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来源: 环球企业家 - 到底什么让黄光裕们草木皆兵？答案就在百思买8000平米的首家卖场中
文·本刊记者 汪若菡 2006年11月9日中午，上海震旦大厦，全球最大的家电连锁零售企业百思买（Best Buy）在中国的总部。 28层的一间会议室里，有20多位身着蓝色T恤，佩带六边形黄色名牌（在新店中，从普通店员到店长都将如此着装）的新员工在跟着一位培训师练习百思买数十个欢呼动作中的一种。这一次，新员工们练习的是“流行版”和“街舞版”，他们跟着培训师有节奏地拍手高喊：“给我一个‘B’……”有人手忙脚乱，引来旁边同事一阵哄笑，一时间，气氛活像大学校园中一年级的迎新晚会。 这些人并不全是清一色新入行的年轻人，还有多年零售经验的店面经理、法务部门的律师，也有百思买总部的行政人员。当然，也有几个着同样蓝色T恤的南京五星电器的员工——自从2006年5月，百思买宣布收购五星51%的股份后，后者就开始把部分员工送到百思买来培训了。 从他们身边的窗户向外望去，是浦东高楼鳞次栉比的繁荣景象。在离这里数公里之外的徐家汇商圈中心地带，将会是他们的新“战场”——百思买在中国的第一家店已经在江山大厦3层到6层落户，这个8000多平米的庞然大物现在正处于最后装修阶段。 对百思买来说，进入中国绝非一路坦途。早在去年九月，瑞典的家居连锁企业宜家因合同到期撤出北京北三环马甸，百思买想出价8000万租下这块黄金之地，但斜刺里杀出国美，百思买在华开店计划一度被打乱，随后不得不转战上海。 即便是在上海，百思买也颇费周折。在长达一年的筹备期内，百思买发现自己身陷各种中国特有的稀奇古怪的具体细节中，导致开店时间从今年11月起不断后延：跟供应商的谈判速度缓慢；江山大厦门前，城建突然架起一座天桥正对店门；楼下的银行向物业投诉店里的装修挡住了他们的阳光等等…… 终于，百思买在11月正式进入繁忙的倒计时景象。身着蓝色T恤的新店员们不断在震旦大厦和徐家汇之间往来，他们每人平均一、两周就要轮流来中国区总部接受和职务或企业文化有关的培训，然后到店面熟悉情况。“顺利的话，新店12月底左右就可以开业”，一位员工对《环球企业家》证实。 但是，随着新店开张，这个年销售额达到300亿美元左右的巨无霸能否从此在中国市场长驱直入，还是个悬而未决的问题。百思买正在中国市场实验一种和国美、苏宁完全不同的零售业态，效果如何还有待时间考验——包括如何梳理与中国供应商的关系，以及后面和五星的整合，都是它即将面对的难题。 摆在它面前的，是一场输赢未卜的长跑。 【数码店VS 家电店】 一个可以肯定的事实是，在百思买中国第一家门店开业后，与同在上海的国美、苏宁在短期内并不会产生太大的正面冲突。这并非因为他们之间的规模差距——国美在长寿路的旗舰店面积为1.1万平方米，苏宁在中山公园的旗舰店为3500平方米——而是因为百思买的卖场重点放在数码产品和IT产品，而国美、苏宁则是家电连锁卖场。 在花了一年多的时间做市场调研后，百思买选址徐家汇实际上说明了这事实。这里是上海著名的IT商圈，周围布满百脑汇、太平洋数码广场这样的IT消费产品卖场。百思买店内产品的构成也说明了这一点，未来顾客们会发现它著名的开放式弧形货柜上更多地是直接陈列电脑、手机、数码相机、DV…… 在卖场最重要的一层，百思买将会经营有自己特色的电脑产品和服务，二层是高端音响与多媒体产品，三层是手机与小家电，四层才是传统家电。一位百思买员工证实，这个店内的IT与数码产品至少占到商品的一半以上——换言之，它首先会和周围的电脑城争夺顾客。 面对中国消费者，百思买的优势在于过去和各大国际IT品牌的长期紧密合作，比如惠普、索尼、苹果、微软……在某种程度上，百思买的做法有点像当年瑞典宜家进入中国，它将走消费电子类产品的中、高端路线。除了商品之外，依靠自己的全球供应商资源，百思买还采购了诸多例如迪士尼手机套这样新奇的IT配件或小玩意，来吸引那些对时尚潮流十分敏感和讲究的顾客。 新店内部管理十分国际化，员工们里，上至中国区总裁下至店员都被要求互相称呼对方的英文名字。这一方面是以示平等，同时也为了方便交流——未来三位新店长中，有两位将是美国人。