解惑管理软件销售人员频繁流失

寒雪

· -|笑傲江湖 发表于 2005-10-31 21:52:10

转贴的，不敢独享，写得很好，大家可以讨论下 销售人员的特殊地位 主持人：销售人员的频繁流失会对管理软件经销商造成什么样的不良影响？ 　　庞立军：概括的说，销售人员频繁流失的不良影响主要体现在三个方面，即客户资源的流失，公司运作成本的增加，以及团队凝聚力的减退。 　　具体来看，首先销售人员由于其工作性质和要求，与客户发生直接接触，好的销售人员会让客户产生信任，多数情况是客户就认这个人而不是这个人所在的公司，这样一来销售人员的流动必然会影响客户，直接带走客户资源。这既降低了公司的销售收入和签单率等，也大大减少了公司的服务收入，毕竟在中低端管理软件产品同质化日趋明显的今天，个性化服务的实力尤显重要，服务收入也逐渐成为各经销商利润的主要来源。说白了，客户资源才是一个经销商最重要的、活的资产。 　　销售人员的频繁流失将加大公司的运作成本。培养一个销售人员往往需要经销商投入很多。从最初上手熟悉业务流程，掌握相关技术到真正完全驾驭客户需求，满足客户要求，无论是薪水，还是培训费用，公司一直处于对这个销售人员进行投入的状态，而当该类人员离开的时候，很可能还没有创造足够的价值，甚至还没有造成赢利和创收，再招聘人来，又是这样的过程。长此以往，形成恶性循环，投入和回报不成比例，成本的增加显而易见。 　　另外，从团队建设角度来讲，销售人员的频繁流失会削弱这个团体的凝聚力，致使人心涣散。团队的和谐作战很关键，但是，当每个人心中都有自己的小九九的时候，没有竞争和互助，没有为共同的目标努力的氛围，这样很可怕。那么这个公司就没有战斗力，不能持续打胜仗。这个道理也是不言而喻的。 　　主持人：接下来，请二位分析一下造成销售人员的高流动率的原因。首先从流向上找原因，流失的销售人员有的被挖到竞争对手那里，有的求安稳到客户公司打工，还有自立门户自己干的，而从经销商所反映的情况中，我们可以发现其中以最后一种情况居多。这个现象说明了什么？这与目前软件行业的大环境有什么样的必然联系？ 　　扈德辉：这确实与目前软件市场的大环境脱不了干系。软件的利润虽然有所下降，但相比之下仍然高于硬件，较高的利润吸引了新力量的加入，这其中包括硬件的代理商、经销商转型做软件，当然也驱使一部分销售人员自己成立公司代理软件，毕竟他们的从业经验让他们很是熟悉这个行业，其营销能力和自信成为了先天优势。另外，从市场空间来看，我们目前所开发的市场还是有很多空白点的，这也客观上容许更多的经销商来分一杯羹。 造成销售人员流动的原因 　　主持人：销售人员带走客户资源自己成立公司做代理，从厂商的角度出发，这样的情况有什么利弊关系？厂商对于这种变向注入的渠道资源持何种态度？ 　　扈德辉：刚才也提到，低端管理软件的市场空间还很大。假设一个经销商拥有一百家客户，销售人员的流动带走了其中十家，表面上看是在客户资源总量没变的情况下，分给两家经销商来做，形成无意义的拆分。然而，不得不看到市场上有足够大的空间，这一百家只不过是沧海一粟，九牛一毛，而目前经销商的数量也远远没有达到饱和。依靠带走的十家客户成立的公司如果经营妥当，可以发展壮大，毕竟仅有十家客户是非常有限的资源，只有拓展更广阔的空间才能继续走下去，那么原本一百家客户成就一棵大树，这样一来便可以成就两棵或许更多棵大树。目前中低端管理软件市场具备更大的承载量。从这个角度来讲，对于厂商和市场来说是没有多大弊处的。 　　但是，这并不代表鼓励或怂恿销售人员不顾一切，抛弃原有公司去自己单干。厂商要维护每一个合作伙伴的利益，帮助其斩断荆棘，同时也维护已有渠道秩序的良性发展。频繁的人员流失确实给经销商造成很大的痛苦，成为其健康持续发展的羁绊。