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李锦记致力于创建所谓的“无形领导”，《道德经》的管理精髓也因此被逐渐地渗透到该公司的雇佣文化之中。
“许多家族公司关注公司要延续，我们关注怎么让家族得以延续？”李惠森说，李是广东李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，“我待在办公室的时间，每个月平均只有1－2天，这归功于‘无形领导’的原则。”李说他在1997年无意接触到《道德经》以后，就试图创建“无形领导”模式，如今他为之命名为“自动波”，并且将这种领导思想渗入到李锦记公司。
家族“宪法”
《21世纪》：117年历史中，李家一直保持100％控股。作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？
李惠森：在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。
《21世纪》：你所谓的“家族宪法”是什么概念？
李惠森：这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻。比如，我们提出一条“宪法”是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，我们还要将这些信息传达给第五代。
《21世纪》：如何协调董事会的外来人员？
李惠森：我们家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会，比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前，已经有两位非执行董事不是家族成员，其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长，他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。
自动波
《21世纪》：117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？
李惠森：“思利及人”是我们文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格：一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而“自动波领导”就是源于这个思想。
《21世纪》：能否具体描述“自动波领导”模式？
李惠森：可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式？首要原因是“爽”，也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，我们认为一个员工如果“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能避免持续经营的中断；再次是要产生雪球效应，可以吸引资金、人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧；第二是选对人；第三就是充分授权，权责要平衡；第四是高信氛围；第五则是高效团队(高效益而不是高效率)；第六是共同目标。最后，四种心法则是：忍、狠、思利及人量度。
《21世纪》：如何执行这套模式？是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？
李惠森：我们现在做越来越多的量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如“量度”就是要求一个管理者要善于用人，我们“360度评估”体系中设置了“点将分”，即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实，其中一件很重要的事情是“分享”，即让公司内每一个人都真正体会这些道理，不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围”时，曾经有一个总监打电话给其一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑：现在提倡高信氛围，你打电话给我，是不是不信任我？这就是误区。因此，我们要建设不同的平台，包括副总裁平台和总监平台，确保这两个平台能完全理解这些文化，然后由他们来“教育”所属的部门员工。不过，除了这些正式的沟通外，我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台，这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介，例如内联网和内部刊物，其实最重要的是领导，或者是榜样的力量，就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。
人才麻辣烫
《21世纪》：和调味品集团相比，如今的健康产品集团还很年轻，在人才储备方面会不会出现空仓状态？
李惠森：目前公司57％的员工都是去年新招聘进来的，一方面是因为公司的发展需要新人，其次是因为我们在考虑大量储备人才。
《21世纪》：这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导”理论，另一方面又在大量招聘新人，他们会不会稀释公司的原有文化？
李惠森：举个例子，四川的麻辣火锅非常出名，为什么呢？因为那道菜肴的汤底很浓，放什么东西进去，再夹出来时都会变得非常麻辣。不过，每当底汤少了以后，再加一些清汤以后，锅底就变淡了。公司文化就如同这个“锅底”，如果我把57％的“清汤”直接倒进锅里，锅底立即淡而无味。所以，新员工进来以后，就要接受四天培训，在这四天培训以内，他们就是要先被“麻辣”掉，而且我会亲自做这些培训。当然了，这四天是远远不够的，四年也许都不够。但是，这能让他们起步快一些。当这些新员工被分派到不同部门以后，那些部门就会继续地麻辣他们，让他们不断浸润在李锦记公司的文化里面。
李锦记的经验与启示：
★合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色
★家族成员与市场职业经理人统一标准
★家族精英发挥董事会影响力，管理层需要市场精英
★教练的心态和技巧、选对人、充分授权、高信氛围、高效团队、共同目标
★不要忽视内部系统、内部媒介对雇佣机制的价值
李锦记致力于创建所谓的“无形领导”，《道德经》的管理精髓也因此被逐渐地渗透到该公司的雇佣文化之中。
“许多家族公司关注公司要延续，我们关注怎么让家族得以延续？”李惠森说，李是广东李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，“我待在办公室的时间，每个月平均只有1－2天，这归功于‘无形领导’的原则。”李说他在1997年无意接触到《道德经》以后，就试图创建“无形领导”模式，如今他为之命名为“自动波”，并且将这种领导思想渗入到李锦记公司。
家族“宪法”
《21世纪》：117年历史中，李家一直保持100％控股。作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？