为此，百思买所招聘的300多名员工中不少人能讲英语，“这些人会是百思买的生力军。” 但从长期来看，尽管定位不尽相同，这家店依然会给国美、苏宁等带来很大的压力——国美们至今无法突破自身经营的天花板。他们的商业模式一向“简单粗暴”：租下店面，召来所有有影响力或者没有影响力的品牌，强迫它们派人用尽可能低的价格来促销。因此在过去的两年里，尽管国美们几乎每年新开店近100家，它们之间的降价竞争让当地顾客趋之若骛。但是国内所有主要家电连锁厂商的单店面积每平米销售额平均下降了30%，只有百思买的1/3。而国美们门店的平均毛利率为8.5%，这与百思买超过25%的毛利率也相去甚远。 百思买的做法截然不同。早在1989年，其CEO布瑞德·安德森（Brad Anderson）就发动改革，把售货员的提成并入薪水，不再使用厂商派来的促销员。这样它就可以不按品牌而是按品类来陈列和销售货物。之后，在这个基础上，百思买开始实验各种以顾客需求为中心的销售模式。其基本逻辑是：找出让自己赚钱最多的那部分消费者，然后将店面围绕他们进行布局，让雇员致力于把产品服务提供给这部分高价值消费者，由此鼓励他们再次光顾，花更多的钱。 2003年，布瑞德·安德森又发动了一次重要变革。在这一年里，它把自己在北美的目标客户群细分为：小型企业主、富裕的专业人业、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友。然后实施以“客户为中心”的转型，转型后的商店将试图满足其中几类群体的需求。实验证明，试点商店的销售额与毛利率都远大于其它商店。一年后，布瑞德·安德森在全美一半以上的商店里推广了这种模式，并取得了成功。 “中国顾客会喜欢上这种更加细分和体贴的模式，”一位员工说：“另外，我们还有自己的秘密武器‘奇客（Geek Squad）’——这是百思买里最‘酷’的部门。” 【秘密武器】 震旦大厦33层，10多个“奇客”部门的员工正在一间小教室里，接受一位外籍讲师的培训。他们随随便便围坐在那里，手边是热腾腾的咖啡，其中，绝大多数人都可以流利地用英语与讲师交流。 这些年轻人（大多数是男孩）装扮奇特，完全不同于普通店员，按照规矩，他们身穿白色短袖衬衫，打黑色领带。但每个人的黑色长裤都要比自己的正常裤长短3公分，以便露出黑色皮鞋里的白色袜子。他们在腰带上佩带酷似警徽的一个标志，争相模仿想象中的联邦调查局特工——戴墨镜，双手合抱胸前，仰头看天，面无表情。 在百思买新店中，这个“秘密武器”将作为店中店开在一层。有趣的是，“奇客”内部是按照“特工”和“警司”这样的头衔来评定级别的：管理“特工”们的是“警司”，“特工”分为两种，“柜面特工”和“双重特工”。前者负责在店内工作，后者可以按照顾客的要求上门，他们为顾客提供从电脑杀毒到搭建无线家庭网络的各种服务。“双重特工”在北美外出工作时，所使用的统一的交通工具是漆成类似警车模样的大众甲壳虫汽车。 “在中国，因为成本关系，我们或许会考虑给‘奇客’们配电单车。”那位讲师半开玩笑地说。 “这些年轻人的实力将直接影响到顾客的体验。”“奇客”不卖产品，但是他们要善于推荐产品解决方案给顾客。如果顾客动了心，“奇客”们会顺势把他们转给在商场内的店员。让顾客动心的秘诀在于，“奇客”要学会真心为顾客着想，而不仅仅是在引人反感地一味推销。 因此，“奇客”讲师的首要任务，就是要教会这些“特工”们把握推销和为客户服务之间微妙的差别。在这堂培训课上，他用一个个实例训练学生们的反应。比如，他问大家，如果有一个家庭来百思买给孩子买电脑，你会推荐什么产品给他？一个年轻的男孩子照本宣科：“第一时间正确处理他的要求。”讲师摇头：“不对，这太笼统了。” 片刻沉默后，有人有些犹豫地回答：“教育软件？”“没错。”讲师表示赞同：“你们是否意识到，家长们都不希望孩子看到互联网上不健康的内容？那么……”在他的引导下，很快，大家一起凑出了一个软件和硬件的解决方案。 这个“酷”部门的前身是百思买收购的一个从事PC维修和安装的小公司Geek Squad。百思买购它目的是为了从服务里赚到利润，这是为了对抗沃尔玛和戴尔这样的公司所做的努力。很快，“奇客”就成了公司利润最高的部门之一。