中国制造VS日本制造 系列

beckhan

转自日经BP社

战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌(1)

    如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(Made in Japan)”标志、而且销售额呈两位数增长的商品了。但日本精工集团的核心部门——负责钟表业务的精工钟表（Seiko Watch，东京都千代田区）却一举打破了这一局面。

　　众所周知，自90年代中期以后，在日本的钟表市场上瑞士钟表的销售额已超过日本品牌，日本钟表厂商的影响力日渐衰弱。

　　2002财年（2002年4～2003年3月），精工钟表凭借战略商品“Grand Seiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增加10%的记录。在1000多亿日元的营业额当中，实现了近7%的营业利润，给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。

　　“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是我们自己吗？”，兼任日本国内营业本部长的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。

　　目前瑞士产品席卷日本钟表产业，产生危机感的不止精工钟表一家。西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施“日本制造战略”。“如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。我们已经决定投资数亿日元，权且把它当作前期投资，把在日本市场销售的高附加值款式全部拿回日本来”。

　　西铁城已经拥有成功的经验。该公司在地价高达每坪（3.3平方米）100万日元以上的东京都西东京市的公司总部，生产每个不足100日元的模拟发条手表机芯，而且获得了利润。

　　“机芯的生产成本中，人工费所占的比例超过20%，如果在中国只要10%就够了。但因为10年前日元暴涨时，整个公司下大气力把成本削减了一半，降低成本达100亿日元以上。这种智慧要不是在日本可不会出现”，西铁城的永井常务这样说道。

　　为了实现日本品牌东山再起这一共同目标，精工与西铁城两公司将以前分别举办的产品发布会进行合并，以“吴越同舟（患难时化敌为友）”的方式向流通业展示产品。当然，展示的畅销产品大都为5万日元以上的日本制造款式。

电视宣传“日本制造”

　　精工钟表副社长神户说：“一家公司单独召开产品展示会时，与会者顶多就1000人左右，而现在超过了2000人。而且现在不再向过去那样把所有的商品都陈列出来，而是战略性地展示日本制造的五种品牌，在销售手段上也开始下功夫”。

　　如果仅仅是高喊“保卫日本制造业！”，将商务行为上升到义务和国策这样的高度的话，企业是不会行动的。如果日本制造的产品能获得消费者的青睐，即使不呼吁，厂商也会把“日本制造”放在最好的位置来销售。

　　或许有不少读者看过毕业于东京大学的热门偶像菊川怜所做的“日本制造”电视广告吧。铃木的轻便摩托车“Choinori”便可谓是“追求在日本国内制造”（铃木修会长）这一企业哲学的结果。

　　“Choinori”只是速度表和缆线采用了中国制造的产品，引擎、车身、零配件都为日本制造。尽管如此，建议零售价还是控制在了5万9000日元，比本田与雅马哈发动机在中国大陆与台湾生产的轻便摩托车还要便宜。

　　“Choinori”自今年2月份开始销售以来，卖得极为火爆，到4月已经出货2万辆，远远超出了当初估计的每月销售2000辆的目标。如果仅仅是价格昂贵的日本制造产品，消费者自然不会感兴趣，但若是物美价廉的日本制造产品，消费者就会抱着“支持国货”的心理去掏出钱包。

　　高速增长时期自不必说了，在整个80年代，在日本市场销售的日本厂商的工业产品基本上都是日本制造的。当这个再正常不过的现象不再正常时，铃木在电视广告中推出强调“日本制造”的广告，确实抓住了紧缩支出的消费者心理。

　　在对消费趋势最敏感的超市，越来越多的商家开始反思此前过于依赖中国产品的做法。伊藤洋华堂自去年5月起就以服装面料为对象，策划了名字干脆就叫做“Made in Japan”的促销活动。
　　伊藤洋华堂在店内设置鲜红的广告，上面绘有日本地图，店内摆有“京都西阵的印花领带”、“新泻县五泉市的花衬衫”等日本商品。这个促销活动第一年以日本的11个产地为对象，当年的销售额就达到了约100亿日元。第二年度的今年，伊藤洋华堂准备将产品产地增加到34个，以实现销售额翻番的目标。
　　负责促销的营业本部长、伊藤洋华堂专务日之泽章是指挥洋华堂扩大销售中国产服装面料以抗衡优衣库(UNIQLO)等中国产服装布料的头号人物。此次之所以改变销售方向，是因为一线销售部门反馈说：“消费者或是查找商品标签、或向售货员询问，指名购买日本造产品的顾客越来越多”。
“日本纤维厂商都在开发高附加值的新材料，不少企业已拥有相关技术。而日本的买家却只把目光盯在国外市场上，忽略了日本制造的优势”，日之泽专务这样说。
　　举个例子，“浜松生产的纯棉衬衫”售价为5900日元（约合人民币390元）到7900日元（526元），与价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的中国货相比，显然要贵得多。
　　然而，除了日本消费者确实支持“浜松产品”这一因素外，中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周，而日本产品则只需一周，这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力。洋华堂自今春以来，在销售对象中增加了家居产品及食品、考虑进一步加大“日本制造”的宣传力度。
　　在各个领域，日本制造都展开了反攻。这很容易让人得出消极的结论。如果是日本人骨子里根深蒂固的排他主义复活的话，勿宁说是忧大于喜。
　　确实，以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求，这已是不争的事实。毫无疑问，只要在高工资的日本生产，绝对无法产生利润的低附加值产品将比比皆是。
　　即便如此，断言“日本制造已没有竞争力”而不再做最后的努力，随大流把工厂迁至国外的日本厂商的选择就真的正确吗？
　　举个例子来说，140升以下的小型冰箱，在日本国内市场的150万台当中，有110台为包括日本企业国外工厂在内的外国制造。在日本始终坚持生产小型冰箱的只剩下松下冷机的草津工厂了。

　　今年春季，作为松下冷机社长，领导“冰箱版日本制造”战略的松下电器产业的东国广顾问说道：“总之只坚持一年，如果不行的话就算了。目标并非是不断改进，而是将成本与库存都减少一半，以求生存。在公司内外都坚持这样的观点，只能背水一战了”。

丰田模式在松下扎根

　　不管怎么说，其他公司的小型冰箱要从泰国越洋运回日本，平均每台只需要2300日元（约合人民币153元）的运费。光强调是日本生产的，也没有什么过人之处。东顾问采取的做法是，从名为“打扫和擦拭二合一作战”的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期的问题根源调查清楚。

　　“正因为经历过只要生产出来就能卖掉的幸福时代，因此以前优先考虑的是防止产品缺货，在生产线上保留一天的库存量。如今只保留15分钟的库存量，几乎不怎么显眼了吧”，东顾问笑着说。

　　可以说，松下冷机又回到了日本制造业创造的丰田生产方式这一起点上，取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。把26个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配（Subassembly）方式，可以说是借鉴了汽车的经验。

　　松下冷机负责冰箱业务部的高见和德董事坦言：“小型冰箱以前出现过严重亏损，但现在有5个百分点左右的利润率”。唯一由日本制造的松下冷机产小型冰箱已经挂着“日本制造”的牌子摆进了零售店。下一个目标是，争取获得日本国内30%的市场份额，以确保日本冰箱业的龙头宝座。

　　毫无疑问，松下是处于日本国内制造业核心地位的代表性企业，就连松下这样的企业，都彻底采纳了丰田式生产系统这一基本得不能再基本的模式，从而使濒于倒闭的工厂起死回生。

　　那么，日本的制造业是不是充分发挥了所有潜力，在咬紧牙关较量之后才败给中国的呢？答案是否定的。

　　在日本掀起的“日本制造”反攻浪潮，并不是反历史潮流或狭隘的民族主义的产物。正因为是日本制造的日本品牌，才能在全球畅销。下期，将介绍不为一般人所知，但在日本建筑机械业却响当当的，号称“建筑机械的奔驰”的竹内制作所。

竹内制作所——日本建筑机械的奔驰

　　受日本公共事业投资压缩等因素的影响，近7～8年来日本建筑机械行业的国内市场缩小了一半多。不过在这个行业里，仍然有一家中型企业令业内最大的小松公司的高层都赞不绝口“那家公司非常出色”，这就是总部位于日本长野县坂城町的竹内制作所。

[此贴子已经被作者于2003-7-9 13:33:45编辑过]

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战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌(2)

