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2006年3月，河南省国资委呈送河南省主要领导的《关于洛轴集团重组发展问题的调研报告》指出：“从90年代中期开始，洛轴集团领导班子由于观念陈旧，缺乏改革的意识和胆略，在求稳怕乱的思想下，多次错失改革良机。……加之管理粗放，对生产经营缺乏有效的监督约束，使违法违规者活动猖獗，财务黑洞触目惊心，国有资产流失严重。” 在一片赞誉与欢欣之中，洛阳轴承集团有限公司（下称“洛轴集团”）迎来了又一个“春天”。 1月16日，在河南省省长史济春的召集下，一个以洛阳LYC轴承有限公司（下称“LYC公司”）为平台重组“洛轴集团”的决议被通过。按照这个方案，永城煤电（集团）有限公司（下称“永煤集团”）控股LYC公司67.5%的股份。 至此，历经三年的洛轴集团重组方案终于花开蒂落。 早在去年3月，一份名为《关于洛轴集团重组发展问题的调研报告》（下称《调研报告》）就摆在了河南省主要领导的案前。在这份《调研报告》中，河南省国资委对洛轴集团的结论是，“对生产经营缺乏有效的监督约束，使违法违规者活动猖獗，财务黑洞触目惊心，国有资产流失严重”，并将其归咎于集团领导班子“观念陈旧，缺乏改革的意识和胆略”“多次错失改革良机”。 循着洛轴集团10年的足迹，《第一财经日报》记者试图以一个局外人的视角，洞悉其极盛转衰的历程。 1 自掘坟墓：“自杀式”销售 整个营销体系僵化并与市场脱节，导致产品贱价出售，使得公司亏损严重，而集团公司追求“账面盈利”，做假账成风，使情况日益严重 “中国开采石油所需陆地钻机、海洋钻机的配套轴承，还有所有的轧机轴承都是由洛轴集团研制生产的。”洛轴集团老厂长韩永丰的话语，至今还留存着一种王者的骄傲。 上世纪90年代，洛轴集团一直傲视群雄，其产值一度超过瓦房店轴承和哈尔滨轴承两家的总和，而今天的洛轴集团却只能仰其项背。 作为老一代洛轴人，韩永丰自有着其引以为傲的资本。洛轴集团业内老大的地位，使得河南省政府一度设立了轴承厅（正厅级单位），该厅直至上世纪90年代才予以撤销。以一企业而使政府部门设置如此高级别的对口机构，国内恐怕也只有洛轴能独享此殊荣。 一个业内老大的龙头企业，如何沉沦到今天？摆在记者面前的答案首先就是盲目扩张，管理混乱。 在一片与“市场接轨”的口号下，1992年，洛轴集团斥资4000多万元，在上海等24个大城市建立销售子公司。1994年，这类子公司增加至30多家，全部为自负盈亏的法人实体。 与其他公司不同的是，洛轴集团的子公司均由洛轴集团销售处统一管理。一个奇特的现象呈现在大家面前，作为洛轴集团一个职能处室的销售处却管理起了众多资产高达数千万元的法人公司。 这种僵化的模式直接导致了市场决策上的溃败，而这正是整个“洛轴大厦”崩塌的起点。 据了解，子公司以比市场价格平均下浮约15%的标准从集团提货，并在此基础上增加一定利润提高价格销售，以此保证洛轴集团盈利。 1996年，一个具有临界点意义的年份。 这一年，江浙及环渤海等区域轴承企业兴起，市场竞争加剧，产品价格大幅下滑。这直接导致轴承企业业绩下滑。至此，洛轴集团“一赔到底”，再也没有呈现出振兴的迹象。 1995年，洛轴集团利润总额为1497.4万元，1996年竟剧减为-4808.1万元。 也是从这一年开始，越来越多的业务员为取得好的“销售业绩”，开始贱卖产品，使得最终的销售价格竟低于出厂价。一位原洛轴集团高层人士向记者透露，“各地的子公司实际售出价格（在出厂价基础上）再压低12%左右。算上其他开销，平均亏损率为18%”。 国企固有的固有弊端使得集团公司为了账面“漂亮”，虚做业绩，将这“18%的亏损”全部纳入“应收账款”。这样一来，整个集团公司账面实现盈利，而亏损则“留给了”子公司。 很显然，子公司销量越大，回款越多，洛轴集团的亏损就越大。这种现象一直持续到2004年永煤集团介入重组进程。 一个极端的例子是：1999年，洛轴集团郑州销售公司（下称“郑州公司”）的库存（总资产的一项）就达到2372.65万元，大约占到其总资产的65%；2004年，库存仍有1190.37万元，约占其总资产的33%。 “库存的价格存在很大的虚数，卖不出去的东西，你说能值多少钱呢？还能按照市场价格计算吗？”一位资深会计师分析，“郑州销售公司早就应该破产了，其财务上雕饰的痕迹太重，估计是为了避免因资不抵债而被吊销营业执照。” 郑州市工商局的一组资料也显示：1999年，郑州销售公司销售额最高，而亏损额也最高。1999年12月，郑州公司的资产与公司负债及所有者权益总计竟出乎意料的完全一致，为3649.97万元。2004年12月这种情况再次出现，为3502.59万元。