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据报道，戴尔5月24日宣布，从6月10日起通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑。这意味着该公司在改变直销战略的道路上迈出了第一步。这也表明戴尔的战略也将由直销转向直销、零售兼顾，这是戴尔的战略转折点，从过去的直销神话中醒来，从过去的成功经验中走出，无疑是一次非常困难的战略转型。
一、戴尔战略转型背景
一直以来，戴尔都采用直销模式，在个人电脑市场繁荣时期，该业务模式被认为是戴尔成功的关键，促使了戴尔成为全球领先的个人电脑制造商。但是这一神话逐步被残酷的市场现实所打破。利润率已经不再是戴尔优势，惠普的利润率已经超越戴尔，而联想也正在积极运作以提升利润率；惠普、联想、Acer宏碁的增长率节节攀升；最要命的是，2006年戴尔把常年霸占的全球PC第一的宝座拱手让给了惠普。
面临如此境遇，使迈克尔。戴尔抛出了“戴尔2.0”战略：牵手AMD，寻求更多市场机会；推出一系列“拉拢”消费者的举措，先后推出了Web2.0的戴尔直通车、StudioDell、戴尔思想风暴等网站。
但是，戴尔的努力未能改变市场革局。IDC资料显示，今年第一季度，戴尔PC销售量下滑了6.9%，这使得其市场份额由上年同期的18.2%下滑到了15.2%。惠普销售量则增长了28.2%，市场份额也由上年同期的16.5%增长至19.1%。
5月10日消息，惠普一位高级主管日前表示，该公司正在为推进个性化服务而进行重组。惠普近期围绕让电脑更加个性化这个主题在全球掀起了一场广告运动，个性化服务本来是戴尔直销称雄的领地，惠普此举志在彻底战胜戴尔。
5月16日，惠普的股票价格在交易中上涨了1.21美元，涨幅近3%，以45.01美元收盘，创下了52周来的高点。
5月24日，戴尔宣布进入零售市场，当天戴尔股价在纳斯达克市场报收于25.89美元，较上一交易日下跌了37美分。
二、戴尔的“10倍速驱动因素”
“10倍速驱动因素”最早是由英特尔总裁格鲁夫提出，当时英特尔因为被一个数学教授发现其芯片在复杂的运算中会出现除法错误，这个错误只是在90亿次中才可能出现一次，但是就是这样的一个微小错误在媒体曝光后消费者反响强烈，导致英特尔更换芯片平息危机，损失达5亿美元之巨。英特尔自此开始战略转型，成为一个消费者品牌（Intel inside）而不再是单纯的供应商品牌。这个“浮点错误”被格鲁夫认为是英特尔战略转型的“10倍速驱动因素”。
戴尔一直被证明成功的直销，在去年首度被分销和零售为主的竞争对手惠普超越。这传递了一个信号，PC行业在面临一个新的变化，消费者在变化，认为分销和零售为主的PC厂商一样可以甚至更能满足其个性化的需求，而且消费者还可以在购买前得到直销无法得到的产品体验。而戴尔直销赖以生存的核心竞争能力：一是低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。二是对客户价值独特的理解与把握。这种核心竞争能力有被竞争对手诸如惠普、联想、宏基等替代的危险。这个信号无疑也是戴尔的“10倍速驱动因素”。战略转折点信号出现了，戴尔需要战略变革。不变革意味着什么？意味着被行业清洗被淘汰。很多大公司就是在这种“10倍速驱动因素”出现后没有适时而变导致衰落的。
三、戴尔战略转型的关键点
战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。为了顺利过渡到戴尔的战略转型有哪些关键点呢？
首先是企业文化层面的转型。从旧的直销文化转变为直销和零售兼顾的文化，从旧的成功经验中走出，改变原有思维。从旧到新从成功经验到新的未知领域，这将对戴尔员工是一个极大的挑战。企业战略转型最大难题就是文化的转型，但是要实现战略变革对旧有文化的变革是必不可少的关键点。这一点很多大企业的战略变革都有体现，如IBM在上世纪90年代的战略转型，当IBM发现自己还躺在过去的大型计算机的成功经验中，却被PC的新潮流抛弃时，它选择了变革，IBM总裁郭士纳一上任便开始裁员3.5万，彻底终结了IBM终身雇佣的政策，吹响了变革企业文化的信号。三星总裁李健熙则强调“除了老婆孩子，一切都要变”，在1993年三星推行数字化战略变革时，为了推动企业观念变革，李健熙从改变上班时间开始，要求所有员工提前两小时上下班，让员工避开交通高峰期，剩下更多的时间学习。无论IBM还是三星都成功的实现了战略转型时期文化的变革，戴尔怎么办？戴尔创始人迈克尔重新出山担任首席执行官。并在备忘录中宣称：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”这是迈克尔对戴尔要实施企业文化变革的决心与信号。对于企业文化变革而言，总裁是第一推动力。
其次是管理层的变革，只有管理层的观念和执行力顺应战略转折变革了，企业战略转型的成功才有可能。戴尔在这方面的变革首先聘请了摩托罗拉手机业务部前负责人罗恩?加里克斯负责其个人电脑业务部，开始重新调整其消费个人电脑业务的经营模式。在接下来的日子，戴尔必将继续推动管理层变革，大范围组建优秀的变革团队。
其三是战略变革的速度，速度将影响变革的成功。从旧到新往往是对既得利益的颠覆，既然吹响了变革的号角，如果不以最快速度用行动实施，人们的变革热情将很快减退，变革也将有始无终。
其四是战略变革的短期成效对变革成功尤其关键。如果没有短期成效，大规模的变革很难取得成功，因为无论变革的愿景多么明智，变革对一个组织来说是多么必要，反对派都可能会在变革的过程中夺走你的权力。但有了这些短期成效，情况就会大大改观，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。在战略变革中短期成效的作用是非常关键的：一是可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略，有更为明确的认识。二是可以使那些辛勤工作的人得到一点鼓励，在情感上得到一些安慰。三是能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励。四是能够使那些对变革持批评态度的人改变自己的看法。因此从这个角度来看，戴尔在沃尔玛计划销售在直销模式下捆绑价格在700美元以下的两款Dimension台式电脑。上述两款台式机将在沃尔玛位于美国、加拿大和波多黎各的店面出售。这两款电脑的销售成功与否将决定戴尔战略变革能否顺利转折的关键。
最后是对客户价值的恪守将是战略转型成功的关键。无论戴尔的战略怎么变，对客户价值的恪守不能变，这是企业成功的关键因素，也是戴尔过去成功的核心因素。戴尔之所以成功首先是因为其不断顺应消费潮流和满足客户需求，从而使客户具有更高的忠诚度。
战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。我们期待戴尔的战略变革能够成功实施。
来源：牛津管理评论
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