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我想应该从以下几方面考虑一下海尔的状况：
1.各种不同类型企业的管理方式和方法各不相同。企业管理的对象在于人员，设备，信息，物料。制造企业和IT企业各不相同，生产工人和管理人员各不相同，针对不同的模式有不同的流程控制方法，不同的管理手段。
2.不同的企业规模有不同的管理方法。在小型企业中可能由于制度不完善，流程不稳定，使的个人的活动空间较大，所以相对人的积极性也比较容易调动，而随着企业的发展，制度必然规范化，人的约束的比较多。企业越大，框框越多，毫不为奇。关键在于如何平衡集权和授权，约束和放开的尺度。这种平衡还要考虑适用范围，对技术人员，对管理者，对操作工人，尺度各不相同。
3.作为培训新的干部而言，我觉得海尔的车间对楼主的态度并无不妥。对于将来要从事信息系统的员工来说，培训的关键目的在于了解流程，而不是成为“技术工”，所以‘楼主“还是应该享受这种优待。所以，新人培训各有目的性。
4.当然，海尔也确实存在”巨人症”问题。但系统性问题的改善要加以时日，而且要系统的改善，不是简单的“合理化”建议可以解决的问题。
5.“不破不立”，企业的发展在于不断的挑战自我。而且，在破的过程中也不会动摇企业根本文化，海尔已经建立的不断挑战自我的文化。楼主所说的从海尔的收获已足够受用。 |
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