国际化的可乐大战--可口可乐VS白事可乐

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国际化的可乐大战


　　　　　　　　　　　  　 ——争夺中国市场和亚洲的市场





整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。


摘自可口可乐公司一个资深经理的话


随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve　Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。


两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。


在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的国际贸易处于保守状态。那么，怎样才能征服中国人，使他们自愿的说出“这就是可口可乐”，或拿着一瓶百事可乐喊“这是他们正确的选择”？


除了在中国面临一般性的操作方式上的困难外，百事可乐和可口可乐还面临各自的特殊的麻烦。百事可乐面临的挑战主要来自两方面：一是怎样获得和可口可乐同等的地位，其次是为了获得市场上的领导者地位而怎样去竞争？对可口可乐来说，可口可乐的任务只有一个：针对来自于百事可乐的挑战，它应怎样做才能保持住在软饮料市场中的领导者地位？





软饮料行业的经济状况


　如果将全球的软饮料贸易分割成各自独立的贸易市场，单纯从各自的市场来看，无论在企业规模大小，还是在市场的销售量上美国都排在最前面。从历史的发展来看，美国的行业发展，如在灌装厂的关系、减肥型和新一代饮料扩展情况、市场营销和广告方面都做的极好，充当着这个行业的先锋。当一种战略方法在美国磨合的差不多时，这种竞争战术就会应用到全球新一轮可乐大战竞争市场上。


分析软饮料行业的经济情况，对于理解可乐大战战术策略的重要性很重要。从本质上说，软饮料是一种简单的产品，它由调味剂、甜料和充了二氧化碳的碳酸水组成。根据在生产和分销的价值链关系，可以将之分为三个部分：


1．浓缩液和糖浆的生产者；


2．灌装厂；


3．分销商；


包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。


浓缩液的生产者（简称CP生产者）


　　浓缩液的生产者将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。浓缩液的生产者为了制造减肥软饮料的浓缩液，它们要加进人造的甜料，通常是阿斯巴特甜料，而灌装厂则自行加入糖或高果糖的谷类糖浆，但，这个过程在机器设备、经常性开支和劳动力方面涉及到很少的资本的投资。在1995年，建造一个典型的浓缩液的生产厂，要是能够满足象美国这样大国家的市场需求的话，需要大约2500万美元的投资。在广告、促销、市场研究以及与灌装厂建立合作联系方面的开支占了浓缩液的生产者大部分的资金开销。在市场营销方面，它是由CP生产者和灌装厂共同投资运作。CP生产者通常在发展项目方面，尤其是在产品计划、市场研究和广告投放方面占有优势。灌装厂商则承担了在贸易和消费者促销方面大部分的事情，并且在促销和广告方面也承担部分费用。CP生产者雇佣了很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者又是灌装厂的所有者（参见图表1），而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，例如Dr.Peper/Sevenup , Cadbury Schweppes, RC Cole 等公司，它们仅仅是CP生产者。纵观20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。


灌装厂


在有可口可乐和百事可乐设厂的大多数的国家里，它们自己的子公司和那些拥有特许经销权的灌装商首先要购买入浓缩液，添加进充有二氧化碳的碳酸水和高果糖的谷类糖浆，用罐或用瓶灌装好，然后它们将这些软饮料送到每一个可能有顾客的地方。可口可乐和百事可乐还提供“direct store door”服务，以下简称DSD服务。DSD服务包括：通过堆放产品控制架子空间，安置商标的标签位置，清洗包装和架子，搭建售货展示夹，拆卸展示架。象Shasta, Faygo等知名度不高的美国小企业以及大多数其他国家的本土品牌的小企业，它们不同于可口可乐和百事可乐，使用食品储备仓库进行分销。


灌装过程是资本密集型的过程，它涉及到专用的、高速的生产线。而且这些生产线仅仅能在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。目前，在美国市场上销售的具有不同大小的包装或不同结构的软饮料产品有6种之多。在美国，根据生产能力和包装产品要求的类型不同，一条这样的生产线的价值在400万到1000万美元之间不等。如果要建造一个约有5条生产线，具有1.5亿箱生产能力的小型灌装厂，投资要在3000万到5000万美元之间。如要满足美国国内的消费需求的话，大概需要80到85个象这样的企业。在图表2中，显示了美国典型的CP生产者和灌装企业的经济情况。


在百事可乐和可口可乐和灌装厂签定的特许销售权的授权协议中，它们只容许灌装厂同时与销售其他非可乐型品牌的CP生产者合作。授权协议还容许灌装厂选择是否愿意销售它们新的饮料。CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里面还添加了一些限制性的条款，例如，可口可乐的灌装厂不容许销售RC可乐，但是如果不销售雪碧，它还是可以销售七喜饮料的。但是灌装厂也有它的特权，它可以赞成或拒绝新包装的引入，当地的广告、促销活动的开展及进行市场的测试。另外灌装厂还有对定价、新包装、销售、促销活动、广告投放有最终的决定权。但是，有一点必须指出，灌装厂只能使用CP生产商授权的包装。以上这些有关在竞争中使用的灌装和包装的有关原则，也适用于亚洲地区。


1971年，美国连邦贸易委员会发起了一场反对8个主要的CP生产商的运动。这8个CP生产商给它们的灌装商进行了区域划分，这样做的目的是防止它们内部品牌的相互竞争，也即防止两个或两个以上的自己的灌装商在同一区域里为了同一个机会而相互竞争。那些CP生产商辩解道，为了保证它们的区域协议能够继续存在下去，内部竞争的激烈程度已经是足够的了。在美国连邦贸易委员会提起诉讼9年后，即1980年，国会通过了一项“软饮料内部竞争法”，制定这个法律的目的是保护CP生产商有“授予灌装商在一定的地理区域范围内有独占销售权”的权力。


