，作者用无头小鸡来形容这样的项目。当鸡头被砍掉的时候，它的身体还会留着血跑动一会，然后才倒下去。原因在于信息从大脑 传递到身体的各个部分还需要一段时间。产生这样的项目其实我们大家都很清楚，一般更多的人都归咎于规划，再具体点说就是产品的定义没有做好。在这里，作者提出了一个原则：项目往往失败于开始，而非结尾。（P79）而出现这样的问题，最重要的在于团队人员不知道到底在做什么！当开始一个项目时，我们一般是部分领导说要开发一个新产品，然后组成了一个项目组。一群人开始按照既定的流程着手该新产品的开发。其实，在这个团队中，有很多人是不知道为什么要开发这个新产品的，但遗憾的是他们都不愿意说出来。有一个原则：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。（P81）原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同意见依然存在。（P82）

要想避免无头小鸡这样的项目，最好的办法就是让小组成员积极地参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等等(P82)。关于小组成员参与项目定义，我们目前仍旧局限在部分项目，大部分的项目主要是市场部或销售公司个别产品经理，而他们实际上没有完全融入到产品的开发过程中。而在几年前，新产品的定义基本上由大领导来决定的，因此，在就怎样做好产品的定义方面，我们还有一段路需要摸索，在这个摸索过程中，还会不断有无头小鸡式的项目出现。

让一个团队知道在做什么，对于项目经理来说非常重要。因为项目经理的首要目标就是让团队对任务取得共识。（P85）这句话说起来轻松，执行起来可不是那么回事。记得在6月份备战十一财季新品时，让各PDT形成十一财季产品清单前后花了差不多三周的时候，其结果也不是非常之理想，在备战 过程中出现了不少变更。因为PDT要经过市场代表、销售代表、开发代表的初步意见后，再征询市场部门、销售部门以及相关业务单元领导的意见，在形成一致意见的情况下再提交新产品进度委员会交由事业部领导批准，其过程可以说是一个力量悬殊的博弈。不过值得我们高兴的是我们听取了各方面的意见尤其在最先征询了项目组成员的意见，虽然后面与相关部门领导的博弈中处于下风，但也可以提前让团队成员知道一些项目的真实情况以及可能面对的困难。

有了十一财季新品的开发任务目标统一的经验，在准备春节财季的产品清单时候，我们发现虽然也会花差不多两周的时间，但相比之下，效率提高了不少，我们觉得，花这个时间去统一整个团队的思想和认识是非常必要的。

让团队成员参与到任务的制定，不仅仅是让成员理解项目的任务、前景以及困难，更重要的是通过一系列这样的任务，形成团队的愿景。（愿景：最终看起来是什么样子。P86）当人们失去愿景时，他们已经死亡。(P86)说到这里，我不由得想起当初产品线管理办形成自己的愿景时的场景。记得去年7、8月份的时候，大部分可以说是稀里糊涂地就被调进了产品线管理办，因此，形成产品线管理办的愿景显得非常之必要。于是在内部大讨论之后形成了“成为多媒体产品管理中心”的愿景。现在看来，那是一场非常有必要的意见大统一。现在，随着项目管理在产品研发方面的不断深入，我们很多人都越来越感受到一种强烈的使命感：将项目管理在多媒体事业部向前推进！因为这些将成为公司宝贵的无形资产，也是公司今后持续发展的坚实保证。当有了这种使命感之后，我们感觉很轻松，即使遇到再大的困难，即使有再大的不满，在强烈的使命感面前，这些都不算什么。

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走进第二篇：项目定义

 

第5章：无头小鸡项目（以及如何避免）

要承认，我们也会有不少这样的项目，在项目一开始时，其实就已经决定了它失败的结局。在本书中，作者用无头小鸡来形容这样的项目。当鸡头被砍掉的时候，它的身体还会留着血跑动一会，然后才倒下去。原因在于信息从大脑 传递到身体的各个部分还需要一段时间。产生这样的项目其实我们大家都很清楚，一般更多的人都归咎于规划，再具体点说就是产品的定义没有做好。在这里，作者提出了一个原则：项目往往失败于开始，而非结尾。（P79）而出现这样的问题，最重要的在于团队人员不知道到底在做什么！当开始一个项目时，我们一般是部分领导说要开发一个新产品，然后组成了一个项目组。一群人开始按照既定的流程着手该新产品的开发。其实，在这个团队中，有很多人是不知道为什么要开发这个新产品的，但遗憾的是他们都不愿意说出来。有一个原则：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。（P81）原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同意见依然存在。（P82）

