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提到合同大家都比较清楚，这里用“心理契约”与之相区别，来表示咨询项目负责人与对方老板达成的“默契”。
一般的销售，合同中基本能够将双方所有的权力义务都说的比较清楚，最起码的是，能将交换的“商品”描述的比较清楚，双方对于“商品”本身理解是一致的。
但是在中小企业的咨询过程中，合同却很难发挥这样的作用。
一、在中小企业的咨询过程中，咨询这一无形的“商品”很难在合同中界定的非常清楚。
二、即使咨询公司认为自己界定的非常清楚了，客户也很难就这件“商品”与咨询公司达到理解上的一致，充斥着“核心竞争力”“再造”之类的名词的项目建议书对于管理知识比较薄弱的民营企业老板而言，实在如天书一般。
三、中小企业的问题是系统性的，刚开始很难将所有的问题挖掘出来，及合同中一般很难非常准确地界定后面的工作，但是在后面的操作过程中又要帮助客户来解决这些问题（一般咨询公司希望尽可能地解决客户的重要/紧急问题以体现咨询的价值，民营企业的老板一般也会在过程中提出这样的要求）。
因此，咨询合同本身其实对于双方的约束力要弱于一般的合同。
而在这一过程中，咨询公司如果想顺利地完成咨询任务，或者说得到客户的认可并顺利回款，咨询项目负责人必须在项目的开始通过有效的方式来赢得对方老板的信任和尊敬，或者说与对方建立良好的心理契约。
这些有效的方式包括一堂精彩的讲课，或者非常专业的项目计划，或者很快把握住客户的核心问题，或者上来就能解决一个非常关键的问题。
其实在其他的领域也都存在合同之外的信任问题，只是在咨询领域，表现的尤为明显。 |
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