作者: 老酷酷
古董：“中国需不需要MBA？我的结论是：不需要！或不需要学院派的MBA！我几乎不相信在MBA中，会产生如张瑞敏们这样的企业家！”
老酷酷：部分同意你的话，比如菲利浦科特勒、唐舒尔茨或彼得圣吉并没有去担任企业的总经理，他们只是对学术问题的深究感兴趣。不过有MBA背景并能坐上企业职业高管人员的也不乏其人，比如思科的钱伯斯、惠普的菲奥莉娜。所以这个问题我想必须一分为二地看，问题其实不是出在是否有MBA背景，而是这些MBA出来的人准备怎样去改造和管理企业？关键的关键是务实！前几年，屈云波全盘接受舒尔茨的整合营销理念，并把这种理念用在科龙的管理实践中，结果呢，科龙并没有取得预期的效果。但我也要提醒古兄，我想起一个网友说的话：“务实的农民依然是农民”（这是他在跟我辩论关于学院派MBA的副作用的时候骂我的话，他当时并不知道其实我也是正规的工商管理科班出身），所以有MBA背景当然是一件好事，怕就怕有了这个背景反而变得不务实了，比如分销渠道的管控，中国市场，尤其是二三级市场，这些市场的情况可能是一个正规MBA出来的人根本不理解、摸不着边的，你根本无法用一个成熟市场的经验或书本上的教条主义理论来应对！一个MBA如果有足够的经验，并且非常务实，那确实是非常大的优势。
古董： “众多的中小企业经营者们综合素质偏低，简单模仿，粗放管理”
老酷酷：其实，中国很多中小企业主身上本身就已经有很多很好也很重要的素质，比如吃苦耐劳，比如务实，比如精明等等，坦率说，起码在现在的中国市场，这些东西远比任何学院理论更能造就一个千万富翁！
古董： “让MBA的学子们放弃MBA的优越感！请记住：一个你可能瞧不起的，土得掉渣的企业主，只要他成功了，他一定有你学习的东西！ ”
老酷酷：完全同意！
古董： “咨询顾问能否多提供单项的，短期的，有实际操作价值的培训？”
老酷酷：完全同意，很多企业家或实战操作人员对单项的培训需求比对整体的营销管理知识的需求来的更迫切，比如我经常给企业所做的分销渠道管控的培训、人员激情培训、实战游戏、零售终端培训等，如果给他们培训整体的营销管理知识，他们早睡着了。
古董： “从那时起，我下决心做了三件事：了解学习公司产品技术，把技术人员喊来当老师（身上带点小礼物，假装不经意的送给他们）。学会了光着镑子和员工在一起喝酒，对我这可是不容易的哟！”
老酷酷：企业管理根本没有固定模式，有的时候学会各种人与人的交往，包括与同事的交往、与上司的交往、与下属的交往、与管理部门的交往、与客户的交往、与供应商的交往等，比你设计一套完整的管理体系更重要！我说这话，也是在实践中学会的。其实，这些东西本来也就是管理的一部分，不能把正规的战略管理认为是管理，而这种表面看似粗俗的东西就不是管理。有时候这种经营和管理的艺术比正规的管理系统来得更为复杂和奥妙，也更艺术！
古董： “人一得意，就容易翘尾巴。我那时的心态，正应了这句老话。身边一批官员们和拍马屁的说不上什么的人，一到下午三四点钟，就想准时报道一般，要么人来，要么电话，每日推杯换鐕，歌舞升平”
老酷酷：正常，太正常了，我也经过这样的磨难，我曾经有过自己投资做一个服装服饰公司最终破产倒闭的经历。就象我现在经常跟企业主说的话“我不能告诉你成功应该怎样去做，但我能告诉你要想避免失败必须注意哪些事情！”。其实，咨询顾问的作用也在于此，每个企业家的身边大多是这样的两类人，要么是老板什么都正确，要么认为自己太了不起了，老板算个屁！难怪格鲁夫说：“只有偏执狂才能成功”，所以企业家一定要有自己的主意，最重要的是要有敏锐的用人眼光。用人的好与坏，比你懂任何管理理论更重要
古董： “企业在催生剂的作用下，成为了候选十大民营企业之一，也拿回了定时炸弹一般的金光闪闪的各种荣誉。1998年，在当时清欠三角债和整顿经济秩序中，吹出来的企业业绩，终于到了完结的时候。”