从1999年～2004年的其他年份，郑州销售公司的总资产和总负债也是惊人的吻合！ 一位熟悉洛轴集团销售情况的知情人士透露，1998年，洛轴集团位于山东的一家子公司就因资不抵债而被吊销营业执照。 2 监管迟钝：“我们是一群傻子” 国企所有的弊病在洛轴集团身上暴露无遗：集团内部对管理也已经到了失控的地步，所有者缺位，经理层丧失了基本的信托责任，这些进一步加速了“洛轴大厦”的崩塌 “但是，这不仅是当时的是非标准，还是一项基本的考核政策。”上述熟悉洛轴集团销售的知情人士回忆，“谁的销售额大，就是英雄，否则不仅没工资还要丢乌纱，亏损多少从来不论。” “我们是一群傻子，”韩永丰告诉记者，“而且直到现在，大部分洛轴集团人都不明白洛轴集团为什么会破产！这种‘自杀式’的销售方法，当时曾被个别子公司经理和生产厂长质疑，但是集团最高领导从来没有正视过亏损的严重性。” 据介绍，洛轴集团的财务检查制度有三种：职能处室自查、洛轴集团财务处检查、洛轴集团审计处审计。每个子公司每年接受1～2次来自销售处或集团公司的不同级别的检查，每年无一子公司被轮空。但是，每年在任的或者新上任的子公司经理，从来没有得到关于如何扭亏的反馈意见。 “每个月子公司经理回集团总部开会，得到的指示就是尽量多卖，多回款。”一位原洛轴集团的销售人员介绍，“集团领导讲话说‘你们不回款，2万多职工就没有生计了，你们的父母妻儿就没饭吃了’。” 不但如此，集团内部对管理也已经到了失控的地步，人际关系错综复杂，人情高于制度，“厂规不如文件、文件不如会议纪要、会议纪要不如领导意见”成为洛轴集团尽人皆知的口头禅。 有一次，一位子公司经理希望产品出厂价调低一些，减少子公司的亏损，就找领导签字压价，结果分别得到了三个不同的出厂价，最后是洛轴集团公司董事长签了字，那个价格最低。 子公司每年平均可以按回款提留回款额的4.5%，作为人员工资、销售费用和办公经费等开支。“但是，跟领导关系好的子公司甚至可以得到高达5.8%的回款额提留，关系不好的只能得到3%。”一位知情人士称。 “国企所有的弊病在洛轴集团身上暴露无遗！这不仅仅是所有者缺位的问题，经理层连最基本的信托责任都丧失了，有基本常识的人都能看出来，他们在作逆向选择，在毁灭企业，实在是令人痛心疾首。”河南省社会科学院一位专家指出。 3 积重难返：财务黑洞 一位原洛轴集团高层人士透露：“销售方面每月的回款额不足6000万元，而且每月的回款里面，只有4000多万元是现金，剩下的不足2000万元，是‘磨账’得来的实物。”
洛轴集团每月必须有7700万元的现金才能维持正常运转。“但是，销售方面每月的回款额不足6000万元，而且每月的回款里面，只有4000多万元是现金，剩下的不足2000万元，是‘磨账’得来的实物。”一位原洛轴集团高层人士告诉记者。 洛轴集团通过各地子公司销售的产品约占总销售额的60%以上，剩下的一部分通过直销（比如钢铁、石油、航空等行业所需的大型主机配套轴承），另一部分为经销商代理。这三种销售渠道，都存在“磨账”（即实物抵账），“磨账”的实物普遍比其实际价值高估30%。其中，子公司的“磨账”占其回款总额的30%左右。 洛轴集团以及销售处都设有“磨账办”，销售员“磨账”要回来的账，也记入销售任务。这些“实物”大部分为车辆，多为小轿车（其中一辆几乎报废的宝马竟以近百万元账款抵回，而这辆车也在厂区内闲置了7年），此外，“消防车、救护车、卡车、农用车、劳保用品、成箱的烟酒”也应有尽有。目前，在破产边缘的洛轴集团高层领导几乎人手一车，上下班出入如私车一般，其中不乏高档奥迪车。 据统计，洛轴集团每月约有2000万元的资金缺口，基本印证了河南省国资委《调查报告》中指出的“每年1亿多元的新增银行贷款才能维持运转”，而这使得洛轴集团成了银行资金的无底洞，日积月累，银行负债高达24亿元。 《调查报告》显示：“2004年，洛轴集团总资产33亿元，其中包括外部应收账款10亿元，实际能清欠收回的只有1亿多元。银行负债高达24亿元。” 上述知情者还就此解释道：“这不足9亿元的应收账款（可能）永远也要不回来了。30多家子公司就是3000万元，其中，2003年子公司的亏损数据是3800多万元。10年下来是3亿元，再加上长期库存的烂货2亿元，洛轴集团子公司的实际亏损是5亿元，剩下4亿元一部分为‘磨账’损失、一部分是有票据的账，但已经过了民事诉讼时效了，还有一部分是连票据都找不到的无头账。” 2005年，洛阳市政府牵头动员公检法部门为洛轴集团催收一笔7000多万元的应收账款，结果能找到票据的只有300多万元。 | 
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