[原创]求助，关于流程的若干问题（少天、山野毛虫及多位高手请关注）

woxinbuji

初来此版，受益菲浅！

现在关注到了“知识风暴”系列，很遗憾没有参与前面关于流程的讨论，现就相关问题肯请大家指点一下。
流程提出来已经很长时间了，但在实施上好象一直不怎么成功，成功地也就那么一两个例子，最近还有流程的始祖汉默就流程道歉的传言。所以流程真是一个让人说不清的东东。

1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……

2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……

3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。

4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？

5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？

最后得出一个结论：流程理论似乎还不是太成熟，在实践中似乎难以有本质作为，欢迎大家拍砖！

如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）

人月神话

流程的目的是为了解决自身的问题，不能简单的去套用流程框架和相关理论而忽略问题本身。

对先固化再优化，认同。

流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的。
只能说明流程不成熟，流程未量化出来，如果未量化出来流程优化的基础是什么，流程起作用了不是凭经验来下的结论。我们需要的是数据说话。

南华学童

视流程为生存制约关系的实践规划和行动对自身才有真正的价值。好的流程思维在实践环境的关注都是基于非常具体的对象的，否则是“断流”。

zgf028

我有个建议，推荐两本书《简单的力量》和《别做正常的傻瓜》，对我们解决问题很有帮助，流程无论是刚开始的设计还是以后的再造，都是只由一个目的，就是力求达到最优化，我们每个公司的情况一定不同，一样的公司就没有，那我们怎么来整这个流程呢？我觉得最基本的就是建设者树立良好的观念，或许未来的某一天，你的流程就是其它公司的样板。

少天

非常好的帖子，非常好的提问，家园有此思考方式是家园之福、家人之福。

我非流程管理专家，也非咨询师，既然楼主点名了，从提出的问题来看，在流程管理上比我要透彻，我就从在大小企业中的运作感受来简单交流。

问题很多，不一一针对辨析了。流程管理的核心自然是流程，企业需要流程的驱动因素便与楼主这么多问题相关。我们在设计流程管理的时候，归根到底，就是针对客户需求而设计的，所谓的流程优化，便是基于客户需求的内外环境的改变而不得不进行的调整。所以，流程自然是基于自身对客户需求判断后固化设计后的不断优化。

也正因为如此，流程管理尤其是优化，没有标准可言，仅有标杆可言。因为很重要的一点，企业形成好的流程管理，很大程度上是形成了企业自身的最佳实践并以此持续提升，不断优化。

赞同“人月神话”家人的观点。流程管理的起点与终点的定义，也就是我们说的“端到端”,既然是端，必定有作为业务绩效存在的输出，而两个端，既然驱动因素是客户需求，那就是定义起点与终点就是客户、客户。流程与绩效考核指标对应关系，我本人说不清，但流程质量与效率测评是企业中务实也常来用的评判因素。

至于流程管理理论在实践中是否有作为，我想答案是肯定的。企业的事务分解来看，都是由流程来组成，存在事务就存在流程，作不作为不是流程管理本身的问题，是应用的问题。延伸来说，很多企业实施业务流程优化，请优秀咨询公司来搭台设计，但咨询公司走后，作不作为是企业的问题，不是咨询公司的问题。很多对流程优化的项目的质疑归根来看，还是企业的问题。好比企业拥有一个正确的战略，却因为执行出现问题，难道还是战略的错误吗？咨询公司做的是利用优化流程明确战略思考的事情，但执行这个流程落地关键却在企业。

楼主提出的第3条问题的观点很有意思，其中也引出了一个重要问题，就是流程管理中人的因素。基于人的因素，我认可没有百分百绝对的完善流程，也不可能百分百优化再造。不过，优化流程一个关键的原则就是尽可能的减少人治改为法治。好比圆周率，只有无限，没有尽头。