要想避免无头小鸡这样的项目，最好的办法就是让小组成员积极地参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等等(P82)。关于小组成员参与项目定义，我们目前仍旧局限在部分项目，大部分的项目主要是市场部或销售公司个别产品经理，而他们实际上没有完全融入到产品的开发过程中。而在几年前，新产品的定义基本上由大领导来决定的，因此，在就怎样做好产品的定义方面，我们还有一段路需要摸索，在这个摸索过程中，还会不断有无头小鸡式的项目出现。

让一个团队知道在做什么，对于项目经理来说非常重要。因为项目经理的首要目标就是让团队对任务取得共识。（P85）这句话说起来轻松，执行起来可不是那么回事。记得在6月份备战十一财季新品时，让各PDT形成十一财季产品清单前后花了差不多三周的时候，其结果也不是非常之理想，在备战 过程中出现了不少变更。因为PDT要经过市场代表、销售代表、开发代表的初步意见后，再征询市场部门、销售部门以及相关业务单元领导的意见，在形成一致意见的情况下再提交新产品进度委员会交由事业部领导批准，其过程可以说是一个力量悬殊的博弈。不过值得我们高兴的是我们听取了各方面的意见尤其在最先征询了项目组成员的意见，虽然后面与相关部门领导的博弈中处于下风，但也可以提前让团队成员知道一些项目的真实情况以及可能面对的困难。

有了十一财季新品的开发任务目标统一的经验，在准备春节财季的产品清单时候，我们发现虽然也会花差不多两周的时间，但相比之下，效率提高了不少，我们觉得，花这个时间去统一整个团队的思想和认识是非常必要的。

让团队成员参与到任务的制定，不仅仅是让成员理解项目的任务、前景以及困难，更重要的是通过一系列这样的任务，形成团队的愿景。（愿景：最终看起来是什么样子。P86）当人们失去愿景时，他们已经死亡。(P86)说到这里，我不由得想起当初产品线管理办形成自己的愿景时的场景。记得去年7、8月份的时候，大部分可以说是稀里糊涂地就被调进了产品线管理办，因此，形成产品线管理办的愿景显得非常之必要。于是在内部大讨论之后形成了“成为多媒体产品管理中心”的愿景。现在看来，那是一场非常有必要的意见大统一。现在，随着项目管理在产品研发方面的不断深入，我们很多人都越来越感受到一种强烈的使命感：将项目管理在多媒体事业部向前推进！因为这些将成为公司宝贵的无形资产，也是公司今后持续发展的坚实保证。当有了这种使命感之后，我们感觉很轻松，即使遇到再大的困难，即使有再大的不满，在强烈的使命感面前，这些都不算什么。

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走进第三篇：项目计划（P111）

本篇包括第6章：项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略；第7章：制定实施计划；第8章：项目风险管理；第9章：制作项目进度表等四章的内容。由于几乎所有的项目管理书都将项目计划、执行、控制等作为其重点讲述的内容，因此对于各方都非常重视的这一重点内容，在此仅介绍本书一些对我们的很大启发的内容。

首先，刘易斯项目管理方法提出了项目战略的概念，这在其他的项目管理书上很少提及的。所谓项目战略，作者解释为：战略就是完成一个项目的总的方法，有时又称为游戏计划。（P114）项目战略其实在我们的产品开发中已经在应用，只不过我们不太注意罢了，如技术方案的外包、模具开发的外包等都属于项目战略，甚至请外国设计公司为我们公司设计造型等也可以纳入项目战略的范畴。