    2002财年（2002年3月～2003年2月）竹内制作所的联合营业额为216亿日元（约合人民币14.4亿元），营业利润为19亿800万日元（约合人民币1亿2720万元），均创下历史新高。近几年来，竹内制作所的业绩稳步上升，并于去年12月在JASDAQ市场（东京证券交易所）上市。本财年仍然维持月产700台以上的满负荷生产状态，上市时740日元（约合人民币49元）的股价，已经涨到1800日元（约合人民币120元，截止5月23日）。

　　竹内制作所1970年开发出了世界上首款被称为“袖珍挖土机”的、重量不到6吨的液压挖土机，成为业内大名鼎鼎的企业，不过对一般人来说并没有那么高的知名度，原因就是其90%的产品都销往国外。竹内制作所的主打产品--袖珍挖土机在各国市场上所占份额不俗，在北美为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚则牢牢占居了市场份额首位的宝座。

　　竹内明雄社长指出了该公司在国外市场获得成功的主要原因，“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。在如此苛刻的环境下，竹内制作所的产品在经久耐用上得到了客户的认可，虽说是一家中型企业，却获得了极高的品牌知名度。其产品机身结实、故障少，在欧美有“建筑机械的奔驰”之称。

　　今年5月中旬，“国际土木建筑机械展”在巴黎举行。竹内明雄社长一如以往参加国际性展会时一样，展会期间一直守在竹内的展位上。

听取用户意见、推进产品开发

　　“明雄、明雄”，竹内的展位上，直奔竹内前来拜访的欧美建筑机械销售商及竹内的主要客户--建筑机械出租公司的主管络绎不绝。同在此次展会上出展的日本某建筑机械厂商的管理人员说：“竹内恐怕是欧美建筑机械业中最有名的日本人了”。

　　之所以有如此高的知名度，原因就是竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。有时，对前来请教机械维护及修理方法的用户，还当场边画草图边详细解释。

　　“展会是听取真实意见的最佳场所。与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感”，竹内社长这样说道。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术人员一同奔赴现场。

　　原来做过工程师的竹内社长常常会自己拿着工具、亲手修理或改进。即便展会上没有听到什么大问题时，竹内也会在展会前后，拜访展会城市附近的建筑机械销售商及主要用户。这种诚挚的态度，更加深了顾客对“TAKEUCHI”品牌的信赖性。

　　继袖珍挖土机之后，该公司于1986年率先在全球推出了“履带式装载机”，最初的灵感来自于美国市场上客户的反馈信息。

　　当时，在美国挖掘、搬运土砂时使用的是“Skid Stir Loader”轮式建筑机械。然而，美国的土质多为粘土，在施工现场，车轮被粘掉或者因降雨土地泥泞而停工几天的问题时有发生。因此，竹内就在美国市场投放了将轮胎改换为履带的履带式装载机。近几年来，履带式装载机的销售额节节上升，截止2002财年，包括OEM供应（使用对方品牌生产）在内，共销售了625台。

　　为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。“从使用多年的建筑机械上能发现许多问题”，竹内社长解释说。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以调查到底是哪一部分的强度出现了恶化。

“正因为是日本制造才有价值”

　　1963年作为汽车零配件厂家起家的竹内，在独立开发成功袖珍挖土机的70年代之后，转型为建筑机械厂家。虽然自1978年起开始出口，但在80年代和90年代初期，主要为其他建筑机械厂家供应OEM产品。

　　然而，1991年竹内与占其营业额一半的神户制钢所（现在已将建筑机械部门独立为子公司，即Kobelco建机）解除了OEM合同，以此为契机，转变成以打造本公司品牌为中心的业务模式。竹内社长回顾说:“当然，失去稳定客户当然令人不安，但在国外市场对本公司产品的评价日渐高涨之际，我们决心靠自己公司的品牌信誉来一争高低”。

　　在竹内的主战场--欧洲，竞争对手小松及久保田等已经设立了工厂。而从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持“日本制造”，原因就在于“日本制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必有损于好不容易才建立起来的品牌知名度”。

　　已经有意大利的销售商要求“为了突出是日本制造，能否在挖土机的表面打上汉字‘竹内’的标记”，竹内满足了销售商的这一要求，每种型号都刻上了“Made in Japan”的字样。

　　经历了战败后“便宜没好货”的时代，日本制造的产品质量之高是世界公认的。在中国成为“世界工厂”的大环境中，虽然各厂商都强化了成本竞争力，但是除了成本之外，日本制造的产品还是有其他生存手段的。“比其他公司类似产品要贵10%”（竹内社长）的竹内生产的建筑机械之所以能在欧洲受到如此的厚爱，正是是因为其中蕴含着无法用成本来衡量的价值的结果。品牌知名度并非来自铺天盖地的广告宣传等，而是来自产品的质量——竹内的成功充分证明了这一点。
佳能--依靠专利一枝独秀

　　如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。

　　年纪大的读者，想必还记得复印必称“施乐”的年代吧？1960年，当日本还沉浸在经济高速增长的喜悦中时，美国施乐销售的“Xerox 914”，在数码打印的相关专利方面，完全垄断了全球普通纸张复印机市场，打造了竖不可摧的业务。

　　日本佳能赤手空拳挑战施乐引以为豪的普通纸张复印机关键领域、击破施乐所有的专利保护网推出自己的新产品“NP-1100”，距今已经38年。在这38年里，佳能与施乐两公司的地位发生了翻天覆地的变化。

　　事实胜于雄辩，当初曾让佳能头疼不已的专利登记数量，充分地说明了目前日美之间的实力差距。佳能在数码打印的关键部位——引擎方面，获得了众多的美国专利。

　　与三个集团的五家公司相比，佳能的优势不言而喻。而且，有赶超施乐之势的还不止佳能一家日本企业。这些日本企业所申请的专利数量丝毫不亚于往日的业界霸主施乐。

　　佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治认为：“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业现在所拥有的专利后来居上，是相当困难的”。

　　且不说与600件专利相比，每年数以万计的专利具有何等的威力，就凭日本厂商在激光打印机、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争对手也难以超越。“就算把佳能、施乐、理光中最理想的部分挑出来生产新产品，也绝不会造出好的产品”，中村所长对日本企业的优势非常有信心。

准确控制100亿个粒子

　　单介绍一下数码打印的原理。旋转的感光硒鼓带上静电后，在光线照射下形成想要印刷的图形。黑白图像或者彩色图像要分别在图形上吸附单色或四色的色调剂，在普通纸上成像后加热加压印刷出照片或者文档。每印刷一张A4版的彩色照片要使用100亿粒6微米（百万分之一米）左右大小的颗粒。每分钟20页的高速印刷，而且是准确地控制这100亿个粒子，论证这一问题的理论尚未问世。

　　不产生臭氧的带电方式、电源一接通马上就能印刷的快速启动方式等佳能开发的与数码照片有关的革新，大多数都是使用橡胶等材料完成的。佳能与材料厂家共同解决了原来每秒2度、需要100秒才能将零件温度提升到200度的课题，仅用4秒时间就可加热到200度。如果不是这样，就不会诞生这一源自日本的世界首创技术。

　　再向大家介绍一个容易理解的例子。复印机卡纸应该是办公人员都曾碰到的麻烦。办公室使用的普通纸在全球各地区都存在着微小差异。比如在印度，甘蔗被用作造纸原料，在中国的造纸原料中则含有竹子，如何将这些材料及性质不同的纸张，平滑地送入机器并印刷出精美的图案呢？

　　解决这一问题的正是佳能凭借其在全球拓展业务时所积累的宝贵经验。

　　虽然目前尚无准确的数字，位于富士山脚下的静冈县裾野市的佳能研发中心中约有数千名工程师正在开发“世界首创的数码印刷技术”，每名员工平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一构成了佳能的基石。

　　中村所长说，“与我们的前辈挑战施乐的年代相比，仿真技术已经得到了空前发展。尽管如此，要想解决那些模棱两可的问题，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累”。

生产革新带来550亿日元的效益

　　除佳能之外，在佳能打破施乐的垄断局面后进军普通纸张复印机市场的理光、夏普、美能达、柯尼卡、京瓷等日本企业也赫然在目。毋庸置疑的是，数码打印事业那种无法合理解释、尚无理论指导、只有踏踏实实地反复实践的做法极其符合日本企业的风格。

