（原创）企业文化建设“五步曲”

ghzhou88

 

       企业文化的重要性不言而喻，企业界与学术界大谈特谈企业文化已是司空见惯，有关企业文化的书籍与报告令人目不暇接，所有这些都表明“文化力”正以一种前所未有的力量影响着人们的思维，推动着企业的发展！

       但是，在令人眩目的企业文化理论光环之下，中国诸多企业的老总们却另有一番苦衷：中国的企业文化建设务虚者居多，务实者较少；讲原则性与普遍性者居多，说操作性与针对性者较少，因而难免有“观他乡之花”的幽远之感，很容易产生“隔靴搔痒”的无奈心情。

       实事求是地说，企业文化建设不仅对中国的企业来说是一道难题，即使对具有悠久历史的跨国企业来说，同样也有很多可圈可点的地方。由于行业背景、国情民俗、人员构成、领导人风格等的差异，企业文化建设不能也不应该只有一个模式、只是一种面孔，我们必须承认这些差异并认真对待它们。但就中国企业的现状来说，企业文化建设中的共性问题的研究尚非常肤浅，更不用说个性问题研究的深入进行了。基于以上的观点，本文将主要针对企业文化建设实务操作中的共性问题进行一番探讨，特别强调其中的五个基本步骤，这些步骤走得好与坏，对于文化的确立、巩固乃至发扬光大举足轻重。企业文化的具体形态可以千差万别，但建设过程中的这个“五步曲”却是非走不可的。

 

一、         企业家的文化愿景“拷问”

中国企业由于其特殊的成长背景，与那些已经拥有数十年乃至上百年历史积淀的跨国企业相比，企业家在其中扮演的角色差别巨大。概括地说，中国企业创始人或“领头羊”对于企业文化的形成及未来走向，其影响力要远大于西方企业家，而中国企业文化的稳定性则远小于西方企业。如果要用定量的语言来表达的话，中国企业家对企业文化的影响应在60%或更多。

因此，要进行企业文化建设，第一步应该确立的是企业家们的企业文化意识。通过某些具体问题的“拷问”，可以窥见企业家们的文化意识是否已经成熟：

拷问一：你对自己从事行业的看好程度如何？是准备打“持久战”还是仅仅打掠夺利润的“歼灭战”？

拷问二：你把本企业在未来五年的成长上限设定在什么位置？特别是与市场领导者相比较而言位置何在？

拷问三：你是否经常抽出时间与同行、与战略顾问、与客户（消费者）、与营销顾问、与财务顾问及与人力资源顾问进行很好的沟通与交流？

拷问四：你是否能明确列举出本企业一年大发展与五年大发展之间的关键要素差别？

拷问五：你是否曾经向心理医生（或类似的专业工作者）坦诚表达过自己的内心世界并真心接受过他们的意见与建议？

拷问六：你认为企业发展到多大规模才更多表现为承担社会责任而非主要是个人利益追求？

拷问七：你认为企业日常管理中哪些是“大事”，哪些是“小事”？为什么？

拷问八：你认为制度主要应该从基层中来还是从管理层中来？

拷问九：你希望与核心团队成员形成一种什么样的典型工作关系？

拷问十：你是否每天有两小时左右的时间来进行学习与思考、充电与反思？

拷问十一：……

事实上，可以拷问的问题很多，之所以用“拷问”而非“考问”，主要原因是从企业文化建设的角度，这些问题企业家们必须要回答。而就我们的调查结果而言，相当多的企业家并没有主动地、有意识地思考这些问题，至多只是对其中的某些问题有过深入思考，因而缺乏系统的理论与全面的观点也就不足为怪。当企业家们自身对企业的发展走势、人员的管理模式、社会责任的承担方式等都处于模糊状态的时候，出现以下两种极端情况便是必然结果：一种是“脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里”，对企业文化建设采取听之任之、“放任自流”的态度，完全没有主观的把握与控制；另一个极端是固执地坚持某一方面而不及其余，从局部观点来看正确无误，但从全局观点来看则漏洞百出。

因此，中国企业的老板们一定要意识到：企业文化首先是“一把手”的文化！企业文化首先是“企业家”的文化！！

 

 

 

 

 

 

[此贴子已经被作者于2006-6-16 10:16:15编辑过]

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二、       骨干管理人员的精神“聚焦”

著名的巴特雷法则（80/20法则）明确揭示出团体中的少数精英人物的重要作用，此一观点大多数企业家都表示赞成。但从企业文化建设的角度来看，相当比例的中国企业对骨干管理人员的物质激励强调有余（即使“强调”了，也未必就兑现！），而对他们的精神激励却少有研究，更遑论付诸实践了。由此也就导致企业中很多精英人物的作用被大打折扣。