此外，在本书的P114提到了技术策略这一概念，在我们进行产品开发时，技术策略显得非常重要，而且也是我们容易忽视的。在选择技术策略时，一条总的原则是，如果对项目的完成时间要求很严格，就不能使用没有把握的技术（P114）。就在刚刚结束的新品战役中，我们就违反了这一规则！一些非常重要、进度非常迫切的项目就使用了一些不太有把握的技术，虽然有这个或那个的理由，但这始终是违背了技术策略的选择原则。违背原则办事情是要付出代价的，今天不付，明天可能就要付；这次运气好没有付，但常走夜路必撞鬼，这是一个值得我们高度重视的！

在第七章制定实施计划中，本书也有不少精辟的论断。如P134页中有一句话：最大的激励就是时间底线（Nolan Bushnell）,意思是当给团队一个时间底线时，他们会爆发出您意想不到的能量。看了这里，大家多少明白了，在我们应对一些不可思议的进度计划时，PDT团队受到了最大的激励－－时间底线，所以在几个财季的部分新品的进度上创造了奇迹。这本书给了我们答案。

我们在做计划时，常犯一些错误。作者归纳了一下有五个。

错误1：不让具体执行工作的人参与制定计划

原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。P136

错误2：准备－开火－瞄准

原则：时间底线越严格，计划就越重要P137

错误3：大刷子计划P138 大刷子意指比较粗的计划

原则；把棒球场估计作为目标时不认真的。P138

错误4：微观计划

原则：计划细节永远不要超出您的可控范围P141

错误5：制定计划不考虑风险

原则：忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它时鲁莽的项目管理方法

原则：事情变糟的可能行总是要比变好的可能性大。P142

在本书的第9章，P183页，建议所有的领导们都仔细阅读和体会一下。在这里，重点讲解了关于资源配置的问题。长期以来资源配置是我们的一个难点，同时也可以说是一个盲点。我们在做计划时基本上没有去考虑资源配置问题，也没有专门进行相关的研究。我们一年到底要开发多少项目，开发这么多的项目到底需要多少人？如果这个问题如果回答不上来，那基本上可以说我们目前基本上还没有考虑资源配置的问题。目前很多业务单元都说人手紧缺，但到底需要多少人才刚好呢、各业务单元所要求的人员数量是否合理呢？我想，这些问题是到时间回答的时候了。

几乎是每天，都会听到设计师对我说，哎呀，最近太忙了。我相信他们都说的是实话，因为从项目组成员来看，不少项目都集中在几个设计师身上，他们同时做着太多的项目，而更严重的是各级领导给予他们太大的压力。在P185页，作者提出了一个启动时间的概念。所谓启动时间，指的是当人们同时从事着不止一个项目时，就要不断地在项目之间转来转去。这种复合任务地问题在于，每一次转换时人们都需要“调整适应”；用平常的话说，就是人们需要时间来确认自己上一次做到什么地方，现在做到哪里等等。这种附加时间在制造业中被称为“启动时间”。而时间专家的结果表明，从一个项目转到另外一个项目大致需要10－15分钟的启动时间。

在给同样一批设计师安排太多的项目时，我们有必要考虑启动时间。这样的情况我们在前面的三个财季都遇到了，而且还比较严重。

紧接着，作者在P186页抛出了一个更有意思的概念:排队等候理论。并认为：进入一个系统要等待的时间取决于系统已经承载的负荷。一个工厂的平均负荷不能超过85％，而大多数的工厂则是过分地实行“只要肌肉策略”，给做项目的人120％的负荷，作者认为这是非常之愚蠢的，当您没有多余储备时，便无法应对突发事件、困难、甚至机会。正如墨菲法则指出的任何项目都要出现某些问题一样，当您犯了排队等候错误时，项目肯定要延期。

不知道我们的制造系统是否存在这个问题？

P188-189页，关于就怎样处理启动时间的问题作了一个详细的回答。作者的建议是减少它!怎样减少呢？通过项目的优先考虑。总的原则是，任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目。理想的情况是，一个人只做一个项目直到完成它，然后转入下一个项目。

看到这里，或许有的领导会说，这简直不可能，正如作者所说的，太理想化。但作者用他自身的经历给予了回答：这真的可能吗？肯定的。作者说他以前在一家公司工作，该公司新产品总是出不来，忙碌了一年多，什么新产品都没有出来，大家都在非常努力地力争完成新产品，于是领导告诉大家希望年底看到结果。接下来，该公司开足马力完成正处于各阶段的产品，打算在年底推出10－12种新产品。

