2005年汽车零部件企业的三道难题

天天都来

长期以来，由于中国汽车产业走的是一条以主机厂为先导的路子，零部件工业受到忽视，已成为我国汽车产业发展的薄弱环节。目前除了国际跨国汽车零部件公司在中国的战略投资，以及那些随整车厂一起来中国投资、配套(主要是日韩)的汽车零部件企业之外，我国大部分的汽车零部件企业在战略格局上尚存在诸多问题，如：数量多，规模小、投资力度小；零部件企业条块分割、体系分割；研发、生产与销售服务不配套等。这些弊端致使成本居高不下、规模效益发挥不出来，造成了资源浪费和产业结构不合理，尤其表现在科技含量较高的汽车电子产品和电控机械零部件新产品的研发、技术创新方面。 　　在市场竞争方面，汽车零部件企业其实要比整车的竞争更为市场化，更为白热化。无论是在配套市场或是售后市场都是如此。在配套市场上，一般一种部件有2—3家甚至更多的潜在厂家同时供应或随时准备着，一旦质量、价格没有优势或出现问题，就会随时被淘汰，而且整车和主机厂家为了降低成本，每年都持续压低零配件供应商的价格。而在售后市场上，这种竞争就更可以理解了，并且还增加了销售网络的竞争内容。在这种压力下，零部件供应商的竞争基本上执行的是“适者生存，优胜劣汰”的自然法则。 　　2004年以来，中国汽车工业进入了一个崭新的发展阶段，由“井喷期”进入到了“平稳增长期”。这对汽车零部件企业而言，市场的竞争也已演化到了“一决生死”的阶段。因此，对大多数汽车零部件企业来说，2005年将是初步显露“谁是成者王，谁是败者寇”的“拐点”年。 　　2005年，对大多数汽车零部件企业来说，有三道“难题”至关重要。 一是“成本” 　　”原材料涨价，燃油涨价，整车却不停的降价，我们的利润越来越薄，压力实在是太大了，控制成本是当务之急。”这是前不久“百佳汽车零部件供应商颁奖典礼”上，各汽车零部件供应商代表说得最多的一句话。 　　的确，近两年来，大多数汽车零部件企业面临原材料大幅度涨价，而产品因汽车整车不断降价并转嫁降价的双重压力下，其利润空间越来越小。如湖南江滨机器(集团)有限责任公司是一家生产经营高、中档柴油发动机活塞、齿轮、机油泵的专业化企业，2004年就因为原材料大幅度涨价，而产品降价，造成直接经济损失达数千万元。今年初该公司为了切实加强成本管理，消化因材料涨价、产品降价造成的减利因素，借鉴企业开展“QC小组”和“科技创新”项目的成功做法，组织员工开展了群众性的“成本风暴”行动。 　　为了开展好这一活动，公司成立了由总经理挂帅的成本目标管理项目领导小组和评审小组办公室，制订了《成本目标管理专项项目管理程序》(以下简称《程序》)。《程序》对项目申报、评审、立项、项目变更、时限、项目验收、项目奖惩等作了明确规定。如《程序》规定，申报项目应围绕现有生产经营状况，结合企业实际，在充分调研的基础上，经过各部门初步审核，认为可以通过技术创新或管理创新，带来现时或长期经济效益的项目均可申报。申报时应上报项目建议书。 　　项目分两级：有重大经济效益、投资较大的成为公司级，报公司评审小组办公室；各部门设立部门级项目，由各部门管理并报公司备案。各部门报项目时应出具初审意见，公司评审小组组织有关专家、领导评审，对于属公司级并可实施的项目将出具项目评审意见，交公司领导小组审查，经批准后立项下发。属部门级项目，评审小组签署意见后由各部门立项执行。公司级项目立项后，实施单位应编制实施方案报公司评审小组审批后方可执行。 　　接到项目申报后，评审小组7日内评审完毕，15日内领导小组审批下发。实施时限可根据实际状况，编制短、中、长期项目，但最高时限为2年。见效时限根据项目实际情况确定，但最长时间应在项目竣工验收后一年之内。月度考核，年终决算。凡经过立项的项目，各实施成员单位应按计划完成期及时上报竣工验收申请书，报评审小组办公室：办公室应及时组织有关专家、领导进行竣工验收，出具竣工验收报告，报公司领导小组审批。 　　所有项目实行一次性单项奖惩，公司级项目，经验证产生经济效益每年在100万元以上的项目，按新增利润(或成本节约)的2%，经验证产生经济效益每年在50万元以上100万以下的项目，按新增利润(或成本节约)的1.5%，50万元以下的项目，按新增利润(或成本节约)的1%进行奖励。凡经过立项实施的项目，在实施过程中或实施完工后，发现私自变更计划，其投资高于收效时，经有关专家、领导评审，评审小组有权中止其项目，已实现的投资及造成的损失，由实施成员单位全部承担。 　　1—4月该公司经过各单位。部门申报，已经评审并批准立项实施的公司级成本目标管理项目共有39项，据初步结算，到今年底，经过实施将产生预期经济效益800多万元。