分销商


到1994年为止，在美国，已趋于衰退的软饮料分销渠道是：食品货仓商场（40%），fountain(17%)，自动售卖机（8%），自选商场（14%），其他商店（21%），另外，批发商、大商店、杂货店占其他商店销售量方面的12%。不同的灌装商在零售方面的销售额是各不相同的（参见图表3），利润的多少受送货方式、送货的频率、数量、广告宣传和市场营销这几方面的影响。1993年，可口可乐和百事可乐的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场分额。


从20世纪80年代中期开始，是可口可乐和百事可乐开始选择它们专卖销售系统结构的过程。20世纪80年代初，可口可乐和百事可乐各自在它们的灌装厂中占有20%到30%的股份。到1993年，百事可乐在美国的百事可乐控股灌装厂中占有55.7%的股份，而在与它合伙企业中占有70.1%的股份。可口可乐在它的四个合伙灌装厂中占有的股份一样，均为70.1%。百事可乐的前10个灌装厂占它的总灌装量的81%，而可口可乐的前10个灌装厂的装瓶量占有总装瓶量的86%。分析家认为可口可乐和百事可乐能够购买到其他灌装厂的几个原因主要是以下几个方面。最初，可乐大战削弱了许多单个的灌装厂，一些小的年产量不足1000万箱的灌装厂，由于资源不足或没有长期的能力实现特定市场下的企业目标，它们开始寻找买家。其他被收购的原因是它们所在的位置离可口可乐或百事可乐的子公司很近或是在工厂和设备正处于投资时的企业。


可口可乐和百事可乐采取不同的策略对待独资的灌装厂。百事可乐是一个资产密集型的公司（不包括百事可乐的浓缩液生产业务），它相信通过经营资本密集型的灌装业务它会拥有很强的竞争力。这样产生的后果是百事可乐试图直接在全球控制着许多灌装厂。而可口可乐公司则相反， 1986年，可口可乐开始首创性的出卖可口可乐企业（CCE）51%的股份给公众，它集中了可口可乐所有直属灌装厂，大概占了装瓶量的1/3。由于可口可乐占有49%的股份，CCE成为可口可乐在美国最大的灌装厂。1992年，CCE创造了超过50亿美元的销售额的记录。


供应商


CP生产商和灌装厂商主要购买两种生产资料：一是包装材料，在美国，包括罐、塑料瓶和玻璃瓶；另一种是甜料，包括糖、高果糖的糖浆和阿斯巴特。1993年，美国的大部分软饮料采用的包装是：金属罐（55%）、塑料瓶（PET瓶）（40%）、玻璃瓶（15%）。其他国家由于种种原因，采用其他的包装组合。CP生产商对制造厂的战略采取的是比较典型的被供应和供应的方式。可口可乐和百事可乐公司一方面代表它们的灌装网络同生产包装材料的企业进行谈判，另一方面它们又是金属罐制造企业的最大客户。由于罐的成本占了产成品成本的40%，所以灌装厂和CP生产商常常不止和一个的包装材料供应商保持联系。在20世纪60年代至70年代，可口可乐开始走后向一体化道路，开始生产部分自己用的罐，但是到1990年，它们基本上退出了这块市场。

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产业的挑战


1995年，在软饮料产业中有几个显著的变化，其中灌装厂的地位巩固问题影响是最为深远的。第二个值得注意的是分销渠道的改变和有代表性的Private label的增加。随着平价零售商，例如沃尔—玛特、如Sam's Club, PriceCostco这类的商场的迅速发展，平价零售已经成为分销中的主要经销渠道。第三个挑战是20世纪80年代，出现了“新一代”饮料，例如以茶为主要成分的饮料。它以加仑为单位计算，“新一代”饮料的销量在1992年净增了17%，而相对于此的瓶装水增加了1.5%，所有的软饮料增加了1.5%。由于“新一代”饮料的基数比较小（1992年，“新一代”饮料的销量是25亿加仑，而各种的软饮料的销量为120亿加仑），所以增加的迅速，它无可非议的两位数的增长速度使得百事可乐和可口可乐开始销售它们的“新一代”饮料。为了迎合这种趋势，百事可乐宣布“百事可乐实质上就是生产各种饮料的公司”；可口可乐公司也不甘示弱，也开始朝这个方向发展。


或许，近年来，来自于Private label的挑战才是最主要的挑战。加拿大的Cott公司和RC可乐的合作发展浓缩液业务，又和独立的灌装厂签定包装、供应它的产品的合作合同，通过这些动作，使它一鸣惊人的成为优秀的Private label和碳酸汽水的指定供应商。沃尔玛特和Cott公司签定Private label 碳酸盐汽水的订购合同就是例子。通过向Private label零售商提供产品的专业的市场营销和精心设计的服务，Cott公司提高了消费者对它的平价产品的认知度，并且它的商店还向消费者提供在价格上比可口可乐和百事可乐低的多的优质碳酸汽水。从1991年到1994年，这三年多的时间里，Cott每年的收入以过10倍的速度增长至6.65亿美元的收入。至1994年6月，Cott已经向55个连锁店供货，不久，它又签了10家供货合约。 1994年6月9日，“星期四可乐节”，百事可乐公司宣布由于Cott公司进入美国的软饮料市场，百事公司的收入开始下降。在1992年至1993年间，由于Cott公司的影响，可口可乐在加拿大损失了20亿加拿大元。其结果是，可口可乐在加拿大的生产厂由原来的16个减少到现在的8个，设在加拿大的管理办公室也由原来的68个减少到现在的6个。