　　2002财年（2002年1月至12月），佳能有关复印机和激光打印机等数码打印技术的营业额达到了1万6500亿日元（约合人民币1100亿元），成为持续以5%的年增长率发展的招牌业务。因为没有公布每种产品的日本国内生产比率，假设整个佳能的日本国内生产比率是62%的话，那么仅佳能一家“日本制造”的数码印刷产品就能达到约1万亿日元（约合人民币667亿元）。

　　与此成为鲜明对照的，曾称雄业界的施乐2000财年（2000年1月至12月）净亏2亿7300万美元，2001财年的赤字也高达9400万美元。不仅如此，在1997～2001的5年间，施乐虚报64亿美元营业额的丑闻败露。直到2002财年，总算扭亏为赢，获得了9100万美元的纯利益，曾经执业界牛耳的老大风采不复存在。

　　更何况佳能还拥有施乐所不具备的“日本制造”这一最后防线。那就是在大型复印机的生产中导入单元生产方式所积累的一线经验。

　　并非专利的一线经验到底能创造什么样的效益呢？在去年一年，佳能通过单元生产等生产方式的革新，收到了降低550亿日元（约合人民币36.7亿元）成本的效果。这一诀窍正是把生产转移到中国的那些企业所失去的“一线知识产权实力”。

　　中村所长认为：“佳能的风格就是：发明专利的开发人员都在生产一线参与量产工作”。

　　“比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。包括我们自己在内，前辈们都是这样走过来的”。

设计改进能力——使日本成为世界工厂的夏蒙集团

　　日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行、产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地——日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团（Charmant Group）。

　　从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产——这就是夏蒙的业务模式。

　　比如今年4月开始销售的太阳镜“Magna Flip”，这是一款可以安装在普通眼镜框上、能够向上翻起的太阳镜。汲取了合作方韩国厂商的设计，并采用日本的技术力量将原来的普通金属架改进为更加轻巧的钛合金镜架。该产品由夏蒙集团的生产部门--Horikawa生产，销往欧美地区。

　　由于太阳镜的时尚性非常重要，因此夏蒙常常与欧洲设计师签约，或派遣日本设计师常驻欧美销售公司进行商品策划。不过实际生产都在日本进行。

　　夏蒙集团代表堀川馨指出，“日本技术力量的优势在于：不论是日本国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”。

　　目前夏蒙除在全球授权销售雨果·波士（Hugo Boss）等四种名牌眼镜之外，包括限制地区的合同在内，共在日本国内外授权销售15个品牌。另外，还通过OEM方式向欧洲供应多种名牌太阳镜等。2002财年（2002年1月至12月）夏蒙营业额为258亿日元（约合人民币17.2亿元），其中在欧美的销售约达6成之多。“在全球获得高度评价就是日本技术实力与高质量的证明”，堀川馨说。

　　不过，不论质量多么上乘，成本太高的话就会影响到竞争力。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。

率先引进丰田生产方式

　　Horikawa自2001年秋季到2002年底，从丰田汽车集团旗下的爱信（Aisin）精机邀请了两名指导人员，在生产一线引进丰田生产方式。“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反复思考终于得出的结论就是：在眼镜业史无前例地引进TPS（丰田生产方式）。

　　Horikawa与销售部门所在的夏蒙总部一街之隔，除在中国生产的量产产品和在意大利生产的部分太阳镜之外，几乎夏蒙集团所有的产品都是这个工厂生产的。在将眼镜腿与镜框连接起来的组装工程中，排列着在电机厂商等引进的TPS中常见的“U字型生产线”。沿着这个U字型，操作人员流水作业、完成每一道工序。

　　乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150～250道。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。

　　“这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为1.3个月的目标”，Horikawa社长高木和夫说道。对于眼镜，消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个到1000个为单位进行的批量生产方式，无法迅速满足市场需求，在流通过程中容易造成库存积压。引进TPS最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。

　　其背景就是日本市场上出现了所谓的“三价位冲击（3 Price Shock）”价格大战。近2～3年以来，日本眼镜行业中兴起了使用低成本的中国镜框，每两到三种产品定为一种价格，共分5000日元（约合人民币333元）、7000日元（约合人民币466.7元）、9000日元（约合人民币600元）三个价位销售、即所谓“三价位制”的眼镜连锁店。一些知名眼镜连锁店，为了与“三价位制”连锁店抗衡，也采取了同样的销售方式。

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高超的生产技术是日本的强项

　　对于这样的廉价攻势，只有通过TPS将库存降到最小才有可能与之抗衡。实际上，Horikawa早在1988年就如同此次一样，在生产一线从爱信精机引进了TPS。只不过当时只在部分生产工序中引进，同时还在部分工序中引进了眼镜行业中非常罕见的站立作业。目前大多数工序基本上都采用了站立作业。

　　1980年，夏蒙集团在日本眼镜厂商中率先在美国销售本公司品牌产品，当时日本生产的眼镜在国外丝毫没有名气，顾客根本不屑一顾。“虽然没有通过批发商，而是直接找到零售商经营，但就连请顾客打开包装袋看一下商品都非常困难”，堀川馨回顾说。

　　因此，堀川馨提出了“首先要通过欧美认可的品牌获得信任的目标”。他们一边听取零售店、用户的要求一边提高质量，不易损坏就不用说了，还有镀金不易脱落、容易将镜片安到框内、佩戴感到舒适等等。目前夏蒙不仅与欧美的名牌签订了授权合同，甚至还开始进行OEM供应，这些可以说都是努力提高质量的结果。

　　为了阻击来自中国的批量产品攻势所带来的危机，夏蒙集团除了看家产品的制造技术之外，还着手进行生产技术的改革。可以说正是TPS所代表的高超生产技术，造就了日本制造业的精华。它不仅适用于汽车、机械、家电产品，还可以运用在类似眼镜这样的时尚商品上。

　　Horikawa的高木社长说到，“长期以来，包括我们在内的日本眼镜业，懒于对制造工序进行改进。继引进TPS之后，今后不仅仅要节约工序，还要致力于改变制造工艺、开发新的生产方式”。

　　夏蒙集团已于今年2月起成立了专职小组，开始对整个工序进行调查。可以说，正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。
设备实力——在无尘室生产手机的松下

　　长期稳定地大批量生产同一产品，可减少次品，降低生产成本——自享利·福特发明的T型福特车批量生产以来，这就成为了制造业雷打不动的定律。

　　然而，松下电器产业集团旗下从事手机制造的松下移动通信(Panasonic Mobile Communications)的移动终端工厂厂长伴哲，却与这一黄金定律唱起了反调。“品种多、订单也不稳定，一年几次推出新产品。也就是说全球市场环境越恶劣，日本工厂就越有生存希望”。

关心的不是次品率而是成品率

　　从某种意义上来说，松下通信推出的液晶屏幕可以旋转“P2102V”手机，就是一个典型的例子。“如果只单纯认为能让屏幕转起来就可以，那就大错特错了”，伴哲厂长笑着说。“因为这里面凝聚了整个集团的心血，毕竟集团的AV（音视频）业务部门拥有数码摄像机等尖端技术。这可不是中国的工厂立即就能生产的东西”。

　　近五年来，很少有象手机这样从形态到功能改进如此之大的产品。1996年松下移动通信的前身松下通信工业率先在世界上推出了重100g、体积不足100cc的“P201”，从那时起，如何使手机更小更轻就成了全球手机厂商最关心的问题。

　　自1999年2月NTT DoCoMo推出“i模式”服务后，这种单纯的小型化竞争就完全改变了。人们喜爱的手机从棒状的直线型终端转变为大屏幕、适宜收发邮件等的折叠式终端。尤其是J-Phone还于2000年11月开始销售第一款内置相机的手机，现在带有两个摄像头、液晶屏幕的色彩精度更高的手机在不断出现。可以说源自日本的手机文化有了日新月异的进步。

　　伴哲厂长这样来形容生产一线的变化，“以前关心的是次品率，现在关心的是成品率”。如果是以前那种不带相机的手机，即使在组装工序中出现次品，也可以拆开重新组装。而现在的手机，只要在相机和液晶等部分沾上3微米（1/100万米）的灰尘，那么整个产品就只有报废。