老酷酷：我最近做了一个客户，是做装饰材料的，经营业绩主要来源于大宗客户（装修公司），靠着他的精明与勤勉，年销售额约6000万，也算是小企业中比较好的。此君最近上了MBA速成班，学会了很多新名词，现在动不动张口就是“细分市场”“STP”，闭口就是“产品生命周期”“VI系统”，说者不知所谓，听者不知所云。我参加了几次他们公司的内部会议，我看，从来就没有一个中层干部听懂他在说什么！最近几个月，销售业绩急剧下滑，一句话就可以概况：“他再也不象创业时那么务实了”，从他身上，我看到了一个民营企业家是如何蜕变的过程。我真的有点恨是MBA毒害了他，呵呵，不过不是正规的MBA，是速成MBA害了他。
古董：“企业必须有发展战略，这是个大前提！，某个行业或产品，在宏观是有发展前景的吗？再问自己，如果是，它适合你做吗？”
老酷酷：其实，对于一个中国的中小型企业，它主要的战略问题不是宏观上的发展前景，也不是适不适合自己做的问题。我的实践经验是它的战略主要体现在五个方面：一是企业长远的目标战略（比如你想成为哪一种经营业态，哪一种经营模式，准备在多久做到什么样的规模等等）；二是核心竞争力的问题（任何企业如果现在没有，将来也不准备建立自己的核心竞争力，那都是不长久的企业，实际上很多竞争或经营的战略就是反映在核心竞争力的寻找上）三是针对这个目标你的管理体系战略（比如要达成这个目标你的财务怎样管理、商业融资计划怎样实现、你的人力资源目标怎样达成、销售渠道模式怎样变革、管理过程应该进行怎样的优化组合等等）；四是企业产权战略（这个战略对于产权明晰的民营中小企业来说一般不是太突出的问题，不过为了实现人力资源的最大优化和利用，很多企业也愿意寻求一条产权变革的路，比如走经营权与所有权分开的路，走期权或股本分离的路等等）；五是投资战略（这个战略我认为是很多中小企业最重要也最难抉择的一种战略，比如一个中等规模的城市的一个家电零售商，他的规模在这个城市已经几乎没有什么竞争对手了，但这行的利润已经下降到自己都不太愿意去做的程度了，那么他就要考虑投资的问题，我的看法是化多元化经营为多元化投资，当然，必须组建这样的投资班子）
古董：“公司领导人，要经得起诱惑，现在社会诱惑实在是太多，似乎到处都是机会，到处都是钱。”
老酷酷：强烈同意！还别说事业，就是生活中这样的诱惑也太多太多了！
古董：“企业理财最重要的原则，是企业的安全性
老酷酷：就企业财务本身来说，安全确实重要，但投资利益最大化也很重要，关键是平衡，一种平衡的关系，如何在财务安全的基础上，尽可能保证投资风险的可预见性，这里面确实有一个矛盾的地方，但企业财务的艺术就在于此——平衡，如何平衡风险、利益与安全的关系。经常有人大骂麦肯锡，说他只会骗人，但麦肯锡对企业财务以及投资项目的数据分析的详细、周全和缜密，是很多中国咨询公司根本不具备的能力，他这种数据分析就是降低企业的财务风险以及对企业财务风险尽可能地预见。所以企业理财的第一个台阶是安全，而第二个台阶是计划，第三个台阶是财务分析能力，第四个台阶是投资预见性，还有第五、第六个台阶，这里就不赘述了。
古董：“企业的核心竞争力，是企业持续增长的关键。任何产品都有生命周期，都会经历从导入到成长、成熟、衰退的过程，你愿不愿意，这都是客观事实。当你只顾眼前赚钱，你的这种短期行为导致的结果，就是你的企业离倒闭不远了！
老酷酷：是啊，很多企业住对于核心竞争力的认识就是片面的在产品属性上，而且是产品属性最基础的方面。我接触过的企业主没有不知道核心竞争力的，但大多数仅仅局限知道这个名词，很少有真正认识到核心竞争力的重要及怎样建立核心竞争力。（我在咨询过程中往往最头疼的就是这个问题：“企业主们总是片面地认识一些有关管理的名词，而且仅仅停留在名词解释的阶段，往往费神说服他这个名词解释的真正含义比你真正为他做事的过程都困难” 比如学习型组织的建立、核心竞争力的寻找等等，这方面的实例太多太多了，咨询顾问不是搞企业管理普及教育的，他是要为企业实实在在去解决问题的！不过，这个社会上也确实有太多热衷于搞企业主管理知识普及教育的，而忘记了他本来职责的咨询公司！！）