当企业家们具有了成熟的企业文化理念以后，企业就有了一个精神的“轴心”，而此“轴心”能否发挥作用，却很大程度上取决于管理人员的精神能否“聚焦”到这个“轴心”上。由于中国企业的骨干管理人员大多不拥有公司股份，因而很难用一种自觉的所有者意识来引导他们。尽管有的企业已开始实施MBO（管理者收购），但实施的难度及复杂性加之企业性质的差别，决定了这种激励形式在较长时间内难成主流做法。因此，必须另辟蹊径，“聚焦”精神。在具体做法上特别需要强调的是以下两点：

一是处处培养“我们”的核心团队意识。  “我”与“我们”、“我们”与“他（她）们”，虽都是一字之差，但给人的感觉却是天壤之别。从企业家的角度来说，对骨干分子应该有意识地淡化他们的物质所有权意识，而要时时强化他们的精神所有权观念。这里，特别需要企业家们带头塑造的是一种“共事共荣”的信任气氛，不把自己与他人分割开来，时时处处表现自己也是他们当中的一分子，如此才能形成企业内部精英们的相互信赖与相互激励的良好氛围，让大家感到事业是“我们的”，成功是“我们的”，失败也是“我们的”。我们虽然彼此存在差异，但在此一企业中我们互为一体、有机联系。久而久之，无形当中形成的是一种全新的核心团队理念：团队中有凌驾于一切人之上的“最高准则”——企业目标与企业价值观，“我们的事情我们干”！

二是在赋予责任的同时强化企业主体意识。  作为企业的精英分子，骨干管理层成员各自都有其独特能力与过人之处，正如赫茨伯格的双因素理论所指出的，这些人更多以接受挑战、独当一面、承担责任为人生之快事，能够接受此方面的授权是对他们的莫大激励。可是从企业文化建设的角度来说，中国的企业家们却没有很好地利用此一规律，他们往往把激励施与的主体局限在自己身上而非企业主体身上，让骨干人员对其个人感激涕零而非对企业产生强烈认同与归属。从本质上来说，产生此种现象的根源是企业家有意无意地凌驾于企业之上或者是与企业相分离，使得在管理层眼中，企业是企业家的影子而非企业家是企业的“形象大使”。再深一步探究其原因，不少企业家骨子里是封建社会的“普天之下，莫非王臣”的观念，没有把下属看做是同自己一样有血有肉、有理想有追求、有性格有特色的“平等”之人，因而难免有那么一种“施舍”的味道在里面。如此这般，骨干管理人员的“责任意识”必然严重淡化甚至荡然无存，他们会把更多的时间和精力用于经营上司、取宠领导，企业精神与价值观被丢到爪哇国也就不足为怪了。

 

 

[此贴子已经被作者于2006-6-8 20:00:51编辑过]

ghzhou88

三、         普通员工“工作生活化”意识的导向与培养

不同行业、不同规模企业的普通员工之间虽有很大差别，但从企业自身层级来说，各企业的普通员工角色却是相似的：人数众多、工作范围相对狭窄，工作性质战术性强而战略性弱等等。抓住这些共同特点，针对处于此一层面员工的共性想法，我们不难找到快速切入企业文化建设轨道的好办法。按照我们的观点，关键问题有二：

一是一定要把员工们所从事的“工作”与他们现时的生活状态联系起来，特别是要把两者之间的内在关系讲清楚。  “工作生活化”的第一层含义是工作是为了生活，为了生活得有尊严、有质量、有价值。由于人们对于工作的恐惧往往源于对于生活的恐惧，生活中的不确定性会转化到工作状态之中。因此，企业家和管理层的重要任务是要设法消除员工对待工作的“不确定感”，进入到更为重要的第二个层次即“工作即生活”的状态，这样就会形成“员工对于工作的热爱源于他们对于生活的向往”的良性循环。而消除以上所述“不确定感”的最好方法是从小事讲起，年年讲、月月讲、日日讲，讲因果、讲循环，尤其是讲各人本职工作的小事与企业发展的大事之间的内在联系，再讲企业发展大事与各人收入提高、生活美满、家庭幸福等的“价值链”关系。这里需要特别强调的是，对此一层面的员工更多应从他们的物质需求入手，再循环上升至精神理念追求，这一点与上面所述骨干管理层的做法是有很大差别的。从另一个角度来说，当员工们自觉地把扎实工作与美好生活建立起牢固的因果联系的时候，企业文化建设就有了真正稳固的基础。