Continente 和J.Sainsbury分别是西班牙和英国的王牌超级市场连锁店。1994年4月，和进军北美市场具有戏剧性的相似，Cott公司开始向这两家王牌超级市场连锁店供应Private label 碳酸盐汽水。自从进入该市场以来短短数天的时间，由Cott公司供应的可乐销量占了Continente商场的可乐销量的25%，而碳酸盐果汁饮料占了同类销量的40%。在英国出现了相似的情况，自从Cott公司进入J.Sainsbury两个月以来。温了乐ate-labelwardship of Gerry Pencer, was spwarheading the private label drive. ，由Cott公司供应的private-label类产品，占了可乐销量的75%，可口可乐则由44%的份额降为9%，百事可乐也由21%降为10%。


最终，在20世纪90年代，可口可乐和百事可乐之间的可乐大战在海外市场升温了。在国际市场上，软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。但是，相对于美国企业人来说，许多国家的人均消费可乐量比美国人要少的多（参见图表4）。目前，美国本土以外的市场基本由可口可乐控制着。可口可乐进军海外市场是以二次大战中伴随着美国军队的行动而拉开序幕。那时，可口可乐在欧洲的灌装厂基本上是由美国政府建造的，在Daight Eisenhower将军的要求下，可口可乐被指定为“每个军人，不论他身在何处，也不论可口可乐到底值多少钱，只要出5分钱，就可以得到一瓶可口可乐”。百事可乐那时在国际化扩张的道路上走的比较缓慢，甚至，百事可乐为了集中精力争夺国内市场，它还卖掉了许多海外的灌装厂。到20世纪80年代后期，百事可乐才重整旗鼓努力扩展海外市场，并且采取地方化策略。它将目标指向那些所谓可口可乐的“稳如泰山”的地区，在这些地区，可乐已经深入人心，而且能够提供丰厚利润回报。1989年，百事可乐宣布在5年内，预算出20亿美元更新百事可乐在全球的工厂。百事可乐的首席执行官Chris Sinclair竭力宣扬“柔性竞争”艺术，他指出，在“柔性竞争”中，自由市场营销中的经验可以用来打破竞争对手的平衡状态。这儿提供了一个有关这种竞争策略的案例，在墨西哥Monterrey省，可口可乐灌装厂控制着当地市场份额的90%。1992年，百事可乐通过一系列的行动，成功地从可口可乐的手中夺取一些市场份额，在四个月内，百事可乐达到了24%的市场占有率。为了这次可乐大战的胜利，百事可乐部署了一支受过很好训练的队伍，提供了一批约250辆新卡车和配备了一个Greenfield state -of-the art灌装厂。还有一个受到这种“柔性竞争”攻击的地区是也被称为可口可乐的“稳如泰山”型市场的日本。在日本，百事可乐的挑战直到一个法官发出反对百事可乐，要求它停止在它的广告中使用竞争对手名称的命令为止。在以上介绍的案例中，可口可乐针对这些来自于百事可乐的挑战采取的措施是进行价格战。


到目前为止，产品的创新似乎和美国的市场还是脱节的。但是，1993年，百事可乐试着通过引入Pepsi Max（一种新的无糖可乐的简称）来改变它的图案设计。它做了一个实验，在这个实验中将受测试者的眼睛全部蒙起来，要求他们品尝新的Pepsi Max，结果是受测试者给予了Pepsi Max比百事减肥可乐更高的评价。Pepsi Max的进入使得可乐大战的竞争背景发生了变化。由于百事可乐各种减肥可乐在美国本土有30%占有率，但它在海外软饮料市场中的占有率仅为4%，Pepsi Max通过“in-your-face ” 表现粗犷的男性为创意点，同时将生命和MAX融为一体的电视广告来向那些不喜欢减肥可乐或反对女性化形象可乐的人传递有关Pepsi Max的信息，从而使得这些人产生兴趣来达到销售目的。这则电视广告的内容主要是，那些粗犷的男人在急流中冲浪，在悬崖上滑雪。对此，可口可乐的反应是，针对百事可乐将要进入的市场，可口可乐在它的产品上突出强调“MAX”这个单词。在引入那些市场之前，百事可乐不得不将市场营销和商标名称一起更改。


百事可乐经营海外的业务，包括东亚，一般要么是通过合资要么是通过公平的投资方式建立当地的灌装厂，一般情况是百事可乐持有直接控制权。而可口可乐采取的是另外的方式，它利用那些能够拥有成套设备的强大，有国际性经验的灌装厂。百事可乐要面对难题是需要寻找合适的具有很强的市场渗透力的当地灌装合作伙伴，但是这是一项很艰难的工作。自从1990年以来，通过重新建厂或重新授权，百事可乐更新了海外市场中大约一半的灌装网络。1992年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80%，而百事可乐则为15%到20%之间。尤为显著的是，百事可乐在国外的销售回报率是6.6%, 而可口可乐为30%。


东欧、中国、印度，这些是比较令人神往的地区，以前，可口可乐和百事可乐在这些地区曾限制或禁止开展业务。1994年，可口可乐在全球市场上拥有48%的市场占有率，百事可乐拥有18%的市场占有率。其中，可口可乐在德国的市场占有率尤其高，达到了50%，可口可乐同时在西欧、日本、墨西哥的市场上也处于领导者地位。百事可乐市场占有率最好的地区在中东、东欧和俄罗斯（参见图表4——1993年的统计数据）。总的来说，可口可乐在拉丁美洲的销售量就超过了百事可乐在海外市场163个国家的销售总量。


百事可乐和可口可乐在亚太地区的历史


可口可乐和百事可乐是差不多在同一时期进入了远东市场。在20世纪40年代中期，由于可口可乐在美国本土以10比1的优势领先于百事可乐，所以可口可乐能够依靠它强大的国内收益投资海外市场。而百事可乐的境遇比较差，它在投资和寻找合作伙伴方面都处于受压制的状态，它所拥有的基本上都是那些在大部分市场上零散的小灌装厂。在20世纪70年代，百事可乐决定卖掉许多海外子公司，这样做的目的是为了集中精力经营国内的灌装业务。当进入20世纪90年代时，百事可乐在国际上的发展步伐已经远远落后于可口可乐公司。