古董：“当企业到了一定规模后，那种不重视报表，凭“心中有数”的做法，千万要不得！读报表，是读报表背后的数字，不对报表做对比分析，报表跟废纸没什么区别！”
老酷酷：完全完全同意，每次我做企业老板培训时，让看得懂财务报表的请举手。唉，往往举者甚少，更别说看得懂《资产负债表》、《现金流量表》等全部财务报表的，而且就更不用说会分析了！
古董：“高度重视流动比率和速动比率，短期的流动资金负债，应尽量控制在1：1的范围内，这不但是企业安全性的要求，也是企业诚信的要求”
老酷酷：你这个观点是看书来的吧，呵呵，开个玩笑，说实在的，教科书上说短期流动负债的比例应控制在1比1，但实际上，我个人不是这么认为的，我有过很多这样的咨询案例，足以说明1比1的比例不是最佳比例，可能国外企业是这样，但中国企业有很多很多的“怪胎”经营，但成功了！很想举个我咨询的实际案例，是关于企业财务管理方面的，但太长了，就不举了。
古董：“人事部是对人员做静态的管理，如果把人员从招聘起到解聘止，比做一个线段的话，那人事部只是线段上的一个点。而人力资源则是从公司发展规划起，对公司做全面的人员规，从人员的招聘、薪酬设计、绩效评估、人员培训等，做系统的规划和管理。”
老酷酷：是的，你对人事部和人力资源部的认识是正确的。HR的管理是一个系统的工程。
古董：“关于薪酬和绩效设计：不要信大学MBA们的话，本人企业曾被MBA指点过薪酬设计，按他的复杂的公式计算来搞，非的? >
ody>nbsp; 秔> 枷酷酷荆ㄓ街酬捎杓坪筒绩在心浚评罩贫仁绽肟狧父母钩理Ｐ 罹 谱龊妥詈顺趿档的东西。你看过安利公司的薪酬体系的设计吗？老实说，这是我看到过的最复杂，但也是最好的！我对你经验的ABC不敢苟同。去年我给一个客户做过这样一个薪酬和考评体系的设计，结果各区域业绩提高了30%。这方面的问题不是ABC那么简单。你说的ABC只是关于薪酬最基础的工作，作好了ABC不代表就OK了。比如我那个客户在没有形成这样的薪酬和考评体系之前，就是按照这样的ABC设计的，结果效果很不好，市场的投入、人员的花费都是模糊不清晰的，每年到年底都要为投入和产出做分析和反省，省区经理简直成了救火队员，往往要去干涉区域的具体经营活动，各区域主管及销售人员也是抱怨多多。后来根据市场投入、人员费用、销售业绩等做了几套非常周详和完整的薪酬和业绩考评系统，并且专门招聘了一个会计和统计方面的专职考评人员，并且建立了一套有效的监控体系，结果今年截止到9月份区域的销售业绩非常好，已经提前完成了今年全年的销售任务，而且所花的市场费用也降低了，各员工的实际收入也提高了，皆大欢喜。
古董：“关于留住人材的问题：不要信专家们所谓的企业文化啦、沟通十法啦之类的话！靠发展。发展是硬道理！只有发展才会带来更多的机会和职位（精神需求），只有发展才会使薪金逐步增加成为可能（物质需求）。比企业文化沟通啦，有用多了。
老酷酷：也同意，也不同意，对于物质的东西我是绝对赞成的，这方面以前我有切肤之痛。留住人才有四个方面：薪水待遇、职务提升、培训学习、尊重员工。比如我给客户设计组织结构时总会留一些注明“此职务暂缺”的职务，为什么呢？就是要留有升迁的空间，如果一个位置都有几个屁股坐着，员工就会觉得永远都没有发展的空间，企业就是做的再大也是别人的与我无关。你想想看，为什么很多企业都有这种现象：管理者就象舞台上的演员又蹦又跳，而员工就象下面的观众，根本不参与企业的表演！我举一个实例：有一次我在培训一线营业人员时，有个员工就问我：“是不是营业人员做的最好就是转成业务员？”（这是很多企业通常的做法），我当时跟他说：“每个企业都有几条管理主线，比如业务线有业务员、业务经理等等，财务线有财务经理、会计、出纳等等，其实，营业促销也有一条线，就是零售督导，如果你能够做到零售督导，你在任何一个公司都可以拿到5000元以上的薪水，那么怎样做到零售督导呢？你必须要………………我就是来教给大家这些知识和技能的”说实话，那堂培训课的效果在以后体现了连我都没想到的显著的效果。这就是提供给员工的学习机会所带来的效果。所以靠物质没错，但光靠物质就不行了。