呵呵，最后，更正楼主一个误解，汉默道歉的不是流程管理的全部，只是被他忽略的人的因素。

我就班门弄斧这么一杂谈，希望更多家园高手尤其是对此有研究的专家来聊聊，共同为家人明晰。

山野毛虫

1、理论思考：流程已成体系了吗？如果没有，怎么有那么多的书与文章？如果成了，那么框架到底是怎么样的，有何公理？流程到底应该细分到哪一步？企业里面的流程是网状的吗？还是层级状的？怎么样定义流程的起点与终点？……
   --是否已成体系是否已经被认可这个问题我无法回答，Hammer的书只看过一本，《the Agenda》（中文名《议题制胜》），其它都是结合自己的工作做的一些思考。至于BPR是看过几个PPT，然后不看了，意识中BPR肯定不成熟，而且觉得不太可行，原因很简单，如果你觉得某个人不是那么完美，是否要拆了重新组装呢？我是将BPR作为流程管理中的一种思考方法来看。
   --现在真正的流程能够带给我们的好处有三个，第一也是最重要的是可复制性，化乱为治，减少意料外的过失成本，提升管理效率，这在工业化的社会中的很重要的；第二是能够把人解放出来，更多的时间去想更好的方法或更重要的事，而且透明度高；第三是它的目标和成果导向，更能聚焦。而至于其框架，我还是比较看好input、output、check point和control point四要素。
   --流程到底应该细分到哪一步，视乎业务形态和公司实际情况而定，我们在做的不是谁说的最好，而是更适合自身的运作。具体细分到哪一步有一些要考虑的因素，比如流程的价值，比如组织内的分工等等。
   --在我眼里，企业里面的整体流程是整体来说是网状加层级的，有的流程相互之间拥有不同的节点，有的流程而母流程与子流程之间的分解关系。而流程的起点和终点，可以用从终点往前逐步分解的方式来区分，而具体从哪里段视乎情形，比如是类似于项目管理的milestone。
 
2、标准思考：理论上的探讨会涉及到一个标准问题。有不少管理同仁说，流程只要画得能看得懂就可以了。可是，就是同一个人隔上一天画同一个流程，可能画出来的图都是不一样的——在这种前提下，流程有标准吗？优化的依据是什么？如果说可以用成本、时间……等来进行衡量与优化，那么只要尝试过用流程来描述企业某些情况的同仁就知道，那真的只是理论……
  --流程只要画得看得懂就可以了，这是对的，也是底线思维。但是要考虑流程的“拥有者”和其它每个环节的“执行者”全体，看不看得懂这是问题表面，真正的问题在于他们是否理解了整个流程要达成结果是什么／目标是什么？而各个执行者在其中将起到怎样的作用？
  --流程优化的依据，包括是否对流程的结果（如周期，如成本，如价值等）有提高，我觉得这是最主要的。流程的优化有几个字，叫同中求异，异中求同，这是一个不断改善的过程，也是一个不断的经验分享的过程。流程优化是一个不断精细化的过程，譬如有这样一个例子（好像也是在家园看过的）：说一战期间，只有德、英、法三国能制造出合格的光学玻璃，俄国制造的玻璃总是有气泡，他们无论如何改进技术都不能解决这个问题，而这光学玻璃是国防工业上的重要材料，缺了它，潜水艇、飞机等就都成了瞎子。俄国就派出学者赴英、法学习。法国说什么也不肯公开秘密，即使出一百万法郎也不行。最后俄国答应给予英国光学玻璃制造商谦斯二十五年特权，才得到了制造光学玻璃的秘诀：熬熔玻璃时须不停地搅拌。如果我们假设俄国在光学玻璃的生产流程上已经有了一个流程，第一步做什么，第二步做什么...至到产出，那么我们或者是流程的拥有者或者是相关或不相关的人，通过各种各样的途径／实验发现如果我们在“熬熔玻璃时不停地搅拌”，就可以生产出合格的光学玻璃，然后我们在“熬熔玻璃”的这个流程环节上加上“作业员需要不停地搅拌”这几个字，你是否觉得这（个创新）也是流程优化的范畴？
  --流程管理用其它所有思想／方法一样，要灵活思考，灵活运用，做企业，效果往往比道理更重要。错了不要紧，成本本来就是一个不断试错的过程，我们要做的无非是加强其中的风险管理而已。

3、实践思考：流程存在的目的，我认为有两个，固化和优化。固化我们不谈，因为我现在觉得那是流程存在的最大现实意义。而优化？我们真的能优化流程吗？从理论与科学的角度来优化流程吗？我们不谈那些什么关键路径、并行作业、清除简化、合并整合，我们来研究一下现实过程中流程（主要指跨部门的狭义流程）在企业里到底是怎么演变的：某部门感觉与其他部门的业务交接有问题，为了自己的方便（很多时候也考虑了别人的方便），进行了流程调整——注意到，这里的前提是局部调整，然后影响至全局调整——如果真的这样，流程需从全局最优怎么解释？如果考虑全局，那么人、财、物乃至国家政策等众多约束条件可能考虑全吗？只能追求次优？还有一种做法，是按标竿企业的做法做——这种做法，我认为在中国现在的这种特定历史时期，是不太可能扩展的。另外，流程优化的一些原则本身也就是相互制约的，比如说最简化与适当监督，以及柔性（变通）考虑，再加上流程的具体操作者——人的因素，我认为流程可能在现阶段只能做改良，做全盘再造的可能性几乎为0。
   -- 流程的一个最大的特色是讲究整体／跨部门，就像组织架构是不以人设岗一样，流程是不以单个部门需求为思考出发点，而以公司最终提供的价值自终到始的分解来界定。如果是为了方便我这个部门而设定一些所谓的“门槛”这不是流程管理所倡导的，也无法带给整体所期望的收益。