但是，到了年底推出这么多的新产品，会发生什么情况？什么也不会发生。制造部门无法在这么短的时间里面制造出来，即使能制造出来，销售部门也很难把他们销售出去。

看到这里，有人会说，这是不是在写我们公司的实际情况啊，不是，我肯定地告诉大家，以上内容在本书的P188页，大家可以自己看。作者所讲的内容简直就在描述我们现在的情况。03年的时候，我们的新产品开发进度老是一延再延，销售部门成天嗷嗷叫，我们有太多的新产品在同时开发，但就是不见有新产品出来，我们所有的人都很忙，忙的结果是出不来产品，或许我们大家都弄不明白，今天，或许大家有点醒悟：我们用了太多的时间在“启动”上了。为了解决这个情况，公司专门成立了产品线管理办，对研发流程进行优化，04年我们一个重要的动作就是产品的ABC排序，公司领导给予了大力支持，我们将这个排序告诉所有相关人，公司相关部门中坚领导基本上人手一份我们的产品排序清单，当初我们也仅仅是一个尝试，不知道结果如何，但今天，我们已基本验证：ABC的排序工作是非常之成功的，今后还得继续下去。

不过，看上去是一个简单的产品ABC排序，但过程总不是那么顺利，或许是销售部门以前“饿”怕了的缘故，于是总是希望新产品的重要性全部排为A，这样的话产品就能一下子全部出来了，大家也知道，如果全部都是A的话，ABC还有什么意义呢？记得当初我们的一个参考ABC比例是343，但从目前来看，基本上没有一条产品是达到此标准的，A的比例基本上全部超过40％，有的产品线如海外在最先排序的时候基本上是70％以上的都是A，当然也有其特殊性。不过不管怎么说，ABC的比例基本上让我们尝到了甜头，只要是A的项目，基本上都能按时或提前完成。其实如果按照规划管理的角度来看ABC分类，这是一个非常简单和原始的管道管理思想，并不是什么高深的学问！以前在给部门人员讲解管道管理时候，我很喜欢举深南大道交通的例子。首先深南大道的宽度一定是有限的－三车道或四车道，再宽也不能是无穷大的，假设有100辆车要通过深南大道，要想在最短的时间让这100辆车通过，相信大家都会得出一个简单的结论：排队通过，不相信会有人说，我们让这100辆车同时并排通过。而事实上，在进行产品开发的时候，我们很多人都希望这100个产品同时开发完成，大家都忽视了我们各个系统的能力是受到限制的。在实际的运作中，到底哪些车先通过呢，其实很简单，把他们先通过的必要性和理由稍微整理一下即可。假设这100辆车中，有中央首长的、有地方首长的、有急救车、有消防车、平民百姓的车等等，把他们进行一个排序不会是太困难的事情，可以让急救车、消防车、中央领导的车、地方领导的车、平民百姓的车等这样一排序，整个深南大道的交通就会井井有条，从而不至于塞车，该通过的车不能在第一时间通过。

在进行ABC排序时或管道管理时，在与相关部门、领导进行博弈的过程中，让人很容易想起中国的一个词：舍得。是啊，我们做任何事情，先有舍才能有得，舍在前，得在后，有些东西我们必须要有舍得精神，才能得到更多。不舍便没有得。

        可能还会人不服气：我们就有无穷多的资源，我们是一家大公司，小公司不能做，我们能够做出来。好，即使我们的研发能够在年底把产品都开发出来，也假设我们的制造部门都能制造出来，也假设销售部门都能把这些产品卖掉，我们得到的是年底12月份的销售额，但假如从年初到年底都有新产品出来，那我们会得到稳定的新产品流，而新产品流所 带来的销售额则远远大于12月一个月的销售额。具体的图表参考P188和P189。

         这个问题非常值得我们深思。我们目前也遇到了这个问题：新产品过度集中某2－3个月 ，虽然我们的新产品流比以前已有较大的改善，而且我们大家都意识到了这个问题，但要实现稳定的新产品流，还需要我们大家的持续不断的努力。