古董：“MBA教程里--市场营销策略教程，是我个人感觉，最没实用价值的部分！君不见，在中国，民营企业的失败，大多为企业战略上的失误。而他们在市场营销上的成功，无论他们现在是否成功与失败，都将是中国企业营销上的典型案例。从巨人的“军团式”作战，到三株的“农村包围城市”，从爱多的 “狂轰乱炸”，再到飞龙的“逐步推进、各个歼灭”，真的是好戏连台。我常在想，那些带着精细的市场战略，来到中国的国外大企业，如果不是凭借技术和知名品牌，恐怕真是要败在中国民营企业的手下了！”
老酷酷：我不否认你上面举的例子，但国外的大公司厉害就厉害在战略和策略的分控管理，互为利用。如果是单个的策略，而没有跟进的策略、企业的预警制度、再加上前期详细的谋划战略，他们也会失败的，但这些国外大公司成功就是成功在这里，他们靠策略，但不单靠策略，更关键的是靠一个长期的战略。我举一个家电例子，前几年，象伊莱克斯、西门子、惠尔浦都曾经进入过中国市场，但都失败而回，后来再进中国市场时，他们都取得了非常优异的业绩，而反观很多中国本土的企业，虽然某种策略很成功，但为什么最终都败了呢？单是策略这方面，国外大公司并不输给国内的公司，他们也有很多经典的策略案例，所以还是这句话：“靠策略没错，但光靠策略而没有长期的战略就不行了”
古董：“这样看来，“销售部”只是一条直线，而“营销部”是一个圆（椭圆）销售部，是以企业为中心。而营销部，是以客户为中心。不知道现代营销策略里，以客户为中心的策略，是不是这么理解的？“
老酷酷：是的，现代营销管理学中就是以客户为中心的，或者叫以消费需求为中心。
古董：“任何产品，都有从导入开始、进入成长期、成熟期、衰退期。一个产品不可能吃一辈子。最关键的是，你该知道每一个时期，该有不同的价格策略。导入期时，你可能以市场占有率为目的，那你就该“牺牲”利润，在衰退期，不要客气，很很的捞它一把。可惜的是，我当时不懂，不知道市场占有率的概念，开始利润很好，但很快的就被低价销售，以市场占有为目的，不计眼前利润的同产品，挤出了市场”
老酷酷：考察某产品的业绩，不单是利润率，其中还有几项关键内容：销售额，市场份额，市场排名等等，缺一都不可。国外的大公司在这方面就做的非常好，他们考评区域市场销售业绩不会仅仅看利润率或销售额，还要看市场份额、销售排名、销售质量等等。这方面的话题很深，我举个例子：曾经有过一个客户，他是做房地产的，在某块不是太热闹的地皮上开发了一处房产，下面是营业，上面是商住。开始时销售很不好，后来我们商量后，他引进了肯德基，并且头一年不收房租（细节比较多，我就不赘述了）。表面看，这是一桩亏本生意，但肯德基带来的人流量，使他的商住楼很快卖了60%，如果一开始就按利润率来考核，那肯定是行不通的。
古董：“产品策略是个非常个性化的事情！我所以说，MBA的市场教程，没太多实际意义，就在于此！”
老酷酷：这话有点绝对了，MBA的教程多是案例教育，它实际上就是告诉你管理没有模式，是个性化的啊，不过任何人都不能否认，管理还是有一些基本规律的。
古董：“企业家应该：责任重于泰山、胸怀就是包容、健康的生活方式、诚信是金 ”
老酷酷：完全同意，不过我曾经看到过一个企业家嫖娼的丑事，呵呵，事隔6年多了，他居然成为了一个全国的明星企业家，还是全国个人财富排进前30强的！这又怎么解释呢？唉，中国的市场环境啊，怪胎太多，说不清楚。不过我个人认为一个优秀的企业家最重要的品质是：把事业工作中的乐趣当成是自己终身的最大的爱好！
[此贴子已经被作者于2003-6-16 19:50:49编辑过] | 
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