4、实施思考：假设我们现在有一个绝对成熟的流程方案，如何实施？第一个问题：一个流程实施完了，必然有相应的输出，这些输出就是我们常说的绩效考核指标吗？如果是，那么这些绩效考核指标反应了此流程实施效果的优劣吗？如果不是，那又是什么？换句话说，流程与绩效考核指标可能有，也许应该有某种对应关系，但以我们现在的能力与手段，能把这种对应关系描述清楚吗？
   -- 这些输出是绩效考核指标的一部分，如果没有特定的模型，难以将两者之间的关系描述清楚，因为即使某指标应该纳入考核，有时候，是否考核的结果可能也不影响全局。

5、工具思考：流程能与软件结合吗？如果结合到非常到实际，那不就是ERP吗？如果不那么结合实际，那这种软件做出来能有什么用？做教学可能是最大的用处了？
   -- 可以，两者相互补充。ERP的前提是要有较为成熟的流程，和基本的思想，不结合实际的东西，无论是软件还是其它任何东西，都没用。

最后得出一个结论：流程理论似乎还不是太成熟，在实践中似乎难以有本质作为，欢迎大家拍砖！
   -- 所谓本质，看你如何界定，不怕慢就怕站。我们常常听人说的“不行”的背后，就有包括“我一个人不行”，“不能100%实现”，“我现在不行”等等几种情况。

如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）
  --BSC讲平衡的时候，其中一个讲到长期与短期的平衡，结果是短期的，过程相对是长期的，如果你要做到这种平衡，要考核让团队保持这种平衡，那么你的绩效指标要如何来定义呢？

还是答的那些老套的东西，或许是因为已经形成一种固定的思维模式了，呵呵

woxinbuji

非常高兴，这么快得到了大家的响应！

to 人月神话:成熟的流程，按您的观点，是不是一定可以量化的？然后可以用此指标进行衡量？而此指标和我们通常所说的绩效指标可以吻合？

“流程的目的是为了解决自身的问题，不能简单的去套用流程框架和相关理论而忽略问题本身。”——好观点！这是否真的说明流程有时真的是聪明人的游戏呢？

to 南华学童：您的观点是否可以这样理解，即：要关注重点流程，或非常规现象，企业只要把这几个流程理顺了即可，全流程固化与优化的思路是无效也无益的？

Tozgf028: 谢谢您推荐的两本书，有空一定拜读。您的观点我同意，但问题是，不谈标准问题，我们怎么判断最优？

To少天:

谢谢先！

“也正因为如此，流程管理尤其是优化，没有标准可言，仅有标杆可言。”——这句话可以开辩论会了。我想赞同方就会推出一个结论，流程还远没有到体系化的程度。也许想用体系化的方法或标准化的方法去描述流程本身就是错误的。

“那就是定义起点与终点就是客户、客户”——您所指的客户应该也指企业内部客户吧？否则很多流程将无法描述（比如说人力资源规划流程就没有明显的外部客户）。可是如果包含内部客户，我们可以说，流程的每个下端都是上端的客户，因此此定义可能仍然无法界定流程的起点与终点。

对于“流程管理理论在实践中是否有作为”这一段，其实关键点我还是认为在客户怎么能判断你的流程方案是“优化”的，以何为标准？或者说怎么衡量？这个不能确认，客户怎么有信心推下去呢。有的同仁会说，你推下去不就知道了——如果把客户给推“死”了呢？——我相信很多咨询公司还是会说那不是我们方案的问题，而是这过程中xx地方客户出了什么问题。推方案总会有困难的，没有很强的信心，一碰到困难，客户一般都会退缩的。咨询只是咨询还是要涉及到实施这个话题由来以久，不做展开了。

人的因素也是一个很有意思的问题，有时流程中某个具体操作人一变，整体都要变了——当然是少数情况。对少天对我误解的更正，表示非常感谢！

 

To山野毛虫:

高手果然是高手！

“如果你觉得某个人不是那么完美，是否要拆了重新组装呢？”——精辟！唯一需要待论证的前题：人和组织在这方面可以类比吗？

“而流程的起点和终点，可以用从终点往前逐步分解的方式来区分”——有道理！但这样能穷尽流程吗？有些流程是为了解决现有问题而加上去的，而一旦此问题解决后，该流程就自然消亡了。

关于标准思考的答复，同意！

关于实践的思考，是否意味着您会同意我的观点，可实践性很差？——因为如果从局部到整体的思路或动因是不完美的，而从整体到局部太耗时耗力，同时高层通常关注度不够。另外，因人设岗还是因岗设人，我认为可能辩证地看可能更好。