二是注意创造一种生活化的“文化氛围”。  现时企业文化建设中最难做到的莫过于此了。即使作为外人，我们都能感觉到不少企业的空气中弥漫着“假大空”的气氛，更别说企业自己员工的感受了。久而久之，企业文化难免成为“聋子的耳朵”――摆设。而要想创造一种员工感觉轻松自如的文化环境，我们提出必须从两个“非正式”入手：一是从“非正式场合”入手，如食堂、运动场、旅游地等，在此类场合中，员工们身心相对比较放松，与管理层的物理距离和心理距离都比较接近，容易诱导其说出真话；二是从“非正式群体”入手，特别是非正式群体中的“意见领袖”，是高层管理者必须重点结交的对象。如果能够让非正式群体的领导人担任正式组织的头儿，其效果将是最佳。因此，企业家平时留意并运用以下信息意义十分重大：企业中有哪些非正式群体？谁是“意见领袖”？各非正式群体的主要兴趣、爱好各是什么等？通过这些信息才能找到对方的“专用语言”，以对方容易接受的方式来施加文化观念的影响。

当然，这种“生活化”的文化氛围达到一定程度后，必须适时地将其上升到正式地位乃至宪法地位，并在正式组织中大力宣讲与鼎力推行。

 

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四、“第三只眼睛”看企业文化――外部反馈机制的建立

民间有句俗语非常精辟：“儿子是自己的最好”，此语道破了当今社会人们比较普遍的“自恋”倾向，而做企业的道理也莫能外。对于企业家尤其是对于那些创始型企业家来说，企业无异于“亲生儿子”，自己与他朝夕相处、对他百般呵护、难免绵绵情深。但企业家们非常需要明白的是：儿子一出生，固然是父母的，但更是社会的，必须按照社会主流的价值观念来对其教育、助其成长；而若局囿于狭小的父母圈中，难免有自私、促狭和短视等诸多弊端而不自知；等到儿子长大成人、性格定型之后，再要改变这些就非常困难了。由此可见经常借助外部世界的眼睛来观察企业文化的建设是何等之重要！在这一方面，最为重要的反馈机制有两个：

首先需要建立的是客户（消费者）的反馈机制，这是用外部眼光客观评价企业最为重要的环节。  虽然有不少企业已在此方面有所作为，但却明显表现出两个不足：一是被动“应诉”现象突出，主动“出击”意识不足；二是要求客户（消费者）对产品或服务提意见与建议现象突出，而要求对方对企业的制度规范与文化建设提想法的意识不足。这两个“不足”使得企业难以真正客观、综合地评价自己的文化优劣。进一步的分析可以让我们明晰其中蕴含的道理：被动“应诉”主要局限在电话沟通、售后服务、投诉处理等方面，其本质是“客户（消费者）来找我”；而主动“出击”则可能包括带着企业的各种困惑（如对市场、对产品、对竞争、对企业发展的困惑）找到有代表性的客户（消费者），坦诚布公，征询见解，变成“我去找客户（消费者）”，这样做容易得到对方的真心帮助与真知灼见。此外，当我们仅仅向客户（消费者）征求产品或服务的意见建议时，我们所得到的往往只是一个方面的内容即“存在的问题是什么？”；而如果我们能够进一步询问对方：“解决问题的途径是什么？”真诚的态度无疑会让客户（消费者）产生感动，他们会或多或少地指出企业管理中的深层原因，而这些很可能是企业“身在庐山不自知”的。如此，企业等于有了一个庞大的外部智囊团来为我服务，此等好事何乐而不为呢？这对企业正确自知且准确他知又是何等有益啊！

其次需要建立的是社区反馈机制。  企业无论大小，都要有一个“社区”的概念。随着企业自身的不断发展壮大，企业文化建设应该遵循以下的准则：融入社区→共建社区→影响社区→代表社区。如果能够达到后两个阶段，说明企业文化的建设是卓有成效的。综观跨国公司在华经营的成功经验，非常突出的一条是企业经营的本土化与社区化，即人才本土化、管理本土化、生活社区化、文化社区化。从调查中我们发现，中国企业跑政府部门的颇多，跑居民家庭的很少甚至没有。从企业文化建设角度来说，这是一种很大的偏颇。由于企业文化的主体是企业员工，而企业员工的言行举止除了企业内部人知晓外，恐怕没有谁比周围居民对他们更了解了。政府代表的“政权”固然对企业的发展十分重要，但老百姓代表的是“名权”即名声形成及名誉传播的权力，单纯从企业发展角度来讲，它应该比“政权”更重要。因为政府也是要服务于百姓的，是要“三个代表”的。由此我们发现不少企业的公关方向搞错了，他们猛“公”政府，却忽视民言。殊不知一些企业破坏环境、造假卖假、违法乱纪等事情是由当地居民揭发的，是他们让这些企业接受警训乃至声名狼藉的；而另一方面，对于那些勇于承担社会责任、具有良好行为规范的企业，社区居民的“口碑效应”加上现代传媒的“传播效应”，最终会形成对企业极好的“晕轮效应”。在这一方面，安徽合肥的JAC可谓一个好的典范。

