《德鲁克日志》连载

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31^st March

从分析到感知

在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。

在数学家和哲学家所建构的世界中，感知是一种直觉。它带有欺骗性，或是玄妙、难以捉摸而且神秘的。然而，机械世界观认为感知并非是严密的，它只能归属于“生活中更美好的事物”，我们没有这些事物也无所谓。但在生物世界里，感知是核心。当然任何生态学都是感知的，而不是分析的。在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。300年前，笛卡儿说过一句名言：“我思故我在。”现在我们还应该再加上一句：“我知故我在。”

确实，本书所论述的新现实是指各种各样的新形态，例如新多元主义的动态失衡、多国经济、跨国经济、跨国生态学以及迫切需要的“有知识的人”的新模型等。这些新形态要求我们在做出分析时还需要感知。

行动指南：

在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。”

摘自：

彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）

《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

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1^st April

管理是人的努力

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门学科，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获得养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

行动指南：

作为管理者的你，是一个经济学家、心理学家、数学家、政治科学家、历史学家还是哲学家？列出你自己的背景经历对你管理模式的三个影响。

摘自：

彼得·德鲁克《管理前言》（The Frontiers of Management）

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下周有事，周五左右回来更新……

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负责任的员工

负责任的员工视取得成效为个人责任。

我们负有这样的使命，要引导好组织并打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担职责管理的重担。这种职责包括他自己的工作、他在整个组织取得的绩效和成果中所做出的贡献，以及工作团队所担负的社会使命。

因此，职责不仅是外在的，也是内在的。所谓“外在”职责，即意味着承担对别人、对别的团体和对特定的绩效目标的责任。所谓“内在”职责，即意味着个人的责任感。负责任的员工不仅对特定的成效负责，而且有权力采取一切必要的行动来实现这些成效，并且会是取得这些成效为个人的成就。

行动指南：

你在工作中时，是将取得成效视为个人的责任，还是被动地完成工作？你是不是缺少取得成效所必须的权力？你应该争取得到这样的权力，否则，不如另谋他就。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

杰克·贝蒂《管理大师——德鲁克》（The world According to Peter Drucker）中“致杰克·贝蒂的一封信”的第二段。

[此贴子已经被作者于2007-4-4 23:43:01编辑过]

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3^rd April

绩效精神

组织的目标是要使得平凡的人能做出不平凡的事。

道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括一下几层要义：

1．组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

2．组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。

3．在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。

4．最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。

行动指南：

将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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4^th April

组织和个人

组织发展得越好，个人发展得也会越好。

组织的成员作为个体，发展得越好，组织也会取得更多的成就。这一点正是今天所有经理人培训课程和资深经理人教育课程重点背后的真谛所在。当组织严谨的作风和道德精神不断发展、组织的目标和处事能力不断提升时，组织内个体成员的发展空间也会愈加广阔。

行动指南：

充分利用你公司在教育培训方面的福利条件。

摘自：

彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）

 

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5^th April

挑选领导

我总是扪心自问：“我会让儿子为那个人工作吗？”

在挑选组织领导时，我会考虑哪些因素呢？首先，我会考虑这个候选人是否发挥了他的长处，因为领导必须依靠自己的长处行事；我还要观察他将长处用在了何处。

其次，我会了解这个组织的现状并思考：“它所面临的最迫切的挑战是什么？”我会努力把领导者的长处和组织的现实需要相比照。

然后，我还会考察这个候选人的人品是否正直。一个领导，尤其是一个出色的领导，总是能够以身作则。因为领导是很多人，尤其是年轻人争先效仿的对象。多年前，我从一个年长的智者那里学到一条用人秘诀。他当时已年近80，是一家大型跨国企业的负责人，以知人善任而远近闻名。我问他：“你的用人标准是什么？”他的回答是：“我总是会问自己，是否会让我的儿子为那个人工作？如果候选人成功的话，那么年轻人都会以他为榜样。我愿意我的儿子和他一样吗？”我认为这就是挑选领导的核心问题所在。

行动指南：

下次当你要招聘员工时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？

摘自：

彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）

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6^th April

领导者的才能

所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼。

如果领导者将注意力集中于自身的话，往往容易出错。20世纪最富有个人魅力的领袖（如希特勒）给人类所造成的灾难，是历史上其他人无法比拟的。重要的并非是领导人的个人魅力，因为领导才能并不等同于磁石般有吸引力的性格。倘若如此，充其量这只能算是蛊惑人心。这也就称不上“真诚地交朋友，并发挥自己的影响力”，而只会造成阿谀奉承和顶礼膜拜的局面。

所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼，提高它们的绩效标准，并帮助他们塑造独特的个性。为了具备这样的领导才能，最好的基础工作莫过于培养这样一种管理精神：即注重组织内的日常管理实践，制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。

行动指南：

制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。

摘自：

彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）

《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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7^th April

选择领导要用其所长

领导者与普通员工之间的表现总存在一个差距。

在人类的活动中，领导者与一般人员之间的表现总存在一个差距。如果领导者表现得十分突出，那么一般人的表现也会出色。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一个领导者的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。未死，必须设法将有贡献能力、能起到开拓作用的员工安排到领导岗位上去，安排到制定标准的岗位上去，或安排到能创造业绩的岗位上去。这就要求管理者能够将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可忽略不计，除非这些缺陷影响他现有长处的发挥。

管理者的任务不是去改变人。正如《圣经》中智者的寓言所说的那样，管理者的任务就是要让个人的聪明才智、健康体魄以及工作热情能得以充分发挥，从而使组织的总体效益得以成倍的增长。

行动指南：

为了提高整个公司的绩效，要选择一个富有才干的核心领导。

摘自：

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）

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8^th April

领导是一种责任

（一战中）阵亡的将军不够多。

我接触过的所有卓有成效的领导者，不论是我共事过还是观察到的，都深谙以下四条真理：第一，领导者要有追随者；第二，领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三，领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；第四，领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。

当我临近中学毕业时，我们班的历史老师（一位优秀的老师，也是一位退伍伤残军人）让我们参阅大量关于第一次世界大战的书籍，并写出一篇论文。当我们全班讨论自己写好的论文时，以为同学说道：“每本书的作者都认为，一战在军事上是彻彻底底的失败。到底为什么？”老师毫不迟疑地回答道：“那是因为一战中阵亡的将军不够多。他们安逸地呆在后方，而让士兵在前线流血牺牲。”卓有成效的领导者明白：他们诚然要发号施令，但他们绝对不会在需要树立榜样的关键场合退缩，他们要身体力行。

行动指南：

如果你作为领导者，只是一味地发号施令，让员工来完成企业的所有核心职能——不论是治病救人还是出售债券，那就不要奢望得到员工的尊重。

摘自：

彼得·德鲁克《未来的领导者》（The Leader of the Future）

《德鲁克精华》（The Essential Drucker）

《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）