关于实施的思考，这里有一个非常有意思的问题。比如说某企业的人力资源老总按照人力资源规划的流程（比如说总结过去→市场调研→各部门提出需求→……→得出人力资源规划方案）得出了人力资源规划方案，一切都是按流程来做的，可结果不让人满意。——“人力资源规划方案”是一个考核指标？而此指标没有完成好，那就是流程的问题？如果说不是流程的问题，那么就是能力的问题，能力不够，是不是企业选人流程、或培训流程有问题？还是管理选人流程、培训流程的人有问题？……按此下去，根据流程的输出得绩效考核指标，毫无意义，您的意见？是否可以这么说，理论上是对的，实际是行不通的？特别是在通过流程设立非经营业务流程指标这一块。

关于工具的思考，我倒有一个别的想法，如果某软件可任意画流程（这一块visio已可做到），并且在我改变其中节点时，可以告诉我模拟运作的后果（比如说人员可能会减少多少，时间怎么变化等）——可能只能当成标竿供参考，没有结合实际，但我想还是有价值的……哈哈，有点异想天开。

“--BSC讲平衡的时候，其中一个讲到长期与短期的平衡，结果是短期的，过程相对是长期的，如果你要做到这种平衡，要考核让团队保持这种平衡，那么你的绩效指标要如何来定义呢？”——相结合地设定指标啊——不知和我所说的“如果大家愿意，请帮我论证一个观点：流程实际上是无法和绩效指标做成对应关系的，这也从某种角度限制了流程理论的实际运用（不同意，也请给出证明。）”有何联系——恕愚笨，未领会深意。

最后，看来您还是同意我流程再造理论不成熟的观点，然否？

rockking

好帖子，流程优化是应该能够和绩效相结合的，否则，优化从何体现，从何考量？

个人比较认同人月神话的观点

山野毛虫

1. 你觉得有必要论证这个前提吗？想想，你是否能够对你们公司的整个业务流程进行重装？进行所谓地根本性地重新思考，彻底翻新流程？再造？人家作者都说了，最后获得的是“戏剧化”的改善，而戏剧化的结果并不一定都是圆满的结局。而如果只针对公司整个业务流程中的某一环如产品研发或是交货等，还是别用“流程再造”这个词比较好，我觉得有点吓人，而且容易被人误解，公司老板可以说对公司进行流程再造，因为他是整个流程的最终负责者／拥有者，其它人能这样说吗？所以，我们首先要弄清楚再造的对象，如果某个动物的脚腐烂了，或者有大的问题不能走，那还可以“再造”装个假肢，或是移植，可如果...

2. 穷尽流程，意欲何为？你的那些为了解决现在的问题而加上去的流程，本身就背离了其客观思想，为什么思考的时候不考虑到整体和适度的长远？我们以前工作中有用的到一种Special Work Request．

3.实践 -- 没有完美方案，只有满意方案．高层关注不够是因为你没有将这转化为绩效的提高（也即反应到价值提升或成本上）等老板所关注的方式，不是老板有问题，是方法有问题．（正如现在在思考的，现在的咨询业界，有提倡做流程优化的，但是人家客户老板不感冒，人家更关注实实在在的绩效如效率的提升，其它两者的目的都是一个，我们一旦转换视角，去给客户做绩效提升的案子的时候也发现，多数工作也都反应在流程的优化上，相同的内容不同的表现形式而已）。另外，任何事情都是辩证的，只是不同情境下的主次不同.

4.流程是死的，流程的拥有者是活的，流程的拥有者要视情境权衡对结果负责和对流程本身负责两者之间的关系，这本身就是流程拥有者的价值体现之一.　

5. 关于流程的专业软件我还没上升到那个层次，还是习惯纸上作业，因为我觉得对我来说那是最简单的．

6. 任何不同的东西要无缝链接都是做不到的．

7. 流程再造我认为是不成熟．但问题是，如第1点所说的，你是要再造还是要创新,这是基于不同的角色(你作为什么流程的拥有者)来说的,对前者来说是很大的一件事，而对后者来说只是流程/方法的创新／优化。当然，也不是说后者就不能说是流程再造，只是为了区别而已。

jwzwlh

我赞成山野毛虫的观点：流程是死的，流程的拥有者是活的，流程的拥有者要视情境权衡对结果负责和对流程本身负责两者之间的关系，这本身就是流程拥有者的价值体现之一。

我们在醉心流程的设计过程时候，往往忽视我们追求流程的本意，其实流程的设计是跟组织的设计是有很大关系的，当TCL老总发出“流程再造”的声音时候，也就是基于组织再造的背景！

至于流程优化是应该能够和绩效相结合的，我想还是从源头组织抓起吧！