李惠森：在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。
《21世纪》：你所谓的“家族宪法”是什么概念？
李惠森：这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻。比如，我们提出一条“宪法”是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，我们还要将这些信息传达给第五代。
《21世纪》：如何协调董事会的外来人员？
李惠森：我们家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会，比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前，已经有两位非执行董事不是家族成员，其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长，他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。
自动波
《21世纪》：117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？
李惠森：“思利及人”是我们文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格：一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而“自动波领导”就是源于这个思想。
《21世纪》：能否具体描述“自动波领导”模式？
李惠森：可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式？首要原因是“爽”，也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，我们认为一个员工如果“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能避免持续经营的中断；再次是要产生雪球效应，可以吸引资金、人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧；第二是选对人；第三就是充分授权，权责要平衡；第四是高信氛围；第五则是高效团队(高效益而不是高效率)；第六是共同目标。最后，四种心法则是：忍、狠、思利及人量度。
《21世纪》：如何执行这套模式？是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？
李惠森：我们现在做越来越多的量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如“量度”就是要求一个管理者要善于用人，我们“360度评估”体系中设置了“点将分”，即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实，其中一件很重要的事情是“分享”，即让公司内每一个人都真正体会这些道理，不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围”时，曾经有一个总监打电话给其一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑：现在提倡高信氛围，你打电话给我，是不是不信任我？这就是误区。因此，我们要建设不同的平台，包括副总裁平台和总监平台，确保这两个平台能完全理解这些文化，然后由他们来“教育”所属的部门员工。不过，除了这些正式的沟通外，我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台，这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介，例如内联网和内部刊物，其实最重要的是领导，或者是榜样的力量，就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。
人才麻辣烫
《21世纪》：和调味品集团相比，如今的健康产品集团还很年轻，在人才储备方面会不会出现空仓状态？
李惠森：目前公司57％的员工都是去年新招聘进来的，一方面是因为公司的发展需要新人，其次是因为我们在考虑大量储备人才。
《21世纪》：这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导”理论，另一方面又在大量招聘新人，他们会不会稀释公司的原有文化？
李惠森：举个例子，四川的麻辣火锅非常出名，为什么呢？因为那道菜肴的汤底很浓，放什么东西进去，再夹出来时都会变得非常麻辣。不过，每当底汤少了以后，再加一些清汤以后，锅底就变淡了。公司文化就如同这个“锅底”，如果我把57％的“清汤”直接倒进锅里，锅底立即淡而无味。所以，新员工进来以后，就要接受四天培训，在这四天培训以内，他们就是要先被“麻辣”掉，而且我会亲自做这些培训。当然了，这四天是远远不够的，四年也许都不够。但是，这能让他们起步快一些。当这些新员工被分派到不同部门以后，那些部门就会继续地麻辣他们，让他们不断浸润在李锦记公司的文化里面。
李锦记的经验与启示：
★合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色
★家族成员与市场职业经理人统一标准
★家族精英发挥董事会影响力，管理层需要市场精英
★教练的心态和技巧、选对人、充分授权、高信氛围、高效团队、共同目标
★不要忽视内部系统、内部媒介对雇佣机制的价值
上海一全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司进行了2007年度中国最佳雇主评选活动。
上榜的十家企业有三个特点：
一、外资高科技企业拔得头筹。飞索半导体（中国）有限公司不仅是2007年度中国的最佳雇主，也是2007年亚洲最佳雇主的第一名。
二、酒店企业表现抢眼。上榜的前十名中有四家是酒店企业，它们分别是上海四季大酒店、上海锦江汤臣洲际大酒店、香格里拉麾下北京嘉里中心饭店、北京国航万丽饭店，名次分别为第二、第六、第八、第九。上海四季大酒店还获得2007年亚洲最佳雇主的第九名。
三、上榜企业来自多个行业。分别有半导体、日化、快递、酒店、咨询等行业。
这项调查，还有以下主要发现：
一、中国最佳雇主上榜企业的员工平均敬业度达到78%，比2005年上升3%。而未上榜的企业的平均敬业度降到48%，降幅为2%。
二、最佳雇主的人员流失现象较少，录用第一年的流失率为10%，比其他企业低7%，录用第二年的流失率降至9%，比其他企业低8%。
三、中国地区的企业，赢得员工敬业度的重要因素是给员工提供职业发展机会和有竞争力的薪酬，而影响员工敬业度的第一潜在因素，是不满意直线主管上司的管理风格和管理工作，仅有60%的员工认可他们的直接上级。
评选上榜的十佳企业分别为飞索半导体（中国）有限公司、上海四季大酒店、上海庄臣有限公司、外滩三号、联邦快递（中国）有限公司、上海锦江汤臣洲际大酒店、南方李锦记有限公司、香格里拉麾下北京嘉里中心饭店、北京国航万丽饭店、埃森哲咨询（上海）有限公司。
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