在日本，可口可乐优势的开始得益于它选择了如三菱, Mitsui ,Kirin 这些强大的灌装合作伙伴。1993年，日本软饮料的销售量有45%是通过自动饮料销售机销售的，在这一点上，可口可乐是最先从传统的销售转向利用自动售卖机销售的企业。到1993年底，百事可乐在自动饮料售卖机售卖的市场上占有3%的市场份额，可口可乐则占有35%的市场份额。另外，可口可乐和日本的国内的厂家通过引入如ready-to -drink tea, 咖啡、橙汁等非碳酸类软饮料来夹击、排挤百事可乐。由于以上的那些非碳酸类软饮料的引入，使得市场范围扩大了，品种也增多了。1993年，百事可乐在日本市场上的市场占有率只有3%，而可口可乐达到了32%。


在菲律宾，事可乐一直在市场上处于优势，但是由于可口可乐公司采取了一系列具有攻击性的动作以及百事可乐自己的失误导致了百事可乐由在市场上优势沦落为劣势的境地。1980年，那时百事可乐在菲律宾的软饮料市场中占有60%的市场份额。由于百事可乐的菲律宾灌装厂被发现在经济上有违法行为，这导致从1985年及随后的10年内它在菲律宾的销售业绩一落千丈。然而，就在百事可乐焦头烂额，四面楚歌的时候，可口可乐开始向其进攻了。1981年，John Hunter，那时的可口可乐驻菲律宾的区域经理，宣布为了扭转百事可乐在市场上相对可口可乐2比1的领先优势，公司必须投资1300万美元目的是和灌装厂建立控股的合作关系。这种做法可口可乐宁愿放弃自己的灌装业务而支持灌装厂三菱企业。Goizueta同意了这个投资方案，不久，可口可乐在菲律宾的业务获得了相对于百事可乐2比1的市场优势。


在亚太地区印度支那，是百事可乐的一个销售请业绩比较好的地区。在泰国，百事可乐占据领导者地位；在老挝、越南百事可乐占据绝对的优势，并且在越南百事可乐遏止住了可口可乐进入越南市场。当美国取消对河内的贸易禁止后的7个小时内，4万瓶的百事可乐便从它的现代化的合资厂里运到了胡志明市。随后，百事可乐的促销品差点引起骚乱。国际饮料公司，越南共和国的灌装厂，针对“美国将取消对越南的制裁”而做了很充分的准备，它们储备了足够的浓缩液，并且在电视台预定了黄金时间段的广告。与此相反的是，可口可乐由于要改装它的灌装厂而耽误了几乎三周的时间，虽然这样，以确保它的饮料供应，可口可乐还是通过从泰国进口了产品进行返攻。在1994年，越南人口是7000万人，共消费了4000万箱的可乐，仅仅过了20年，西方所有的商品已经在越南的市场上有售。由于近年来，经济改革的成功，越南有望成为亚洲软饮料方面的一个重要市场。可口可乐的广告词“good see you again”，使人回想起在1975年之前那时共产主义还没接管越南的岁月，那时，可口可乐每年的产量为 2000万箱。在越南小姐，这个国家的“大众情人”的帮助下，百事可乐使越南人相信它们的汽水是“新一代人的选择”。


在东亚，百事可乐的行动有点钟摆似的，开始是积极地扩张，接着又渐渐地收缩。可口可乐正好相反，它有条不紊而且始终如一实施它的战略。另外，可口可乐又是一个资本运作的行家。它通过占有少量地所有权，获得大部分的控制权。也就是说，当可口可乐拥有超过15%地所有权时，它将对企业产生巨大的影响。


中国的饮料工业


规模和特征　


1993年，中国有2800个软饮料灌装工厂，整个产业雇佣了200，000名工人。中国每年人均仅消费138盎司饮料，而美国的人均消费量接近800盎司。在亚洲，中国是继日本之后的第二大市场，分析家认为，中国在未来的15年内将成为美国本土以外的最大的市场。1993年，中国的饮料产量为6.5亿箱，可口可乐和百事可乐各占了中国市场的22%左右。（参看图表5）


中国的软饮料工业共有三种生产类型：可口可乐和百事可乐国际型的企业，其次是拥有广阔分销渠道的前8位中国本土的生产厂家以及比较灵活但影响力有限的地区型本土小企业。在中国饮料工业中，销量最好的是主要生产甘甜类软饮料的键力宝。在1992年，产量是3500万箱，占了6.5%的市场份额。前八位的软饮料品牌共在市场占了13%的份额。此外，本土品牌只在本地区有较强的影响力，但在在整个国家市场没有什么影响力。在软饮料行业里，中国大概有3000个本土的品牌软饮料，平均售价约为可口可乐和百事可乐售价的70%，其中，橙汁类最受欢迎，非碳酸类饮料的饮用水和酸奶类也很流行。


据一个分析家分析，中国在1990年至1993年产量增长了70%，在这基础上，1994年至1997年三年中，有望再扩大62%。通过对1994年的增长量进行分析总结得出，国际型的生产厂家占总的增长量的10.9%，中国前八位的厂家为76%。更重要的是，可以通过对中国人口统计资料反映的趋势推测市场的增长幅度。二十世纪五十年代到六十年代，这十年中，中国的婴儿出生量非常大，导致中国人口年龄层呈畸形分布。在1994年， 65%的中国人口的年龄在35岁以下；义务教育使70%以上的中国人口有一定的文化，脱离了文盲；消费者的收入增长使得他们可自由支配的收入增加了；根据中国政府的统计资料，82.4%的城市居民拥有冰箱；中国居民软饮料的消费呈现地方化的趋势，在总人口中占有25%的发展迅速的沿海城市居民的消费量超过全国在汽水上总消费量的50%以上。