目前，所有成本目标管理项目正按预定计划顺利实施，有的已初见成效。 　　当前，如何有效地降低成本，提高效益几乎成了所有汽车零部件企业普遍关心的问题。以上江滨公司的具体做法，似更具可操作性。为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展，各汽车零部件企业也都在怎样“降成本，增效益”上各显其能，纷纷使出了各自的“杀手锏”和“看家本领”。2005年可以说是大多数汽车零部件企业的“成本风暴年”。 二是“融资” 　　如果说对于降成本汽车零部件企业还能自己掌握一定主动权的话，那么，相当于企业“血液”的资金，却成了决定汽车零部件企业特别是中小汽车零部件企业生死的关键。 　　国内一家汽车零部件企业的老总曾说：“阿里巴巴网站的CEO在当年网络公司处于低潮之时说过，所有的网络公司都倒闭了，我们还能跪着活下去，就是胜利，对于今天的我们来说，也是如此。”这悲壮的话语中，向我们陈述了一个铁的事实：2005年对于汽车零部件企业来说，生存将是压倒一切的头等大事。 　　众所周知，汽车企业是资金密集型企业，资金链则就像生命肌体内运输养料的“血液”，是生存和发展的首要因素。目前，对大多数汽车零部件企业，特别是中小汽车零部件企业来说，都存在“缺血”的危机。 　　前不久召开的“百佳汽车零部件供应商颁奖典礼”上，一位汽车零部件供应商代表诉苦说：“自2004年以来，我们公司所用原材料的价格已经上涨了50%以上，整车企业将我们公司生产的产品价格压了30%左右。同时，整车企业还拖欠着大量货款，而在拖欠货款数月之久后，整车企业用所生产的整车抵消货款。我们的利润越来越薄，资金周转越来越困难。尽管这样，我们还得硬撑着，既不能偷工减料，又不能不干。” 　　诚如其言，这位供应商代表的话道出了国内大多数汽车零部件企业的“难言之隐”。近两年国家宏观调控政策要求银行继续紧缩银根，因而国内大多数汽车零部件企业均面临着同样的“经营环境”和同样的“遭遇”，都是“同病相怜”。长期以来，国内的汽车零部件企业很大程度上依靠银行贷款。这在企业效益好的时候，银行是争着贷款给企业，但当市场不景气的时候，银行则紧闭大门。谈到融资，一位汽车零部件企业的老总说：“我们只能从个别的股份制银行融资，很难从四大国有银行获得贷款。我们也想拓展其它融资渠道，比如上市、发行企业债券等等，但由于受到诸多政策的限制，只能望“洋”兴叹。” 　　还有一位汽车零部件企业的老总称“由于我们企业的产品单一，抵御市场风险的能力较差。为了解决这一问题，我们一直想上两个新产品，可由于资金短缺，银行又不给我们贷款，这一计划已经被搁浅很长时间了。” 三是“核心技术和品牌” 　　从长远来看，企业生存的前提是占有一定的市场份额。这意味着产销量必须维系一定的水平，与实力雄厚的企业相比，中小汽车零部件企业在产品质量、技术、品牌、服务等方面都存在差距。其稳定或扩大市场占有率唯一的优势就是低价格。但在频繁降价的态势下，市场增量与利润降低变得一致。在盈利与亏损的分切线上，如何掌握这个度，也许企业自身也把握不了。 　　目前，我国经济已融入全球一体化。汽车零部件企业要想在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地，必须拥有自己“称雄于市场的核心技术”，必须拥有优质产品质量和一流的品牌，也就是核心竞争力。否则，自己多年“苦心经营”的市场占有率和品牌，将会被强劲的国际国内竞争对手一步一步的“吞食”掉。 　　在打造自己的核心技术和品牌上，国内也有不少比较成功的企业。他们在开发设计、试制、生产、管理等各方面，敢于创新，擅于创新。不仅如此，许多公司瞄准当今世界先进质量管理标准，苦念“质量经”。不断取得各种质量体系的认证证书，打开了通往国际汽车零部件市场的大门，获得了向海外市场拓展的空间。这也使得近年来汽车零部件的出口量不断放大。 　　降价的“屠刀”依旧在挥舞，市场仍是企业间搏杀的战场，并一步步将弱小者逼进了死胡同。市场竞争归根结底拼的是实力，玩的是“真刀真枪”，产品质量、研发能力、资金积累、核心技术、品牌和营销网络都是汽车零部件企业的不同“战区”。但对于那些“势单利薄”的中小汽车零部件企业，道路或许更为艰难，在奋力一搏之余，如果能根据各自在上述方面的特点，选择“情投意合”的企业采用兼并、重组的方案，可能也是一个可以接受的选项。 　　大浪淘沙。2005年，汽车零部件企业中究竟“鹿死谁手”，“谁是笑到最后的英雄”?我们将拭目以待。 (来源：《汽车与配件》（2005年第23期）)