企划案（感觉这个叫法比较准确一些）的确定只是描绘出了一个美好的愿望，或者说画了一张饼、木鸡腿，但从方案确定到执行确实存在很多脱节，这也是目前国内企业咨询最终失败最突出的表象，下面也谈谈自己的看法，斑竹布置的作业可一直没时间完成了：）
1、一般如果没有战略管理机构的企业初期大量采用项目组的形式，而后期会逐步演变为企业战略管理的主管部门，可设在董事长办公室，或单列为企划部，但直接受总裁或总经理指挥领导。具体根据企业组织结构设计而定。
2、明确战略主管部门的职责。这个定位是最关键的，过去有些定位是“总经理班子的主要参谋机构”符合实情，但并不全面，因为企业的战略导向实际上是由董事会来把握；但考虑到战略的落实所以必须延伸赋予其企管的职能，可以理解为该部门应该同时具备企划+企管的双重职能。这里就不一一列出。但基本的战略建议权、执行的考核权是必备的。
3、从工作流程上讲，战略的确定企划部门从开始就要参与，不管是企业独立研究或邀请咨询公司协助；一个企划案一般不会只有一个方向，早期可能会有2-3个战略供最高决策者参考决策最终的一个；方案的确定不是简单的高层决策，而是高层和部门经理层反复讨论来确定，这里面不要轻视，因为讨论的过程实际也是一个培训与磨合完善的过程，结合楼主所讲就是个“统一认识”。
上面说的可能有点远，但个人感觉必须先行阐明清楚，因为这些东西是基础。下面是一些具体实施方面的看法，前提假定是有一个主管部门并赋予其相关职责、权限：
1、方案确定以后首先要考虑的是基本资源的配备是否到位，人、财、物，根据企业实情可一步到位也可分布实施。
2、形成一个执行计划，如果涉及面过宽，可能要含专项子计划。如果一些基础标准性的工作缺乏，要把标准建立作为计划的第一部分。计划管理可以引入项目管理进行规范。
3、计划的执行过程管理，还是由战略的主管部门负责，主要是过程监控、协调、考核以及执行过程中根据实际对原方案提出调整、修正建议。
感觉关键点是方案制订之初企业内部要参与，方案确定以后原来参与方案制订的人员必须参与到执行中来，否则再好的方案最终也是失败。
先写到这，欢迎大家多提意见，请楼主指点。
[此贴子已经被作者于2003-7-14 12:29:10编辑过] | 