中国的消费者是比较关心健康的，这种倾向反映在中国人对不同特质的饮料的消费比例上： lemon/lime占了40%的市场份额，可乐类占了20%的市场份额，橙类占了34%的市场份额，其他的占了6%的市场份额。lemon/lime 类，由于是透明的液体，被中国人认为是“清凉的而且高贵的”饮料，因此被认为有强身健体作用。可乐类，由于它的颜色是如焦糖一样的淡褐色，谣传怀孕的妇女喝了会引起胎儿的畸形发育。另外，中国的消费者对所谓的“现代”产品有很大的兴趣，因此，具有如西方的名称、外观包装的商品被那些中国的喜欢摆谱的阔佬（有钱而且对社会地位很感敏感的人）认为要比国内的产品更好。


中国的软饮料生产商为了他们的品牌能更好的生存，采用可多次重复利用的瓶子作为包装材料，这使得他们的分销范围可扩大到150公里。塑料瓶子作为包装的汽水，很容易漏气，一般当运到仓库时，汽水的碳酸化作用常常都失去了，虽然这样，运往中国的内地的汽水仍然采用塑料瓶子包装。中国多山、多丘陵，而且交通欠发达，这使得在省内和省际间的运输比较困难。尽管内地罐的供应有限，用罐作为软饮料的包装材料仍然在不断的增长。（参看包装材料价值图表6）应可口可乐的要求，大的国际型提供包装罐的企业，如Crown Cork , Seal 开始在中国投资设厂。可口可乐汽水在中国主要采用61/2盎司瓶子、12盎司的罐子和1.25升的塑料瓶子三种类型的包装。在中国，批发商控制着产品的分销。产业的原始资料显示，可口可乐和百事可乐都采用混合型的分销系统：采取尽可能送货到门的服务和利用政府的批发系统分销。据统计，大约15%的产品是通过直接送货上门的服务实现的。百事可乐国际公司中国地区经理，Darren Oh说到：“为了满足直接分销的经济模式，使用可以满足20个点装载120箱产品的2.5吨的卡车”。可口可乐的中国总裁，John Farrel 解释到：“一旦我们将汽水送到了仓库，我们将帮助中国人在走廊摆放好并且教他们怎样经营的基础概念”。


大约85%的可口可乐和百事可乐的产品是通过中国政府的批发系统进行分销的。Farrell解释道：“中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。批发商从比他高一级的规定好的批发商那儿进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。所以，决定权在高层，然后渗透到各分销站点。正如你所看到的，这种供应链模式没有多少柔韧性。”在灌装厂和顾客之间的借贷和付款经常成问题，一般来说经营费用较高，贸易常常用现金支付。Oh强调说：“我曾经告诉我的老板，如果能够提供更加灵活的信用周期的话，我们的销售会做的更好，但是我的意见没有被采纳。”

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改革开放后，中国的零售业结构高度地细化了，变化的非常快。零售商主要被分成三种类型：拥有消费者的数量比较少的零售商、国有企业和集体企业。这三种类型都售卖可口可乐和百事可乐的产品，一般是两个人开的小型零售商店数量占了整个零售商店总数的84%，他们的销售量占整个国家零售业销售额的20%。1992年，在中国有920万个这种零售店，其中780万个是属于个人开的零售店。国有的零售企业，主要是地区型商店，占了整个零售额的41%。从1980年到1994年这14年来，中国的零售商店的数量从127000增加至290000个，其中有50000新增加的零售店在那些有100万以上人口的城市中。1992年，集体企业大概有120万个，企业的员工数量平均为6个人，总零售额占整个国家零售额的28%。这些企业可供消费的品种非常多，常常是小卖部的上一级的分销商。除了以上这些本土的零售企业外，中国政府也欢迎外国的零售商在试验区进行投资，但是，中国还没开放批发领域。杰出的外国投资者，例如日本的Yaohan，香港的Park “N” Shop，Dariy Farm/Wellcome，Dah Cheong Hang等，已经在中国投资了，尤其是在中国的南方广东省的广州、深圳。


可口可乐和百事可乐，为了抢占零售业分销渠道正在进行一场激烈的竞争。举例来说，上海就是它们这种激烈竞争的一个典型缩影。上海成为中国的商业中心已经有很久的历史，最近可口可乐在可乐大战中的战略方法可从上海的市场竞争中看出一二。不过具有讽刺性的是，可口可乐和百事可乐的灌装厂都设在民航街上，而且它们在这条街的斜对角线上相对而望。一个观察家解释道，在营业时，双方的情况可以简单的从停在它们厂门口前来等待装货的卡车数量来计算得出。Farrel 陈述道“我们很容易就能打倒它们”。然而，产成品仅仅是整个故事的一个部分，沿着南京路和黄埔江前面的码头上海的商业中心的销售情况才是最主要的阵地。百事可乐上海地区经理说道“成败的关键是能给予顾客什么样的服务”。当可乐巨头给予那些从事服务性行业的代销商以诱惑时，那些代销商转而支持它是很正常的事。这里有一个例子，曾有一个餐馆的老板，当他和癌症作了艰苦的斗争后，他要求他所有的连锁店支持百事可乐。这是因为，在后期的诊断和治疗中，百事可乐为他雇佣中国最好的治疗癌症专家来给他治疗。因为这种顾客服务，百事可乐因此成为他经营业务中的唯一饮料合作伙伴。