　　安装技术小组组长北山喜文解释说，“现在到了手机也要在第二代以前半导体工厂中使用无尘室组装的年代”。

　　说实话，人工费在手机制造成本中所占的比例，并不象一般人想象中那么高。相机模块、液晶、麦克风、专用IC等主要零件基本上都在日本生产，零件费占总成本的60%左右。

　　由于在中国的工厂也不得不从日本进口主要零件，把进口部分的成本也算上的话，估计日本与中国的人工费差距不超过5%。正因为如此，一旦报废一个手机，其中的零件就值几千日元，人工费之间也就没有什么差距了。

　　不容忽视的是，折叠式手机成为主流后，厂家们在更薄更轻上再次燃起了竞争的烽火。松下移动的桂靖雄社长自信地说，“更小更轻一贯是松下的看家本领”。

孤注一掷的单元机器人计划

　　尽管松下移动涉足折叠式手机生产较晚，但成绩却极为显著，2001年推出的“P503iS”厚度还是27mm，2002年6月开始销售的“P504i”厚度就降到了16.8mm，成了全球最薄的折叠式手机。2002年11月上市的“P504iS”带有两个摄像头，厚度仅18.8mm，成为把松下在日本市场上的份额提高5%的主力军。

　　同时，松下移动还在日本市场先行推出了本来是面向中国销售的由中国工厂生产的相机手机“GD88”。该手机倍受消费者青睐，每部5900元的价格就已经够昂贵的了，还一度被炒到了10万多日元（约合人民币6667元）。伴哲厂长所领导的日本国内工厂，如果不能比中国工厂领先一步，就无法在公司内部竞争中获得胜利。

　　单元生产方式，能在成品组装工序中发挥巨大的威力，但到在间距50微米的主板安装工序中，根本离不开自动化。松下已经导入了能够将40米长的生产线缩短为17米的最新设备，“比中国足足领先一年”（松下移动）。

　　松下移动提前考虑到了手机的进步，制订了截止到2005年的“产品制造中期计划”。比如，在折叠式手机中嵌入可弯曲的弹性底板。在弹性底板上事先安装好相机与液晶等零件，可以减轻人工费用负担。

　　在产品制造中期计划当中，还包括计划在2005年实现的重要生产方式，但“一说计划名称，大家就能猜出来”，因此伴哲厂长对计划名称闭口不谈，看来确实是一项全新的尝试。

　　该计划的要点就是将只有通过手工作业才能完成的单元生产，改变为由廉价小型机器人完成的自动单元生产。这种机器人需要做的是把柔性底板折弯后放进手机机壳中，这类工作即使是人工来做也需要相当高超的技艺，现还没有能够适应这种工作的机器人。

　　伴哲厂长向松下电器的生产技术本部订购了机器人试制品，目前已经收到了第一号试制品。虽然“离我们要求的水平还差得很远”，但由于“提出了改进的要求，计划还在继续”，因此一号试制机也并不是差得让人看不到任何希望。

　　松下集团曾经通过自动化、无人化进行大量生产并获得了巨大成功，但又在引进单元生产方式上落后于人而尝尽了苦头，因为单元生产方式适合于今天这样的款式千变万化、层出不穷的时代。

　　曾置松下于死地的所谓“自动化的终结”，如今正使极具设备实力的松下发挥出自己的优势。历史就是这么令人捉摸不定、变化无常。
应变能力——多品种小批量生产7天交货

　　可以说在服装界，产品为中国制造已经理所当然。日本的纤维制品进口比例超过70%，“日本制造”已经到了生死存亡的紧要关头。

　　在这种形势下，也有逆流而上、以日本制造为武器的企业，这就是著名服装制造商World公司。到2001财年（2001年4月～2002年3月），该公司已经连续三年实现增收增益。虽然2002财年经常利润有所减少，但还是实现了增收增益。相对于正在消费低迷中苦苦挣扎的整个日本服装界而言，World保持着持续稳定增长。

　　2002年，World春夏服装在日本国内生产的比例为75%，秋冬服装为65%，均为同行业最高。在日本生产的也并非超高档产品而是普通产品。能够保持赢利，其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。也就是说，因为在日本国内而具有“应变能力”--每周只生产与店面销量相应的数量，这种小批量生产的应变能力，在日本国内得以实现。

　　目前加入World产品供应链战略的合作公司共有78家，“这些公司都在千方百计缩短交货期限及降低成本”（World第一业务部生产部长西内涉）。这些小企业一般不为普通消费者所了解，下面就来介绍一下其中的一家。

从下单到交货只需一周

　　从日本东北新干线一之关站乘车约30分钟，就可以到达位于岩手县千厩町的贵（东京都台东区）服装加工厂。虽说是象普通住家一样的小厂，对提高生产效率的积极性却丝毫不亚于附近NEC与索尼的工厂。

　　这家服装加工厂专门生产女式上衣，产品中约有70%都供应给World。他们加工的产品包括年销售额266亿日元（约合人民币17.7亿元）的“Untitled”等World旗舰产品。。

　　上面说的一周，简直就是与时间赛跑的一周。每周二晚上，一份传真都会发到贵的办公室，上面注明了下一周需要什么产品及需要多少，这就是World通过POS（销售信息管理）系统得出的必须补充的服装数量。

　　以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用CAD/CAM（使用计算机设计及生产）数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。

　　在服装界，通常根据季节的需求预测进行预期生产。然而对于销售额波动剧烈的产品，需求预测难度很大。每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡，但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小，而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。

　　而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的“单件流水线”。贵营业部长浅水清治强调说：“即使是‘希望马上供应20件这种上衣’这么小批的订单，我们也照接不误”。完全改变了传统服装加工厂的经营思路。

　　说起服装加工厂，就会让人想起一排一排的工人专心致志干活的场面。缝纫机旁边堆着大量的布料，工人们将这些布料一一缝合完成成品——这正是中国工厂最拿手的人海战术。

手动篮式传送带

　　在这家服装加工厂中并没有堆积如山的半成品，取而代之的是沿着U型生产线摆放的超市购物篮，每个篮子里面都放有一件上衣的布料。

　　坐在缝纫机前的工人取出购物篮里的布料，做好自己负责缝制的部分后再放回篮中。等头上的灯变颜色后，用手推一下篮子生产线就开始转动。反复进行这样的操作就可以完成一件上衣的加工。

　　这就是被称为“篮式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段，但如果是手动的话，即使生产品种有所变化，也不必改变传送带的速度；即使出现故障，也不会使次品流向下一个环节。过去也曾反复摸索，引进了带式传送带等，但得出的结论是，多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。

　　同时还在其它方面做了新的尝试。比如，如果是特别费时的工序，就事先准备好辅助生产线，以减少主生产线的工作量。还设有若干无人使用的缝纫机，这也是为接着要生产的上衣做准备。

　　贵的专务铃木正光说：“目前的生产线引进了丰田生产方式，彻底去掉了多余环节。各工序就不用说了，就连学习掌握知识的时间都压缩到了最小限度”。在缝纫机的四周根本没有图纸和操作手册。哪一部分怎么缝，都在工人的脑子里。对于接下来生产的上衣，由于墙上贴着记有各部分缝制方法等的规格表，因此各工序负责人都收到自己的笔记本电脑中进行予习。

　　并且在临近收工时，会缝制出一件颜色样式都截然不同的上衣，好让生产线上的全部人员都预习第二天一早将要生产的上衣。

　　如果只是生产线，国外也能做出类似的东西，但如果只追求形式的话，结果就会截然不同。铃木专务表示：“为了防止浪费时间，我们采取了一锤定音的方式，就是从第一件就一鼓作气做完。之所以在这种情况下还能保持高质量，就是因为日本人具有积极性高、细致谨慎的特点”。

　　World的西内部长说到：“并不是非要固执地在日本国内生产，但综合考虑交付期限及成本后发现，日本国内工厂的实力是必不可少的”。实际上，World在国外生产低价位产品的比例正在提高。即使是这样，也必须利用接近消费地这一优势，因为如果在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。

