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前段时间花了一天时间整理了蓝海战略里面的观点，两天时间用蓝海战略来分析立顿的成功，可惜没有什么人回应。心中有些难受。 今天到栖息谷搜索了一下“蓝海战略”，发现人们对蓝海战略的讨论集中在一篇“我读蓝海战略”的贴子后，也就是说，在此之后，人们对此就失去了兴趣。的把贴子和所有的跟贴都看了一篇。 基本有以下两种观点：
认为蓝海战略言过其实：包括质疑蓝海战略的有效性（主要是经验的总结，还缺乏理论指导下的成功案例）
认为它把简单的道理说复杂了（一两句话可以说清楚的，非要用一本书）
认为是新瓶装旧酒（认为书中说到底就是要重视顾客、要创新、要差异化）
认为这是一时跟风炒作
认为蓝海战略有道理，可以开拓思维：比如changqing说的，蓝海战略提供了思维的过程，思维过程决定思维质量。 我认为蓝海战略的几个贡献
第一：提出了一套思考战略的思路：为了避免行业内的直接竞争，分析行业中的非顾客，运用剔除、减少、增造、创造四步动作寻找到非顾客的共同需求，找到重点突出、与众不同的且具有说服力的价值分布战略。 第二：将这一思考形象地提炼概括为蓝海战略，很多人对这一点不齿，认为这是在玩弄概念。但我这样认为，蓝海战略本身就创造了蓝海。因为人们是用语言进行思考的，没有语言，人们就没有办法思考，当这样一个叫“蓝海”的东西进入我们的大脑，我们知道它指代的是什么的时候，它才存在。没有语言，我们只有弗罗依德所说的“生”的欲望和“死”的欲望，我们不会知道爱情、亲情和友情有什么区别。从这个意思上说，“蓝海”激发了人们主动去思考价值创新可能性，就像金宏伟在有效的思维里提到的“观察方式决定观察结果”，当“蓝海战略”一词出来之前，我们无意将红海和蓝海对立起来，当我们有意地去思考红海和蓝海的差别时，蓝海就出来了。就像女权主义者波伏娃说的“女人不是生来就有的，女人是变成的”，男人和女人生来是不同的，但却不是对立的。 第三：提供了一种减小创新失败风险的方法。很多人都知道创新的重要性，但阻碍创新的一个最重要因素是失败的风险。只有降低了这种风险，创新才有可能顺利推进。对于如何减少蓝海战略失败的风险，它提出了一些方法：战略视觉的四个步骤，这样可以避免产生不明确、不新颖、难以沟通交流的战略；强调人们的基本的共同的需求，以避免走入小的“niche”.比如在分析战略布局的关键因素时，它说“各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。在找出非顾客后，要“先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。”又比如，战略执行的要考虑“蓝海创意指数”，即购买者的效用、价格、成本和实施。这些方法和工具不一定成熟，但对于我们减小蓝海开发失败的风险是很有益的。
第四：提供了一个视觉化思考的模型——战略布局图，其实我认为更恰当的说法应该是“价值的战略布局图”。视觉化意味着什么？战略管理指南莫过于执行战略，而执行战略莫过于是员工懂得战略。如果你不能很好的定义和解释你为什么要这么做，你如何去执行呢。
昨天晚上睡觉前，忽然想起了两年前学工商管理时接触到的平衡计分表，当时听得二五二五的，其实它的思维方式很简单：简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。但是如何执行却是一件很难的事情，所以很多公司把这一部分工作外包给专业的咨询公司。同样，蓝海战略尽管看上去也很简单，但它的难点在于如何科学地，而不是拍拍大脑地去确定“剔除、减少、增加和创造”价值。如果只把《蓝海战略》当作一种启迪思维的书，那它与市面上很多的流行畅销书籍无异，如果真正想要开创和执行蓝海战略，我的建议是把它当作一本需要练习的书，主动的发现身边正在或曾经开创蓝海的企业，用蓝海战略的思路，画出它们的价值战略布局图，真正熟练运用这种方法。练习，以学习其中的方法，这正是我当初写下《用蓝海战略分析立顿茶包的成功》的初衷。 
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