软饮料可在很多场合、地方销售，例如在杂货店、饭店、快餐店或街边的茶亭、书亭均可售卖。中国的零售结构的变化已经引起人们的注意，目前这种变化正在改变着碳酸汽水的分销渠道。通过快餐店、便利店和政府商场的销售碳酸汽水的销量在逐步的增长（参见图表8）。假如浓缩液和碳酸水的勾兑比例不正确，或者是水质较差，都会使饮料的味道不好。目前，发展迅速的“家庭市场的软饮料的消费量”一定会有巨大的发展潜力。


一个典型的中国灌装厂，直接售卖和递送的数量占整个销售的18%左右。美国和中国员工的工资之间有明显的差别：一般情况下，美国销售人员的年薪是30000美元，与此相当的中国销售人员的工资为20000美元。虽然中国的市场还不完善，还有缺陷，但是百事可乐和可口可乐在中国还是有很大的利益可取，在股票股息的平均收益是20%到30%，利润是15%左右，这些收益几乎比它们在美国的业务要高到60%。


可口可乐、百事可乐和政府协商好的只是授予地区性的灌装销售权，很多地区还没有合法的销售权。在那些地区，灌装商竞争的异常的激烈，一个观察家称之为“真空地带”。象RC可乐、Dr.Peper这样比较小的竞争者，它们通过进口产品或利用产品转包商进入竞争市场。在中国建立灌装厂是非常昂贵的，没有巨大的资金投入是很难进行下去。只有个别城市，拥有建立灌装厂的特权，而且这些新城市的特权又只给了百事可乐或可口可乐。可口可乐所有城市中的平均收入为1133万元人民币，而百事可乐在它的十个城市中的平均收入为659万元人民币。政府利用可口可乐和百事可乐通过投标的方式相互竞争，在重庆，百事可乐打败了可口可乐，因为百事可乐答应保持当地的软饮料“天府”这一品牌继续存在，而可口可乐只是想得到灌装厂，不管天府可乐的生死，而计划将天府可乐的生产线停下来。


微小的地方性政府间相互妒忌使得问题会变的更加复杂化，一般情况下，某一个城市所享有的特殊政策能够成为和其他城市订立合作的砝码。这种不正当的“deal sweeteners”情况很好的反映了和中国政府沟通的复杂性。据一个西方人的观点，他认为这些文化特色是中国进一步发展的绊脚石，在所有当中，“关系”又是所有的这些文化特色中最大的障碍物。为了获得所谓的“关系”，西方的投资者，经常如履薄冰，站在刀刃上一样，要在 “关系大厦”与西方的道德标准之间权衡。


关系　 “关系”英文的意思是“connections”或者是“relations”。它的文化内涵，对那些许多习惯于西方商业做法的人来说很不熟悉。下面是汉学家Lucian Pye的解释：


中国所谓的“关系”远远不止是西方所谓的社会交往以及与权力有关的联系。在“关系”这一单词中，即使作为个体的个人以前或许没有互相认识，但在作为社会的一员，还是有关系的、互相联系的。在两种不同的文化背景下，不仅仅是“认识”和“友谊”这两个词语分界线的差别，在最有限的关系中，合法关系的所表达的程度也不一样。


在一个权力即“关系”当道的文化背景下，一个人是否拥有关系常常成为他能否成功的关键。那可口可乐中国地区经理Steve Chan将他50%的时间花在和中国官员培养关系上也就不足为奇了。例如Steve Chan的一次旅行见闻讲演活动包括了与国家检疫机构的秘书长共进晚餐，会见中国商标局的领导，还有和轻工业部的头头一起参加酒会。他还说到“我和轻工业部的头头一起合唱了卡拉OK，在中国卡拉OK已经成为谈生意的一部分。”


贿赂和欺骗


中国的商业环境是：常常是通过披着合法的贸易外衣进行黑暗的交易，投诉、惩罚常常被仁慈的外表掩盖了。在这样的商业环境下，贿赂在中国是很常见的现象。可口可乐站在他的立场上是坚决的反对贪污受贿行为。Steve Chan说他们采取的是一是一、二是二的实事求是的做法，是什么，就是什么。虽然中国的官员经常要求公司的创办者去国外参观，但是，黑暗的地方仍然存在。另外，和中国人谈判时，会议经常要持续到吃午饭和晚饭的时间。国公司常常推辞掉那种会议预算外的招待活动，但是中国人却相反，他们常常甚至连负责人的亲戚都带来参加招待活动。





可口可乐和百事可乐在中国的历史


事实上，可口可乐和百事可乐采用的战略许多是相似的：1、改进、扩大生产能力和分销能力；2、向国际性的品牌投资使之更好发展；3、侧面向当地的品牌进攻；4、奠定提供多种服务的地位。主要的不同点在于一是偏向于授予经营特权，二是百事可乐的偏爱于拥有较多的直接的所有权。前者，显得能够给可口可乐在发展中的优势，后者则意味着百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头。


可口可乐


可口可乐在中国的历史要追溯到1927年，那时可口可乐在中国上海建立了一家灌装厂。到1948年，上海成为可口可乐在美国本土以外的第一家年产量达到100万箱的灌装厂。1949年，中华人民共和国成立，一年后，可口可乐在上海的工厂被关闭。尽管可口可乐在中国已经不生产了，但是，在地下市场上仍然有的卖。1979年可口可乐和中国政府签定了一项重返中国市场的协议。在1981年，可口可乐提出了“三个中国”战略，旨在发展它在中国大陆、香港和台湾的市场。1981年，可口可乐与Ceroilfood公司签定了一项将在北京开办了第一家灌装厂的协议。不久以后，Ceroilfood公司又在北京和上海开办了两家工厂，这两家工厂最后都成为了可口可乐的灌装厂。1986年，可口可乐的发展有了突破性的进展。中国政府容许可口可乐在上海建立合资灌装工厂和生产浓缩液的独资企业。可口可乐的得到的好处是：生产成本比较低、现金流量本地化和进口情况得到改善。1992年，可口可乐在上海销售了1100万箱的可乐，获得的税后利润为4200万元人民币。可口可乐上海的浓缩液工厂还售卖它的产品到香港、曼谷的灌装厂，这样，同时增加了在上海的公司的收益。可口可乐在中国和其他的国际性的市场上采取的是“无处不在”的的战略：在它触角能够达到的地方提供市场畅销的产品。在中国，可口可乐的产品包括：可口可乐、减肥可口可乐、雪碧和橙味、草莓味和葡萄味的芬达以及两个本地的品牌。