　　虽然日本服装加工业正在迅速外流，在日本国内拥有包括岩手在内等三家工厂的贵仍保持着销售额每年10%的高速增长。浅水辰雄社长自信地说：“中国的技术水平也正在提高，只有全面降低生产成本、不断改进，今后才不至于输给中国”。这家位于日本东北的小工厂，指明了日本制造业未来的前进方向。

beckhan

作者：袁钢明（中国社会科学院经济研究所宏观经济研究室主任 ）
　　本报上期“竞争力”版摘编了日经BP社记者撰写的“战胜‘中国制造’的五张王牌”部分文章后，在读者中引起了强烈的反响和争论。原文中提到的“五张王牌”，称得上是一些日本企业在其本土经营管理上的精细和独到之处。依靠这些特点，这些日本企业部分抵消了在资源不足和成本过高等方面的比较劣势，得以维持了在全球制造业中的生命力。
　　然而，在中国产品不断冲击国际市场，并且这些产品的层次不断升级，而日本企业全面衰退的背景下，我们感觉这样的文章不排除有为日本企业打气的嫌疑。企业竞争力表现在许多方面，中国企业具备很多日本企业不具备的优势，而这样的优势可能在现在的世界经济环境中体现的作用更强。进一步看清对手的优弱势，在今后的竞争中扬长避短，也许是中国企业更佳的发展策略。
　　两年多前，在东京新宿高层大厦的顶层餐厅里，日本年轻记者田原真司送给我一本杂志作为见面礼。他不无炫耀地告诉我说“中国制造”是由他们《日经BP》杂志社发表一组文章最先提出来的。当时，“中国制造”与“中国威胁”、“中国崩溃”一起在日本炒得滚烫。“中国制造”的说法产自于日本，和美国那边喊出来的“威胁”、“崩溃”论搅在一起。中国国内一些方面对“中国制造”提法存有戒意。登载“中国制造”主题文章的《日经BP》杂志(2001年10月)封面上，一条象征“中国制造”的蛟龙凌空飞舞，一艘日本轮船倾覆于惊涛骇浪中，轮船上的人乘小船惊惶逃生。
　　
日本人理解的“中国制造”

　　“中国制造”到底是什么意思？田原真司和他的同事所写的文章配以图片，描述了他们看到的珠江三角洲地区出口加工企业中打工妹们的工作和生活状况。20岁上下的年轻女孩们来自农村，她们意气风发、好学上进、纪律严明、吃苦耐劳，周末假日自愿参加培训学习，宿舍里6副双层床共12个人，没有空调，十分闷热，大家笑声朗朗。她们月收入600元，贫穷但纯真。一位24岁的班长说她边打工边学习为的是实现挣钱上大学的梦想，她清楚地知道可能会失败，可能会落空，但她决不放弃努力。过去日本经济高速增长时期的那种力量，在现在中国大地上更为强劲地弘扬光大。现在的日本企业，失去了往日辉煌，工人们操作熟练但动作呆板，下班铃声一响便一哄而散各自回家，过去企业团结一心奋斗向上的精神不见踪影。《日经BP》的文章说，日本制造和中国制造的竞争态势倒转，并非由于单纯的生产成本因素，而是中国年轻人以其令人羡慕的活力，快速逼近并超越着日本老人。
　　日本通商产业省官员黑田笃郎考察了中国华南地区几百家出口加工企业，迅即写出《中国制造》一书在日本最先出版。年轻的黑田先生送给我他写的文章和新书，开篇一句话就是：在中国南方工厂流水线上，年轻女工们的眼睛和手工操作的精确以及快捷程度超过了日本自动化生产线上的机器人。他们对“中国制造”的观察和描述，使我惊讶，和中国国内很多人所听说、所理解的日本人所说的“中国制造”很不一样。很多人把“中国制造”列入到“中国威胁”一类说法中，撰文说中国制造水平还很低，离发达国家曾有过的“世界工厂”称号相距甚远，远不构成对发达国家竞争的威胁。关于“中国制造”的说法可能有不同的解释，但是就最早提出并始终强烈关注这一问题的《日经BP》来说，他们的“中国制造”的含义很清楚，那就是像日本上世纪五六十年代那样奋发图强，以价廉物美的竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场。
一位日本产业经济专家拿出一系列数据，告诉我日本产业已经落到了几无出路的绝境之中。日本在资本密集型产业的技术开发方面竞争不过美国，在劳动密集型产业的成本降低方面竞争不过中国等亚洲国家。我不敢相信，不多年前还自信无坚不摧、世界第一的日本制造业居然落到了信心尽失、甘拜下风的地步。《日经BP》一直不停地登载着“中国制造”的文章，在面向中国的中文网站上公布。没有多少中国人认真注意他们说些什么。没有想到，这些天里，他们的一篇《战胜中国制造———日本企业的五张“王牌”》连载文章被转载出来，在中国引起强烈震动。

“日本制造”挥不去的隐痛
文章标题中“战胜”一词，气势看起来很猛，但早已没有了当年增长高峰时期的那种无往不胜、任何强手不在话下的优势。日本制造业把自己摆在了与中国相比的劣势地位上，要展开一场摆脱困境的殊死拼争。
　　《日经BP》的系列文章，把中国制造业的低价格优势描述为无法抵挡的台风袭击。近几年进入日本市场上的中国低价格产品，已经不限于鞋袜服装等日用品。让很多日本制造业巨头感到恐慌的中国制造业低价格优势，已经从家电产品推进到了通讯设备、精密仪器等日本制造业的前沿阵地。10年前松下、索尼、日立等世界级企业之强大优势令中国同行望其项背，现在中国制造业的价格竞争优势竟让日本同行们无法抵挡。日本的大型企业面临中国企业的竞争冲击，感到如果不能在价格竞争上战胜中国，面临的将是败退和死亡。中国的竞争优势在于普通劳动者工资只有日本工资的1／20，可以以极低的成本和优良的劳动素质生产出逼近日本水平的优质产品。前些年，日本国内服装、小五金等行业受到中国同行难以抵挡的竞争，现在，中国竞争的压力延伸到了日本长期以来占有无可争辩优势的精密机电产品领域以及电脑软件等尖端技术领域。中国拥有大批刚从大学毕业和海外学成归国的年轻技术人员，他们的工资只及日本同行的1／10，他们的科技能力一点儿也不逊色，很多日本企业感到根本无法与拥有如此丰富人才资源的中国企业展开竞争。
　　近年来，中国企业竞争力的迅速增强，把日本企业逼到了难以应对的矛盾困局中。中国低成本、高素质的劳动力和科技人员，使在中国进行的劳动密集型及科技人才密集型生产具有日本国内生产所无法企及的竞争优势。中日之间人力资源成本差距之大，使很多日本企业感到不把生产转移到中国就无法生存下去。很多日本企业把使用较多劳动力的生产环节甚至需要较多使用科技人员的产品设计开发环节转移到中国来。
　　但是，日本企业以自己后来居上曾经超越美国的切身经验中，痛感如果大批制造业从国内转移到国外，日本将重蹈美国当年之覆辙，向外转移生产将不可避免地养育竞争对手并最终败于竞争对手。于是，一些日本企业把已经转移到中国的生产又撤回到日本国内。但是更多的日本企业眼睁睁地看到大批欧美企业毫不犹豫地进入中国，占据日本企业迟疑不进或忍痛退出的领域，在中国土地上锐意进取，大获成功。日本企业看到，在全球发达国家争相向中国转移生产的浪潮下，日本企业别无选择，要想保持竞争力，只能将生产转移到中国，利用中国的优势资源，进行以中国为生产基地的面向世界的生产。
　　日本企业可以与中国企业展开更加密切的合作，借助中国劳动力和科技人才的成本优势以及中国经济高速增长的强劲势头，获得自己的发展。在怎样选择都很困难的情况下，很多日本企业仍然选择留在日本国内。他们明白，在日本国内，面对中国企业成本优势的竞争压力，再用以前那样的不变方式进行生产，很难再维持下去，必须拿出新的办法来。

流云

你发现了吗，日本人对中国的崛起有掩饰不住的恐慌和不安，因为他们知道我们文化
底蕴的力量。中国厂商的崛起就意味着日本成为二流国家的开始！我们众多的人口和
庞大的国内市场是我们可以成为世界各产业标准的强大后盾！先简单后复杂，先便宜
后精致，先低技术后高精专，逐步改善我们的技术，不断侵蚀他们的优势领域，不用
十年，我们就可以确立我们在世界各个产业的地位！对此，我深信不已！

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对此，我保留意见

流云

汽车产业，日本会被中国超过吗？（上）

2003/07/02


　　【日经BP社报道】 中国加入WTO后，与机械、精密仪器、电子厂商一样，世界著名的汽车厂商也开始正式进军中国市场。

　　且不提是否存在风险，单从市场的角度来看，勿庸置疑，中国将成为全球最大的发展市场。然而，如果从技术的角度来看，事情就没有那么简单了。毕竟多数人都认为中国并非“研究基地”，最多不过是可以降低成本的“生产基地”。事实果真如此吗？

