[原创]3G 业务运营的普遍发展策略

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从全球备受业界关注的几家移动运营商的3G 业务发展经验
来看，无论是市场领导者、市场挑战者还是新进入者，移动运
营商在推广自身3G 业务的过程中都采用了一些相同的发展策
略：
2.1 针对细分市场制定发展计划
3G 与2G 相比，它为用户提供了一种更自由更个性的移动增
值业务服务。在2G 时代运营商提供的业务种类单一，可供用户
选择的常用业务只有语音业务和短信业务，因此在2G 时代短信
成为了杀手锏业务。在3G 时代想要再塑造一个杀手锏业务已经
不太现实了。3G 时代可供用户选择的增值业务种类将非常的丰
富，单一数据业务的使用量将会被种类繁多的业务分流。
全球已开通3G 业务的运营商在设计3G 业务时，普遍根据
潜在用户的年龄和需求特点对用户采取了细分，并根据细分后
的用户“量身订制”3G 业务。在用户的细分领域，ＳＫ电讯的
经验值得国内运营商借鉴：SK 有把用户按年龄段进行了细化，
目的是在仔细研究了每个年龄段的用户特点后相应地建立一个
品牌化的服务。通过这些产品和服务，提供适合顾客个人生活
方式的服务，从而巩固并扩大用户规模。
在发展移动电话用户方面，ＳＫ电讯的市场定位是十几岁
的少年儿童、１９岁至２４岁的青年人、２５岁至３５岁的职
业人士、已婚女性等人口。针对不同的人口和职业特点，建立
不同的品牌，同时把品牌变成一个完全的商品。

2.2 更深层次的参与终端产业链
2G/2.5G 时代，在日本和韩国就通过手机定制方式渗入到终
端环节，3G 时代来临之后，国外运营商将会更深层次的参与到
终端产业链中。日本和韩国是全球最早开通3G 业务的国家，从
它们的发展经验中我们可以清晰地看到手机曾是3G 业务发展初
期的主要瓶颈，在2001 年-2003 年之间3G 手机，尤其是WCDMA
手机存在诸多问题，例如手机外形笨重、机型单一、待机与通
话时间短等。这些问题严重影响了用户对3G 业务的选择。
为了解决好手机问题，日韩运营商以及随后开通3G 网络的
欧美运营商都采用了针对自身业务特性的手机定制策略。通过
该策略3G 手机的性能和款式都得到了明显的改善，3G 移动用户
数量也随之增加。
NTT DoCoMo 是最早采取手机定制策略的3G 运营商之一,其
对手机的定制介入较深。对手机厂家采取直接注入研发资金的
方式，并参与到部分终端标准的制定中去。SKT 同样对终端环节
也有很强的引导和控制力度。SKT 的下属公司SK Teletech 专门
生产SKY 手机供应用户，SKT 能根据用户的使用习惯和数据业务
的特点，对移动手机的制式提出建议，如: SKT 的手机上都设置
了一键上网功能，以方便用户直接使用喜欢的3G 数据业务。SKT
在开发新业务时，也会在业务的规划中重点研究新业务对手机
的要求，以引导其他手机厂商生产。

2.3 注重移动增值内容的规划和创新
3G 与2G 最大的不同是所提供的业务更加多样化，更有针对
性，用户可以从种类繁多的移动增值业务中选择最适合自己的
业务组合。
日本和韩国移动运营商是业界公认的提供3G 增值业务最为
成功的移动运营商。在日本，任何一家公司想做SP 业务都可以，
只要经运营商审查内容没有问题后就能通过。目前DoCoMo 的SP
数量已经有6 万多家，其中预制在手机中的SP 数量就达3 千多
家。而目前中国移动的SP 数目只有几百家。
运营商与CP/SP 合作的过程中，需要对传递给消费者的服
务内容的种类、形象、感觉进行全面的控制，并确定移动通信
市场的商业模式。如果一些SP、CP 使用运营商的网络向用户提
供一些可能会惹恼他们的信息和服务，那么用户会对运营商的品牌形象大打折扣！
在与SP/CP 合作的过程中，日韩移动运营商重点采取了加
强业务规划、鼓励创新的方法。
2.3.1 加强业务规划
日韩运营商对3G 业务有着较强的规划意识，比如他们要推
广整首音乐下载业务，就会与涉及到这一业务的各方面进行沟
通，他们会找手机厂商定制更适合于下载音乐的手机，会找各
大唱片公司商谈音乐版权的问题，还会针对音乐下载业务连续
推出多个联动的相关业务。
DoCoMo 曾经表示其3G 数据业务成功和不可复制的关键所
在是对SP/CP 的有力控制、让利不让权。日韩运营商对移动内
容有着较强的控制力，在产业链中居于绝对的主导地位，在具
体的业务规划方面，运营商扮演着总指挥的角色。而包括中国
在内的许多市场对自己提供的内容缺乏控制力和规划性，这类
运营商除了将众多的SP 和CP 招至麾下外，在业务的具体实施
方面参与较少，甚至从不参与其中。此外，运营商为了激励SP
创新业务，还推出了众多配套措施。
2.3.2 鼓励业务创新
在3G 运营商制定新的3G 增值业务时，如何保持新业务的
不断创新成为整个3G 产业面临的重要课题。目前全球范围内都
面临着一个新业务同市场需求结合不紧密的严峻问题。
DoCoMo 曾表示，其面临的最大挑战就是新业务的研发问题。
连日本这样3G 增值业务开展较好的国家也存在新业务研发创新
不够的原因在于和运营商早期合作的SP 已经获得了丰厚的利
润，在增值服务市场形成了一定的垄断地位。这些SP 不仅逐渐
失去了对新业务的研发动力，而且正成为那些小SP 进入市场的障碍。
为了解决这一问题，DoCoMo 采取了诸多鼓励业务创新的措
施。首先是从政策以及资金上扶持小型SP 的发展，为他们开发
新业务提供动力；其次是消除大型SP 在新业务研发中形成的障
碍。DoCoMo 利用自身的主导地位不断加强对于SP 的监管，积极
保护具备创新活力的小型SP 的原创努力。DoCoMo 规定，在新业
务的内容确实属于原创的情况下，SP 可以独占其带来的利润。
DoCoMo 的分成制度激发了各类SP 的创新热情。
SK 电讯同样制订了专门的政策，向包括CP 在内的中小型合
作伙伴提供资金、技术、市场开拓等方面的帮助，这极大地提
高了中小型新进入CP/SP 的合作积极性。SK 电讯专门设立了一
个风险投资部门，对SP 等中小企业进行投资评估。通过评审的
SP 将获得SK 电讯提供的风险资金，用于新服务、新内容的开发。