可以想像，即使一个销售人员带走原有公司的客户而自立门户，总有一天他同样也会面临防止自己的销售人员流失和规避其不良影响的问题。因此，这是正常的、无法回避的永恒话题。不过，有一点大家都能意识到，完全解决销售人员流失的问题是不可能完成的任务，只能降低这样的流动，维持一个合理的流动率。适当的人员流动对公司的发展是有意的。 　　主持人：我曾和一些管理软件的经销商谈起这个话题，他们有些人从切身感受出发，指出了这样一个原因，部分销售人员因为经验的匮乏导致压力感增加，进而失掉信心而离开。管理软件销售人员，应该具备怎么样的素质？相对过高的要求是不是提高了做软件销售这一职业的门槛，这是否也是销售人员淘汰过快的原因所在？此外还有哪些原因造成销售人员的流失？ 　　庞立军：管理软件销售人员的职业素质应该包括这样几个方面，首先要有较强的沟通能力，销售人员的工作就是建立在沟通基础上的，所以这是个基本的要求。其次，要知己知彼，也就是既要准确把握自己产品的特点，又要熟悉客户的业务流程，毕竟出售的软件是为客户服务的。另外，还要有相应的软件知识，也就是有一定的技术基础，这将有助于提高专业能力，可以说这一点是个小小的门槛。当然，也有销售人员不懂软件，不懂技术，但却做得好的。不过，通常我们认为管理软件的销售人员应该具备这样几个基本素质。 　　我们不排除因为感受压力，失掉信心进而离开的可能。所谓失掉信心应该有两种原因，一是指标的压力造成，另外就是对这个职业不适合，应该寻找新的发展机会和发展方向。 建立有效的人员管理机制 　　主持人：从上面分析的原因来看，除了不可避免和改变的客观条件外，经销商有很大的余地发挥能动性去避免销售人员的频繁流动，并且避免人员流动所造成的不良影响，二位对此能否给一些建议、方法或者提示？ 　　庞立军：首先，值得提醒的是，公司在招聘销售人员时，要签署有相关规定的合同，比如，规定在本公司工作的时限，离开后若干年不可从事相关工作等，依靠法律的效应实现硬性的、强制的规定。 　　在公司运作过程中，加强树立公司自身的品牌形象，要让客户意识到，为他们服务的是这个公司整体，而非某一个人。这样公司有工作去做，维护客户，做到客户关怀。比如，定期的走访问候、客户需求的收集、客户满意度的调查、以及客户沙龙等娱乐形式。加强客户对公司信赖的意识，减少销售人员离开带走客户的可能。 　　公司内部实行轮岗制，一名员工做一段时间的销售工作，然后可以转向服务工作或其他工作，这样还可以提高员工多方面技能。 　　另外，也应该从员工关怀的角度出发，用细节打动员工，改善管理和沟通方法，创造和谐氛围，加强员工的责任心等等，相应的措施必不可少。 　　主持人：有一点对于留住人才，刺激其工作热情很关键，那就是物质的刺激，比如薪水的高低涨幅、待遇的优厚程度等。有许多经销商在薪酬方案制定上缺少好的方法，或者有太多的顾忌，在这里有什么样的建议提给他们吗？ 　　庞立军：这里主要提几点供大家参考。 　　薪酬方案的制定建议首先要考察同业竞争对手相同地域的薪酬水平，当然是在要控制在自己的承受范围之内的前提下制定。较对手为差且相距较大的薪酬将会降低士气，必然留不住人。 　　有些经销商，特别是刚刚起步的往往在给员工报酬上放不开，建议要有“大舍大得”的境界，在权衡企业发展和员工个人利益发展和客户总体拥有成本等的综合考虑下，充分顾及员工的薪酬，员工有了干劲，将直接带动公司整体实力的提升。 　　另外，对销售人员的绩效考核，要注重结果导向和过程导向的权衡。单方面地偏重结果导向难免有失情理，会使员工失去信任感和归属感；单方面地注重过程导向显然也不妥，会使相关制度难以落实，销售业绩的可视化度降低。

江苏农民

也不光管理软件销售人员出现这样情况啊。其他行业，也是如此。

寻秦记

字太小了,看不清楚