外资涉足一般技术开发

　　目前中国，已经到了普通产品只要有图纸就能够生产出来的水平。而象摩托车那样由多种零配件组成的产品以及IC芯片那样的高科技产品，只要可以进行逆向工程（Reverse Engineering，指在没有设计图纸或者设计图纸不完整、没有CAD模型的情况下，按照现有零件（称为零件原形），利用各种建模技术及CAD技术重新构造原形CAD模型的过程），就可以仿制出来。由于在专利与创意等知识产权保护（防假冒）方面，中国的制度还有许多不完善之处，这点令发达国家感到相当头痛。

　　从这一现状来看，与中国相比，日本的优势在于“新功能以及新规格产品、配件设计和图形绘制”的工程领域，以及“开发出使产品具有新性能、符合新规格的技术”的研发领域。当然，商品企划方面也在上述之列，只是本文的探讨仅限于技术领域。

　　日中两国在开发上的差距要大于生产方面。不过，在开发方式已基本完善的零件、材料和日用品等方面，中国也已着手开发。事实上，中资企业在这些开发上基本上都得到了外资合作企业的援助。

AT方面的技术差距为10年以上

　　以日欧为中心提供经营战略咨询服务的罗兰·贝格国际管理咨询公司（Rolandberger）近日以进入中国市场的日本汽车厂商技术人员为对象，对日中在汽车各个组成部分上的技术差距进行了调查。

　　调查显示：与日本相比，中国在①通用技术领域（车门装饰、门铰链、玻璃、保险杠等）上的差距约为3～4年；②标准技术领域（车轴、活塞、散热器、车身内装、制动器、稳定装置等）约为6年；③高级技术领域（MT、手动方向盘、ABS、方向指示器、导航系统等）为8年前后；④超高级技术（引擎控制器元件、AT、液压方向盘、气囊等）为10年以上。

　　调查发现，AT上的技术差距比导航系统要大。也就是说AT之所以更难，是因为在整体优化、即所谓综合磨合上需要技巧与经验等知识与周边基础技术。在这一点上，象导航系统这样的IT产品，元件之间的相互作用可以通过协议标准化进行调整，根本不需要进行复杂且麻烦的反复调整。

　　顺便提一下，要是将此次参加调查的合资企业换成中国独资企业的话，①-④所述的技术差距还要加大2～3年；如果将调查涉及的通用车型改为高级车型的话，差距还要加大2～5年。

10年后仍能安枕无忧？

　　但笔者关心的是未来。日中间的技术差距，在通用技术之类的成熟领域正逐渐缩小。而在技术飞速进步、尚有很大发展余地的领域，或者在系统技术这样既复杂又需要昂贵大型设备的领域，两国间的差距并未减小。

　　但是，这种看法能够成立的时间也就数年而已，（然而，要想让日本人充分认识到这一点，恐怕还需要几年时间。）当到了中国的汽车厂家逐步增强实力，并且拥有人材的2005年前后，时代的“分水岭”就会呈现在人们面前。因为到了那时，中国在涉及研究开发的人力、物力（周边设备）和财力方面都大大加强，以通用技术与标准技术领域为中心，中国能够迅速提高赶超日本的速度。

　　总之，如果认为日本在汽车领域拥有5～10年的技术优势，因此而觉得“10年后也尽可放心无忧”的话，则大错特错了。其实根本就不应该有这样的想法。同时还应该丢掉“技术开发与应用研究领域领先许多”的心理，罗兰·贝格公司认为，在某些特定的应用研究方面，中国在效率上将超过日本。

　　所谓特定方面，指的是IT相关产品。正如前文所述，在这一领域中，个人想法经常会发展成为一项工程。事实上，只要具备了人材和制度，这一领域的发展速度将相当惊人。

拥有丰富的高潜能人材

　　在使IT相关产品迅速具备实力的人材方面，中国的超级工作狂和天才可比日本要多。假设每个国家的总人口中超级工作狂与天才所占的比例都一样的话，那么拥有13亿人口的中国这一人口的比例接近日本的10倍。

　　并且中国的教育热比韩国更甚，许多年轻人都在刻苦学习。尤其与日本不同的是，这些年轻人都是自觉地努力钻研。既是为了提高自己的生活水平，也是为了国家的发展。在中国，年轻人是决不会象日本那样，“考上大学就算是实现目标了，然后就可以尽情地玩了”。

　　最好的佐证就是全世界高中生挑战数学难题的数学奥林匹克竞赛成绩。在最近10年里，中国9次入围，7次获得冠军。而日本的最好成绩只是在1995年取得第六名，然后名次便逐年下降。数学奥林匹克竞赛的问题，并不是通过补习学校的训练就能够解决的单一内容。参赛的学生虽然不能说是天才，却也要求具备相当高的能力。

　　与中国一样，俄罗斯与美国也取得了好成绩。将这两个大国比较一下，尽管人材的潜能高低没有显著差别，但美国将此与高度技术战略与事业战略联系起来，从而产生了在IT领域尤其具有竞争力的企业。

　　而中国则更强调个人能力，这种倾向更适合搞研究。因为研究越具有独创性，越会在无法证明的阶段里否定现有的考虑。这样就会产生各种各样的看法，更少不了争议。在这种时候，强调个人能力就会起到促进作用。

　　实际上，美国麻省理工学院（MIT）发行的《科技评论（Technology Review）》每三年就会出一期特集，内容为在尖端领域取得划时代研究成果的35岁以下的“100名世界年轻科学家”，其中就有4名中国人，而只有1名日本人。这更充分说明了中国人材济济。（未完待续，服部 健一=罗兰·贝格国际管理咨询公司）

流云

汽车产业，日本会被中国超过吗？（下）

2003/07/03


　　【日经BP社报道】 上接本站报道汽车行业，日本会被中国超过吗？（1） 重用留美回国人材

　　其次是确保中国飞速发展的制度，中国正在资金、环境和教育等方面迅速向现代化迈进。

　　在资金方面，改革开放之后，外资研究所相继开进中国。美国微软于1998年在北京成立的“微软亚洲研究院（MSRA）”就是其中之一，该院有望在不久的将来成为计算机科学界的全球顶级研究所。

　　目前这一研究院已拥有100名研究员和200名客座研究员，在计算机科学的基础研究方面已经发表了400多篇论文。

　　这些研究员大多是在被誉为IT研究“圣地”的美国斯坦福大学及美国卡耐基梅隆（Carnegie Mellon）大学等获得博士学位，或在美国惠普研究所积累了经验后回国的中国人。MPEG4专家、研究院院长张亚勤本人原来就在美国RCA公司的Sarnoff研究所担任多媒体研究所所长。以这样的人材为核心，微软的MSRA已接手了多项新一代无线通信等国家级项目。

　　在研究环境方面，与MSRA类似，在美国学到最新技术的中国研究人员回国后，与中国国内的年轻研究人员进行着炽热的讨论与切磋。

　　而在教育方面，使用虚拟大学等最新网络，使为数不多的教师能教授更多的学生，这种应用比日本还要流行。如深圳的“高科技园”邀请了武汉大学等中国国内的41所大学，创办了“虚拟大学”。

　　在孵化器中心，有可以上课的教室及网上学习的教室。约有4000名大学研究生课后在这里彻夜学习。

科研投资效益显著

　　上述人材与制度的连锁效应相当显著。很多企业凭借技术含量虽不是世界最先进、但也接近世界先进水平的产品，获得了迅猛发展。

　　比如1985年成立、生产数字交换机与光传输系统等通信设备的中国中兴（ZTE）公司。该公司1997年在深圳股票交易市场上市，目前拥有1万3000名员工，营业额达147亿元。公司员工中有近30%（3500人）的员工为硕士，300人为博士。该公司运用准尖端技术、以绝对优势的成本优势为武器拓展业务。

　　与美国风险投资的联合也是中国飞速发展的巨大原动力。开发生产新一代路由器的中国港湾网络有限公司（Harbour Networks）就是凭借美国华平创业投资有限公司（Warburg Pincus）的投资和建议成长起来的，已被业内视为网络界巨人，并成为美国思科系统的强劲对手（在思科的优势产品领域）。实际上，港湾网络的管理干部也大都是留美回国的，他们与遍布美国IT业内的华人具有良好的人际关系。