灌装厂/合作伙伴


可口可乐在中国通过可口可乐与关键的灌装厂，以及与中国政府的一系列合作进行扩张。可口可乐的操作策略称之为“本地系列化”策略：为了建立根据地，与本地的企业从灌装业务到玻璃瓶的制造业务进行系列化合作。可口可乐在中国开办的灌装厂大部分是合资的企业。它的合作伙伴很多，形形色色，包括香港的Swire Pacific 公司、Robert Kuok's Kerry 公司以及国有企业如Cerofilfood公司、中国国际贸易投资公司（CTTIC），北京main investment arm, 和轻工业部。另外，还有珠海的一个当地的塑料厂万柴公司，万柴公司已经将它的塑料工厂都建在可口可乐的灌装厂旁边。总的来说，可口可乐系统在亚洲雇佣了85000个员工，但是仅有1600个员工由可口可乐直接发给工资——这些人是由灌装厂雇佣的协调人员。更值得一提的是，在中国，可口可乐产品96%的价值已实现本地化。


可口可乐13个灌装厂服务了3.8亿人，这13个工厂主要在沿海城市如：北京、大连、天津、上海、南京、杭州、厦门、广州、珠海和海口。这些工厂每年生产大约1.3亿箱软饮料。有几个灌装厂也同时生产一种中国的果味饮料金美乐。在这13个灌装厂中，8个是合资的，5个是国营的，可口可乐在灌装厂中总共投资了1亿美元（参见图表9——目前正在营运的可口可乐灌装厂）。可口可乐为了进入中国内地，目前正与中国轻工业部合作，计划在内地主要的城市兴建10个软饮料生产厂，这些新建设施将使可口可乐的投资增加到2.5亿美元（参见图表10——可口可乐和百事可乐的灌装厂分布图）并使产品服务人口增加到8.7亿人。新建企业拟采取股份制，外方和中方持股比例是60/40，根据独家分配主营权的方法，其中外方投资的87.5%由Kerry或Swire出资，剩余的12.5%由可口可乐公司出资。大多数新批准的灌装厂将于1995年投入生产。Kerry在建设中持有多元化资产，它可以建设工厂。这个厂从破土动工到大量生产只用了8个月的时间，而标准的建设周期是12个月。为了提高效率和市场的渗透力，可口可乐还计划与5家国营灌装企业合作建立合资企业。


太古公司


太古公司是殖民时代英国在香港的最大的贸易公司之一，它是一个集贸易、房产和航空方面于一体的传统型商行。该公司在中国上海和5个沿海开放城市经营沃尔沃[富豪]汽车，开发管理诸如香港太平洋广场之类的豪华房地产业，控制中国太平洋运输和巨龙航空公司。1993年的太古公司的总收入为53亿美元，税后利润为6.05亿美元，其中贸易约占总收入的7%，房地产和航空业方面分别为34%和55%。在商贸企业方面，中信公司是它的经常性合作伙伴。它与可乐巨头可口可乐公司的合作开始于它拥有了可口可乐在美国本土的一家可乐灌装厂。在亚洲地区，太古公司控制着可口可乐在香港和台湾的灌装业务。1993年12月，太古公司在可口可乐中国的灌装企业中的股份增资扩股到55%，中信和可口可乐分别在剩下的股份中分别拥有15%和30%。太古公司与Crown Cork and Seal公司合作方面，它们签定了一项计划在北京投资2900万美元建立包装工厂的合同。太古公司多元化经营进入包装业还包括另外一家设在越南的制罐企业。除软饮料业外，太古还收购了香港嘉士伯百威39.2%股份。太古公司希望进入大陆啤酒市场的开端是和丹麦啤酒公司的合作。彼德.萨奇，太古公司的主席，预言大规模地进入灌装业将有助于太古在太平洋地区的业务中，使太古在房地产和航空业的优势得以平衡。为了表明其在中国的长期承诺，太古公司和中信公司在发展中国的一个港口城市——蛇口和计划在上海发展房地产开发项目。彼德.萨奇总结太古公司的经营理念，是“我们一名在香港的商人，我们将把继续在香港和中国大陆投资作为我们的原则，这正是对未来的繁荣和稳定作出的最好保证。”


中信太平洋


北京的中信是在邓小平的倡议下建立的，它由中国的副主席荣毅仁管理。中国国际信托投资公司，由于它特殊的情况，被授予具有部委一样的特权，能够直接向中国的最高政府机构国务院汇报情况。中信的目标是引进发达的科学技术和先进的管理方法以及建立中国的银行、贸易基础系统。中信太平洋，通过由荣毅仁的儿子，Larry Yung所经营的香港的企业——中信香港公司，在香港的股市上公然发售了北京中信的所拥有的股份中的43%股份。中信太平洋是发展最快的香港公司之一，它的业务主要集中在三个领域：在香港和中国大陆范围内的基础设施、贸易和房地产领域。中信太平洋的基础设施业务包括航空业务（凯塞太平洋拥有12.5%的所有权，龙航占有46%的所有权）、电信（香港电信12%的股份，澳门电信20%的股份）、能源和隧道、桥梁。中信太平洋贸易业务包括Dah Chong Hong 。这是一家大约70%贸易业务是从事汽车贸易和汽车服务的销售公司。从1990年到1994年，Dah Chong Hong Motors 的新型车在香港市场占有率达到25%以上。在香港恒生股票交易市场上市的四年中，中信太平洋1994年的市值为28亿美元，利润为3.2亿美元。


