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计划是一种谋略
有很多民营企业完成了原始资本的积累，还可以再往上冲一冲。也想再往上冲一冲。这个时候他会对自己做一个反思，自己的目标和方向到底在什么地方？很多企业都是从十几个人做起的，现在做到几百人。以前员工在做什么，一眼就看的清清楚楚。现在也不可能看的这么明白了。以前就是自己带着两个助手做了所有的决策，现在已经是事业部或者职能部门制了。
有一些的经理发现自己依然忙于救火，每天都有一些突发事件等着自己去处理，每天都有很多事情等着自己去决策，这样自己就整天忙于日常事物，再也没有时间去思考一些关于企业命脉的事情了。如同德鲁克说的一句很经典的话一样：一个没有理论的企业是注定没有未来的。那么，这个企业的领导就要思考这样一个问题，我们企业存在的原因是什么？我们企业为什么能够存在？我们企业的使命是什么？我们行业的发展趋势是什么？我们企业存在的背景是什么？现在环境是否已经发生了变化？这些问题才是一个企业的领导真正应该思考的。称之为“道”。
在这个时候，领导就要学会放权，但是，领导却有惊奇的发现，中层还没有具备接受权利的能力。这些中层每天都很忙碌，但是如果你问他在忙碌什么，他自己也不知道。他说的最多的一句话是，突发的事情太多，有很多不可预测性的问题会出现。他们不知道自己的工作的重点是什么，比如说，他一天里有十件事情是需要做的，但是只能完成四件，那么，他要完成哪四件事情呢？他不知道。
这些中层的问题是不能从问题中看到问题，他们缺少工作方法，不知道哪些是最重要的。这样的中层你敢授权吗？所以，必须通过一种方式来改变这种状态。改变哪种状态呢？改变这种无序的工作状态。该成有序的工作状态。
如何才能达到有序的工作状态呢，通过计划。计划是什么？在工作的过程中，会有很多问题制约着工作。这些问题我们称之为瓶颈。这些问题是暴露出来的冰山的一觉，我们要把冰山的这个角磨平。当然水下面还好很多问题。我们称之为暗礁。如果水下去了，还会有问题暴露出来。这个水就是管理的水平。这些问题是一定要解决的，有些问题是一个人可以解决的，有些问题是一个人解决不了的，需要几个人配合的，有些问题是一天可以解决的，有些问题是需要很长时间才能解决的，那么，计划就是来解决这些问题的。通过计划告之我有哪些问题，这些问题的原因是什么，我准备怎么去解决，我需要那些资源，把解决问题的详细的方案写出来，这个才是真正的计划。
计划里还有另外一部分，把我昨天遇到的问题给描述出来，昨天产生这些问题的原因是什么，是如何解决的，如果没有解决的话，准备怎么去解决？因为有很多问题是重复出现的，那么通过计划就可以让这些简单的问题不再是问题。
所以，计划是什么，计划是用来的解决问题的，计划不是为了计划而计划，而是通过计划形成经验值。所以，计划的最终结果是让员工自己发现问题，自己解决问题的这样一个过程，一个提高的过程。从这个角度看，计划是一种谋略，是如何让合适的人到合适的位置做合适的事；计划是一种谋划，甚至是一种策略，是用流程化来节约时间来思考的策略；新问题牵制着时间，我们应该用思考来为工作做准备。
所以说计划可以解决中层不能够从问题中看到问题的问题，可以让员工养成工作习惯，可以让工作变的有序。到这里，既然计划是这样，我自己推行就可以了，那为什么还需要花一笔钱请咨询来做呢？
我们希望中层的工作是有序的，希望中层能够知道自己的工作重点是什么，能够有一个好的工作方式，希望中层知道自己的职责到底是什么，希望中层能够有要求，有取舍。但是为什么中层没有这样呢？因为在民营企业里面中层会这样想，我的岗位是老板定的，我只要按照老板的要求老取舍就可以了。那么这样一来，心中自然不能把职能划分清楚。心中不能把职能划分清楚，那么这些中层之间必然会有重合。
所以，这个时候让他把职能明确化，确实很难。你让他把职能明确提出来也很难。他会考虑会不会得罪人，会不会该管的事没有管到。而且现在员工会断章取义，当遇到问题的时候，会按照老板的需求来做，不管是不是合理。
所以，这个计划不能是又上而下的，只能是由下而上的。
如果由上而下，由老板发话，下面执行，里面很有可能有误区。会影响全局。当中层能够提出自己需求的时候，必然会有一些分歧，就会一起交流、沟通，这个时候就要划分职责，这个时候老板出现了。不是你要求员工去划分职责，而是他们要求去划分职责。这个时候就可以划分职责了。一旦职责划分清楚，就为以后绩效考评打下了基础。就可以真正的引入人力资源管理了。 |
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