ghzhou88

五、重“过程”、重“参与”——企业文化建设的不二法则

如上所述，尽管中国的企业文化建设非常倚重企业家的胆略与见识，但企业文化的最终载体却是绝大多数的企业群众。如果不能完成此一转型，企业文化建设只能流于空谈与形式。因此，重“过程”、重“参与”的思想首先应该镌刻于企业家的脑际之中，其次更应该贯穿于整个企业文化建设的实践之中。高度概括以后，这里的重点内容亦有两项：

一是企业文化建设应该强调“进行时”而非“过去时”与“将来时”。  现今的不少企业总是有意无意地把企业文化建设搞成一种“运动”，“运动”来时全民动员、上下呼应、声势浩大，而运动过后则回归旧态、依然故我。虽然我们也提倡用一些有影响的“运动”来形成冲击力与震撼效果，但我们更为强调企业文化建设是一个系统工程，是“细水长流”，必须体现于企业工作的点滴之中，因而也就永远处于进行时态。诸如总机接线员的迅捷、礼貌、温馨，高层管理人员与下级员工的沟通、交流、再沟通，这些都不应有时间的限制。从理论上来说，文化本身就是由日积月累的历史积淀形成的，企业文化当然也不例外。我们可以回顾过去，也可以展望未来，但最最重要的，是必须把握现在！

二是企业文化建设的主体必须强调“复数”而非强调“单数”。  强调复数意味着让所有员工都参与进来，而强调单数则表示那是少数人的事情。参与本身意味着其存在价值得到肯定，这种肯定是企业文化建设能够开展起来的人脉基础。“参与”应是全面性参与而非片面性参与，是实质性参与而非形式性参与。而在调查中我们却发现以下互相对立的两个方面：一方面，企业的高管人员抱怨员工不参与或参与热情不高，认为员工民主素质低下，不如回到以前发号施令的时代；但另一方面，员工们却怀疑高管人员的诚意所在，因为他们发现连很多企业的“小事”也没有参与的权利，即使有，又常常是通过管理层指定给少数人来实现的！对于这种现象，我们的观点非常明晰：民主的形式至少要通过形式的民主来加以体现！诸如企业价值观的提炼、工艺技术的改进、服务水平的提高、激励措施的制定等，都与员工的利益息息相关，如果沿袭过去的“暗箱操作”做法，绝大多数员工只会产生附属感而无主体感。事实上，即使他们参与了，也不会所有人的意见都被采纳，但参与的“感觉”本身却会形成对公司的强大认同意识，这种意识将弥漫到每位员工的所有工作当中，其无形的力量是巨大浩荡的，并且是持续长久的！

 

brainman

　　所谓“领导带头、干部参与、员工落实、检查监督、注重实效”这些被重复无数遍的原则，一旦真到了企业还是会变化，关键是企业的动机不同、基础不同、环境不同、人更不同。做为一个企业文化咨询师，要中医为能、西医为术，首先要能够通过望、闻、问、切确定企业的“特质”，再辅以有针对性的“药方”，是调理器藏还是疏通五行、是心理咨询还是外科手术，没有成方。相同的药物，中国癌症病人化疗疗效不及美国1/3，为什么？配比不同，美国是一人一方，中国是千人一方，肾透析的差别更惊人，原因都在于此。

sh7829

很有参考价值。

xzmforever

不错。写得很多。但不知能否就具体的事情来谈谈。谈企业文化，都是一个很乏很泛的话题。主要表现：

一、泛泛而谈。因为理论是在具体案例上进行提升的，所以只有普篇的指导意义而无实质操作意义;

二、乏。这话题最让人乏味。小企业的企业文化就是老板个人的文化。你我都无法否定这个。而大企业因无法靠人格魅力、权威、个人情感色彩来约束组织的行为。

故总体来说，企业文化到底该如何建设，从哪几个角度来建议，是一个话题，是一个或许更值得讨论的话题。

xuimmortal

我看，作者对企业的运营内涵不太了解

tianyi06

不错!很好,谢谢哟家人!!!