　　而在特定技术领域的应用研究上，中国也开始取得丝毫不比日本逊色的成果。虽说中国尖端研究人员的工资相对较高，但也只不过是日本研究人员的数分之一。因此可以说，中国在特定尖端技术研究领域的投资效果甚至要比日本高出一位数来。

　　拥有丰富的人材，再加上资金、教育等方面制订的产业支援制度，中国正在以IT领域为中心迅速发展，并且已经取得了超过日本的成果。那么这些方面的追击能波及到汽车产业吗？再过4～10年，日中的技术差距能够缩小多少？——让我们来预测一下2010年、也就是7年以后的情景。

2010年将会怎样？

　　7年时间，说长也长，说短也短。如今利润增长足以与丰田汽车匹敌的韩国三星电子在1997年还是赤字，经过起死回生的重组与半导体设备投资之后，用了5年时间完全复苏。花费时间比7年还少了2年。虽然IT与汽车的时间概念不同，但到2010年，不论发生什么都不足为奇。

　　要想预测未来，有必要搞清楚前述的关键因素今后将如何相互作用。比如说在中国IT产业，风险投资寻找优秀人材的创新企业进行投资，可以说是延用了硅谷的发展模式。取得成功以后，便开始以异常迅猛的速度追赶世界先进水平。然而，这种形式却无法原封不动地应用到汽车产业，与IT产业相比，汽车产业主要有以下三点不同之处：

　　首先技术特点不同。IT技术使用数字信号来记述并控制性能。只要在零件或元件方面规定好功能与协议，就可以优化全部零件及元件，即为“线性型”的。汽车技术则与此不同，零件数量数以万计，仅仅通过零件及元件的特性是无法优化整个产品的，也即为“非线性型”，如引擎的燃烧现象、车身震动等，只有将零件及元件组全部组装好，才能得到最后的答案。

　　其次，合作伙伴特点不同。在IT领域，分别属于美国企业及各学会的华人回到中国，在中美间起到穿针引线的作用、促进了技术转移。而在中国汽车产业，最大的援助来自以德国大众为代表的欧洲企业。而在欧洲，华人的份量并不象美国那么重，因此不可能达到与IT领域一样的效果。

　　最后，汽车领域从材料到零件、检查技术等，整个产业涉及的范围相当宽广，这一点也与软件产业不一样。

中国将在研究开发上成为日本的强劲对手

　　虽说这样，中国的汽车产业早晚会实力大增，成为日本的强劲对手。理由有以下四点：

　　第一，由IT领域派生出来的机电一体化领域正在发展。实际上，在机器人控制软件领域中国的进步很大，最近已经开始出现拥有发动机等汽车关键技术的风险企业，他们的潜力也很大。充分证明这一点的就是大学生比试自己制作机器人能力的“机器人足球大赛（RoboCup）”。在机电一体化领域，中国的大学成绩斐然，清华大学第一，北京理工大学第二。这些技术实力都可以与汽车产业结合起来。

　　第二，虽然汽车领域是与IT领域不同的“非线性型”，但实际上随着模块化与非线性仿真技术的发展，将来会在某种程度上解决这一问题。模块化原本是以生产工程合理化及零件开发外包为目的发展起来的，在模块化过程中可以提前解决零件之间的相互作用。在中国，模块化今后肯定会有长足发展。

　　第三，虽然现在还不如IT领域，中国汽车产业也逐渐开始通过驻外华人与美国大学共同进行研究开发。美国最近的产学联合项目已开始向公司外部开放。其对象除美国通用汽车和美国福特汽车外，还包括中国的汽车厂商。实际上，美国麻省理工学院（MIT）能源环境研究所的Vicror Wong博士就在为中国企业提供咨询，如燃烧及振动问题等。随着形势的发展，今后欧洲也很有可能发挥这种作用。

　　第四，中国企业自己也开始进行研究开发投资。实际上不仅仅是中国企业，如果以技术为卖点的企业具备实力，必然要从技术源头着手、加大研发投资力度，以追求更高的附加值。而多数中国企业要想达到这一阶段，恐怕要到生产能力稳定以后、再经过一到两轮从开发到量产的循环，即2005-2007年前后。

　　也就是说，在汽车研发领域，几年后中国赶超先进水平的速度将会加快。

三种预测

　　通过以上分析让我们来预测一下2010年的情况。

　　首先是标准看法。在部分领域，中国的技术水平与日本持平，但在引擎控制、AT等复杂系统及车辆的整体设计中，日本领先3～4年。

　　其次是对日本比较悲观的看法。中国国内的技术革新、逆向工程不断发展，日本技术在各方面都失去了优势。中国的汽车比日本车更便宜、性能更高。最可怕的是日本的工厂和研究所都被中国所取代。

　　而与上述结果相反的，就是对日本比较乐观的看法。在必须具备综合实力的汽车领域，就算是中国也难以轻易赶超，日中之间的技术差距仍为5～6年。

　　当然，标准看法可以说是最客观的预测，不过如果突然涌现出具有超凡能力的工程师，兴起有巨大影响力的技术革新，所有的前提条件就都变了。有一点是肯定的：IT业所发生的一切，对汽车产业来说并非隔岸观火。

必须创造杀手级技术

　　今后日本必须要与中国在亚洲地区建立综合性研究开发体制，以明确在什么领域竞争、在什么领域协调。到那时，重要的就是要尊重双方不同的文化，严格区别分别经营的领域与共同经营的领域。

　　还必须要注意核心技术的外流。虽然无法完全防范核心技术的外流，但要与专利战略相结合，同时最重要的是日方应对绝对立于不败之地的杀手级技术进行重新定义。也就是要学会选择与集中。应该尽早发现应该放弃的领域，尽快对下一项技术进行前期投资。因为如果总是把资源浪费在早晚会被淘汰的技术上，就等于什么也没有干。

　　纳米技术、环境技术等开创新时代的先进课题都是上述杀手级技术的组成部分。不要追求一时的轰动，应该使这些技术转变为能被市场接受的形式，成为可用于提升竞争力的源泉。这样一来，日本21世纪的制造业就可以重新恢复原来的优势，这是最理想的情况。

　　在人事费用高昂的日本，要想得到与中国同样的投资效果，必须进行收效为几倍以上的研究开发。留给日本研究人员的时间已经为时不多了。（全文完，服部 健一=罗兰·贝格国际管理咨询公司） 。

beckhan

转自中国青年报

　　也许大家还记得，80年代国人为了买一台“日本制造”的家电而找熟人、托关系的情景。到了90年代初，国人不仅要买“日本制造”，而且还要加上“原装”两个字。同样的日本品牌，中国人、东南亚人装都不行，还必须由日本人亲手装起来，质量才会有保证。可见当时中国百姓对日货已崇拜到了何种地步，而日货也因此在中国书写了一个又一个商业神话!然而时过境迁，不知何时，“日本制造”已失去了昔日的光环：从较早时日本向中国出口落后的彩电、彩管生产线，到被逐出海口某商场的索尼彩电；从丰田与我合资在天津生产的“空  
气杀手”微型面包车、又粗又笨的日产手机，再到东芝存在故障的手提电脑……这一连串的事件，使国人不得不清醒，“日本制造”并不是“完美无缺”的代名词。

　　“日本制造”在中国的神话，终于破灭了。

　　那么又是谁粉碎了“日本制造”的神话呢?答案是———日本人!是日本人自己的所作所为毁掉了当初千辛万苦方树立起来的产品形象。如果具体一点的话，可以分成四个方面：

　　其一，是日本“自视一流”的产品分级制度。最近一家报纸披露了这样一则消息：由于日本在80年代进入产品出口高潮期，使得日本有了一种“错觉”，认为其二三流产品照样可以在中国具有竞争力，于是规定一流的产品在本国销售，二流产品销往欧美，三流产品才销往中国等经济不发达的发展中国家。对于“三流”消费者，那么“三流”产品出点儿毛病也是可以理解的喽!