到了2006年，在北美，除去所有的百思买里都有“奇客”店中店外，它在社区里还有18家单独的门店。 ‘奇客’这一模式也不是完美无缺。在2005年，因为纯平电视需求量大增，顾客对服务的需求也快速膨胀。百思买不得不迅速招募了近1万名技术人员，“奇客”现在在百思买全球的员工数量远超1.2万人。这意味在百思买2007财政年度（从2007年2月开始）里，百思买必须从超过10亿的销售收入中获利2.8亿美元，才能在服务的利润和成本里取得一个令人信服的平衡。 在中国，“奇客”能否成功还是未知数。最简单的一个问题是，中国顾客愿意千里迢迢跑到“奇客”柜台找一个特别酷的“特工”，帮自己修电脑吗？可以肯定的是，在“奇客”里，因为用的是正版软件，服务质量有保障，但是价格会有点贵。在普通的电脑城里，只要花上150元钱，多的是没有经过特别训练的年轻人，随时愿意帮顾客恢复崩溃的计算机系统。 不过，对那些在正总部接受培训的“特工”们来说，“奇客”模式未知的前景还不是什么大问题。这些年轻人正在像做游戏一样兴高采烈地抢答问题，答对的人会得到一个有“奇客”标志的钥匙链，并且孩子气地为之感到得意。下课前，讲师的最后一个问题是，如果一个顾客需要在硬盘里存大量资料，“奇客”们该为他推荐些什么？ “移动硬盘。”这是常规回答。 一个男孩灵感一闪，大声说：“光盘刻录机。”讲师兴奋地挥舞胳膊：“好极了。” 显然，他的学生们开始渐入佳境了。 【试验心态】 百思买未来将要遇到的中国顾客，从表面上看，可能是商家最喜欢的那类型顾客——数量庞大、乐于接受新鲜事物、消费能力强。这一点，百思买总部特意派出的两男一女三位外籍店长已经体验到了。“十一”长假期间，他们考察了南京五星电器位于新街口的旗舰店。初次目睹商店内被人挤得水泄不通的情形，三个人“震惊”得说不出话—在北美市场，类似的场面只有在感恩节、圣诞节才偶得一见，其程度还远远不如中国火爆。 但是，问题随即而来。三位店长缓过神后，很快拉住中国同事反复询问，“这样多的人，一旦出现紧急情况能否保证安全？”“有小偷吗？”“这么多人，付款提货方便吗？”更具体的问题是，“一个顾客平均几分钟才能得到家电顾问的接待呢？” 百思买一直对外强调自己重视用户体验。举例来说，为了不让顾客排长队等候得过于焦急，他们的惯例是设立等待区，一旦有收银台出现空置，才请用户上前交费。通常百思买要为买东西的用户准备双份配件，防止用户损坏和丢失。而他们的家电顾问和“奇客”，都需要有一定的空间和时间才能发挥作用……这些细小体贴的设计，一旦面对中国市场几近疯狂的抢购人流，作用小到几乎可以忽略不计了。 这或许就是中国市场的另外一面：市场、顾客都很初级，后者对价格的敏感度远远超过对服务的兴趣。国美们并非不想做以客户为中心的改变，无奈环境不许可—受价格导向和方便与否驱使的购买者几乎没有忠诚度。另外，还有整个产业链的问题：中国家电企业的发展本身就是畸型的，像洗衣机、冰箱、彩电这样技术门槛低的产品，早已经成了厂商同质化竞争的牺牲品。在这个前提下，大家唯一的手法就是降价—从产品到销售，整个家电产业链条的优化不光是靠卖场一个环节努力就能改变的。 在这种复杂的环境下，百思买的动作“迟缓”也在情理之中，它尚未确定自己在中国的“玩法”。一位刚与百思买中国签定了采购合约的跨国家电厂商中国高层说：“从我的角度看，百思买要弄明白中国市场还要点时间。”商业模式不确定，让合作者也有点摸不着百思买的脉。一度，国内家电厂商希望百思买的到来能打破国美们对供应商的压榨，但迄今为止，供应商们并没在百思买这里捞到任何好处。据说，百思买给一些合作伙伴开出的采购价码比国美们还低，“简直比国美还国美”—这或许是百思买正在不断调整自己的商业模式和定位所致。 事实上，对于中国商业模式尚未完全确定这点，百思买自己倒从不讳言。“由此，上海的第一家店才显得更加重要。”一位内部员工解释说：“它是中国商业模式的试验田”。 这种实验心态也表现在五星身上。五星内部对百思买的评价是“稳妥、坦率”。2006年8月13日，五星电器董事会主席汪建国宣布着手改建自己业绩最好的门店—南京新街口卖场。这个改造也基本由五星主导，百思买并未过多干涉。在宣布收购的6个月里，除去高层和工作人员互访外，百思买只是向五星派出了一名必要的财务人员。 “他们承诺为我们提供像自助餐一样的选择。”汪建国说。这意味着百思买不但要对五星开放自己的所有资源，如信息系统、人力资源的绩效考核系统、培训等，并且要给五星选择的自由度和时间——百思买或者想看看，在五星本土化的经营方法上加以适当改良，能否得到什么特别的东西。 这种态度也源于百思买本身的生意经。2002年，它在加拿大收购了未来商店（Future Shop），后，一直用双品牌运营。未来商店现在在加拿大有119家，百思买反而只有44家。直到现在为止，有30%的加拿大人不知道，未来商店和它对门的百思买是一家人。 因此，把握好机会，五星有可能会像未来商店一样，演变成百思买在中国发展的另外一种业务样板。 【“全民公敌”】 在一次百思买员工的会议上，有关人员放了一个PPT，里面有一页分别列出了百思买在北美和中国的对手。在北美的对手五花八门，分别是美国第三大家电连锁企业Circuit City、沃尔玛、网上商店亚马逊和电脑制造商戴尔……很明显，北美产业已经趋向细分，百思买的敌人都是各个行当的冠军，它的优势就是“综合”，比如，把这些对手的资源组合在一起，给用户提供一个一站式的解决方案。 百思买的中国对手却是清一色的家电零售商，PPT上写着“国美”、“苏宁”、“大中”、“顺电”……一个员工对下面坐着的五星同事说：“幸亏国美兼并了永乐，而我们跟五星成了一家人，要不然这个名单还要长一点。”大家哄堂大笑。 百思买在中国面临的形势或许比PPT里写的要严峻得多。利用百思买还在摸索过程中，国美们决定使用规模效应来对抗。从去年开始，国内家电零售商一致采取了“先发制人，跑马圈地”的策略——2005年，国美新开辟的城市则高达44个，新增门店总数143家；苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家连锁店。据说，国美给自己定下的扩张大计是：在2008年内把店面数量扩大到1200家。相比之下，百思买在中国的1家店面再加上五星的131家店，数量甚微。 除此之外，苏宁也开始加强流程和供应链管理。2006年4月1日，苏宁花8000万元购买的SAP ERP管理系统上线。这是一个信号，表明苏宁这样靠规模效应起家的企业，开始全盘考虑供应链优化和精细化管理。举例来说，在南京大区，苏宁正在建设的雨花基地会在2007年3、4月份投入使用。这里是南京大区的物流配送中心和客服、售后、培训中心，有一个4.6万多平方米的自动化仓库，300个坐席的呼叫中心，辐射到周边半径为150公里的地区，能够为用户提供准确的送货上门服务。 明眼人一看，就知道这是在走沃尔玛和百思买的老路—美国人一直善于使用高效的信息和物流系统来降低成本，在一个地区围绕一个配送中心密集建店。他们固然不向供应商收取额外费用，但作为回报，不仅控制着发货计划和库存水平，也能控制产品性能和降低价格。 这一切足以让百思买提高警惕，目前苏宁把全国分为30多个大区，在它自己控制之下的物流、仓储、售后和服务有近2万人，苏宁电器总裁孙为民说，从技术上看，其实苏宁现在可以做到准时制的送货上门，“但是留给我们的利润空间太小，为了控制成本，我们不能不采取现在（相对不准确）的做法。”如果他们以大区为单位，逐步开始利用信息系统对后台管理加以优化，节省的成本将不可限量。一旦形成良性循环，苏宁也就能够把压缩出的那部分利润用在改善服务和业务上。 “在零售行业，从来没有什么独门秘籍这种事情。”孙为民解释说，做法其实大家都清楚，“差别只是你敢不敢尝试，你是不是比别人做的好。” 对百思买来说，最好的办法同样也是不断变化。虽然他们要改变商业模型和雇员的思维方式，也要冒巨大的风险—2005年11月30日，它在北美市场将154家店的销售模式完全改为“以顾客为中心”，这在理论上看起来是对的，但预料中的那种飞跃增长没有出现，新店中同种商品的销售增长仅仅比普通店的高出一点。百思买CEO布瑞德·安德森后来承认：“速度太快，我们可能把人有点搞糊涂了。” “但是，不尝试，你就永远不知道该如何调整。” | 
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