　　其二，是日本的“技术垄断症”。日本制造的产品技术含量高是公认的，可日本厂商把产品销往中国时，却死抱着技术垄断的信条不放，只要可能对自己产生一点影响的技术绝不出口给中国。甚至当美国、欧洲都放宽对华技术出口标准，从而抢占了手机、汽车等大批市场份额时，日本却仍沉浸在“技术垄断症”里不能自拔。

　　其三，是日本有关部门对本国厂商的护短。当三菱集团的汽车、电机接连发生质量问题时，日本政府官员竟为三菱辩护说质量问题不是很严重，而且日本通产省的官员甚至说，三菱只有在通产省的要求下才应该报告其产品的严重质量问题。试想，有这样“一棵大树可乘凉”，日本厂商还有何畏惧?

　　其四，日本厂商的歧视心态。当日本东芝不得不以10亿美元了结美国消费者对其有故障的笔记本电脑的诉讼时，面对中国消费者同样的要求，东芝公司却回答说东芝产品不存在任何问题，而且由于中美法律不同，所以不能给中国消费者赔钱。这大大伤害了中国人民的感情，反过来又害了日本厂商自己。

　　在说了人家那么多不是之后，我们并不指望日本方面能改变什么。但是我国的政府和企业应该对照一下自己，从中吸取些警示和教训，早一天在世界上树起“中国制造”的大旗。

beckhan

转自chinabyte

    日本是亚洲四小龙之一，也是整个亚洲经济的驱动国家。这个以岛屿经济为主体的地域小国，自“明治维新”以后，仅仅花了百年的时间，就一举成为工业强国。然而，上一世纪90年代末发生的亚洲金融危机严重地打击了日本经济，日本的IT制造业也陷入国内外的重重竞争，步履蹒跚。

　　微型化：日本IT产品的定义


　　如果有人问TOSHIBA(东芝)数码网络产品分公司的总裁西门尾二日本电脑制造业的特征，他会用1983年夏天他到美国做市场考察的经历来回答你。

　　当时，TOSHIBA企业战略高层执行官员一行多人，来到美国。他们发现美国的商人外出商务旅行不愿意放弃电脑时，他们试图把笨重的桌面电脑带在身边。TOSHIBA敏锐地抓住了这个市场机会，设计出了全球第一款便携式电脑，短时间内占领了20%的全球市场，而这个时候，TOSHIBA在美国的同行还在为电脑微型化的相关技术吵吵闹闹。

　　除了第一款便携电脑外，TOSHIBA还首创了大量微型电子产品，包括后来闻名遐尔的WALKMAN(便携式收音机)。人们把这类轻巧方便而功能强大的电子商品统称为“LAPTOP”(膝上型产品)。从此，产品微型化成为了日本IT产品的代名词。

　　TOSHIBA产品微型化的故事在日本IT业界不是特例。日本的许多著名的电子制造企业，跨国大公司，如SONY(索尼)、HITACHI(日立)、MATSUSHITA(三菱)等，都曾经凭借微型化电子信息产品为公司赢得良好的声誉。

　　但是日本IT产品虽然起步领先，可惜后劲不足，日元走低对经济推动不足，更受到亚洲经济危机的影响，日本在经济全球化的竞争中渐渐开始落后。日本IT产业在膝上电脑、显示技术、半导体制造等信息产品制造上已经落后于美国和韩国，甚者在电脑主板、CDROM、OEM制造上还落后于中国台湾。

　　借用一句古诗“无可奈何花落去”，我们可以想象日本IT制造十分窘迫的奇观。

　　警报：日本IT制造的行业衰退

　　据最新的企业产品排名，电子产品中，仅有日本NIPPON(尼康)的电话、电报机，TOKYO(东京)的电动机和SONY的游戏机还维持在世界前20名的水准，其余各家十年前称霸全球的电子产品巨子均在排名榜上“销声匿迹”。

　　尤其是以产品的市场份额而言，日本IT制造整个行业的衰退十分厉害。复印机的市场份额从90年代中期颠峰时期的70.6%跌倒不到现在40%，擅长制造复印机的日本企业理光株式会社一度为此陷入困境。便携式电脑这边TOSHIBA则遇到了美国同行，如INTEL、COMPAQ(康柏)的猛烈反击，市场份额从20%跌到了14%。便携式电脑专用，后来发展到台式电脑的动态矩阵液晶显示器(ACTIVE-MATRIX LIQUID CRYSTAL DISPLAY)本来是日本企业的天下，可是到了九十年代，韩国的LG电子和SANSUNG(三星)两匹黑马斜刺里杀出，日本本土的市场都被他们瓜分掉一半以上，打得日本LCD液晶显示器的领先企业SHARP(夏普)几乎没有还手之力。最能说明日本IT衰退迹象的当数半导体制造。1988年，全球10家著名半导体制造商，有6家来自日本，NEC、TOSHIBA、HITCHI名列三强。十年以后，1998年，当年的三强仅剩下NEC，其余2家分别被INTEL和MOTORLA所取代，日本企业垄断世界半导体制造，风光八面的好日子划上了句号，不由得引起日本国内IT精英们的反思。

　　反思：美国企业模式MADE IN JAPAN

　　鉴于日本IT制造企业的现状，日本产业部的督导官员一针见血地指出，十年前，日本企业凭借改革和实践领导了世界的经济潮流，然而一味模仿、拷贝美国的企业模式丧失了日本企业的“精神动力”。

　　美国公司创纪录的利润业绩和企业股票在资本市场的牛气表现，带动了美式资本、企业精神在全球的扩张，日本企业纷纷改旗易帜，加以效仿。NEC现在开始强调所谓的“股东价值”，宣称企业对资本将会更加负责任；TOSHIBA在公司经营情况尚可的情况下，仍然宣布裁员。

　　从九州岛到北海道，日本商人们在步行街，在地铁，在子弹式列车内，看得都是企业“核心竞争力”、“流程再造”、“经济解构”的漫画；甚至连臃肿无能的日本政府都有了抛弃大而全国家政府的想法，想要变得更加精干而有效率。

　　强大的经济利益与现实的剧烈反差冲击着日本IT传统的企业制度。辉煌时，日本企业杀入美国，大量并购美国企业；沉沦时，日本企业丢盔卸甲，从美国，从全球退守本土市场。

　　日本抱残守缺的等级制度、员工终身雇佣、不讲求个性的团队协作受到了方方面面的指责，而这些东西，过去都是全球企业，甚至美国企业学习的企业管理范本。日本人英语不好，思想保守，不容易接受新事物，都妨碍了日本IT制造与全球接轨，无法增强行业的竞争力。

　　症结：日本IT制造真是如此“背运”吗？

　　大量的数据表明，日本IT制造的大幅衰退有行业的共同点，并不能简单地归因于暂时的“运气不好”。一个明显的失误是日本IT对企业的利润没有给予足够的重视，产品的生产与市场销售脱节。仓库中产品堆得满满的，车间还在拼命生产，企业亏欠银行和金融机构大量赊帐，引发了“三角债”和银行倒闭，危害了整体的国民经济。

　　电子制造企业核心竞争力不明，产品研发的战线拉得太长，分散了有限的人力、物力和财力。他们经常是小到电饭煲，中到便携式电脑，大到核反应堆处理器，一块儿上。每一样都能做，可是每一样都做不好，企业如何消受得了？！如果企业早些向INTEL或是MICROSOFT看齐，专注于某一两样拳头产品的制造，情况就可能大为改观。

　　多路出击给日本IT企业的财务状况带来了严重的负担：经常是少数几件产品“赚翻”，而其他产品连年亏损。财务上由于削峰填谷，盈亏冲销，所以一直看不出毛病来，直到有一天拳头产品也无法盈利了，一下子出现大量赤字，无法控制。

　　市场观察家还指出，日本IT企业“放羊式”的管理、严重滞后的信息反馈暴露了日本企业的很多问题。高科技企业的管理层几乎受不到来自股东的任何制约和压力，致使企业长期滞留于自己原先的产品“世袭领域”，鲜有开拓。

　　日本IT企业的董事会制度根本没有学到家，日本封建的企业管理被“换汤不换药”地保留了下来。企业的第一大股东常常由金融机构或者与企业关系密切的商业伙伴担任，他们对企业都相当“客气”，不会对企业的战略有什么意见。日本IT业界的股份制企业缺乏“独立董事”(不在企业担任职位的董事会成员)，董事会成了“一言堂”——一个20多人的董事会，十几个人在企业担任要职司空见惯。

　　与日本阴晴不定的经济大气候一样，日本IT制造企业的沉沦象征着一个日本经济时代的终结。