凯瑞集团（马来群岛的公司）


凯瑞饮料，可口可乐在中国的一个灌装厂，它是可口可乐和凯瑞集团合资的企业，可口可乐和凯瑞集团分别占有12.5%和87.5%的股份。凯瑞集团是由马来群岛的亿万富翁罗伯特.库克建立的他的工业帝国中的一部分。据估计，1993年他的个人资产为21美元，罗伯特.库克的经营范围涉及贸易、运输、保险、钢铁、制糖、金融、房地产、酒店和媒体等方面。罗伯特.库克在中国的投资项目包括北京的会展中心、豪华的香格里拉连锁酒店、拥有华南英语早报35%的股份（香港主要的英文报纸）和拥有12.5%中信太平洋的股份，中信太平洋是中信在香港的上市公司。.库克在亚洲的公司横跨了香港、菲律宾、新加坡和印度尼西亚。众所周知的“制糖皇帝”罗伯特，最初在印度尼西亚通过和印度尼西亚最富有的人Liem Sioe Liong(Salim集团的人)在发展和精炼糖方面合作发家的。


包装


不象在其他的发展中国家一样，可口可乐和百事可乐在中国所用的包装，大量使用罐和塑料材料而不是玻璃材料作为灌装选择。1994年，大约70%的可口可乐和百事可乐的产品是用罐或PET瓶灌装。曾经，那时可口可乐重新进入中国市场只能靠向旅游者和旅游公司销售它的产品。包装反映了再次购买的消费者丰富的家庭市场的成就，而不是中国的家庭市场。引自一篇研究论文的内容：“为了提高利润，可口可乐系统决定采用250毫升的玻璃瓶包装” 。Farrel解释道“这将能大大的降低我们的包装成本，我们乐意采取可回收再利用的玻璃瓶作为我们的主要包装材料。通过一遍又一遍的利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值——任何的资产循环了100后，它都很经济了”。然而，有一个分析家对可口可乐的玻璃瓶包装策略持怀疑态度。


中国的软饮料行业一直主要采用玻璃瓶包装……，以前没有由灌装厂严格控制住的可重新使用的瓶子的回收系统，这种回收系统在西方或其他的地区市场就属于比较典型的系统……，在中国，玻璃瓶包装一般被认为是过时的饮料和不卫生的包装……。这种文化特色使得批发商在分销系统中显得很重要。同时，批发商似乎对这种回收再利用玻璃瓶非常的不感兴趣。

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定价和广告


一个分析家推测可口可乐的定价策略是“在一段时间内，保持比较低的浓缩液的价格，这样做的目的是支持灌装厂使之拥有最大的市场渗透力。”在中国市场上的浓缩液的价格据估计仅为在美国的50%到60%，但是，当在1996的分销渠道扩张完成后，按预料的那样浓缩液的这种价格策略迅速的结束了，分析家指出“这种策略和在拉丁美洲的那种创造利润增长的策略非常的相似。”为了给它的产品做广告，可口可乐利用美国的和中国的电视广告进行宣传，其次在卫星电视台中赞助音乐节目，并且赞助1994年的远南残疾人运动会和FIFA/可口可乐世界足球发展工程。可口可乐翻译成中文的意思是“美味的东西和幸运”（当要在汉语中明确的表达出来时，中国的习惯是按照读音音译成汉语），它在中国的北部地区和南部地区最受欢迎。翻译成中文的意思是“雪玉”的雪碧在中国的东部则比较受欢迎。一些中国的消费者从在这种产品没消失之前，他们的年青时代，回想有关可口可乐的点点滴滴。“那是一个特殊的时期，那时的可口可乐是一种稀罕的东西。但是，现在不同了，供应已经非常充裕了，它已经成为消费者生活的一部分。”


百事可乐


自从1982年进入中国市场以来，百事公司已经累计投入了两亿五千万美元来建立生产厂、雇佣工人、开拓市场和销售产品。1998年百事计划追加三亿五千万美元以拓展其在中国的业务。百事公司希望到下个世纪初期中国能够成为其在美国以外最大的市场，而且在中国市场上，百事公司也并没有指望2000年以前能够在与可口可乐的竞争中赚取利润。在中国，百事公司提供的产品包括百事可乐，深圳的百事食品，各式各样的美年达果汁饮料——橙汁、草莓汁、葡萄汁等，七喜汽水，上海和北京的MOUNTAIN DEW和三个本地品牌——亚细亚、天府和北冰洋。


装瓶生产线/合作者　　　


百事公司在广州拥有一个独资企业，同时（在1994年）还拥有八家合资企业，每年生产包括百事、七喜、美年达以及本地的亚细亚和天府等各种品牌的瓶装软饮料6500万箱。另外，百事在北京的合作伙伴——北冰洋，每年的产量为400万箱（以北冰洋的品牌），拥有当地14％的市场份额和全国0.7％的市场份额。百事已经计划与地方政府企业合资兴建的10个新的装瓶厂将能够使百事在中国的销售量提高一倍（参见图表9——百事现有的生产能力）。


不象可口可乐在亚洲与诸如Swire和Kerry这样的强力企业实施联盟，百事进入中国的过程是稳步的与本地企业进行合作。“过程被程序化，我们一直在等待找到一个好的合作者”，百事公司的OH说。随着对软饮料行业的管理，轻工业部经常向百事推荐中国的合作伙伴。百事公司下决心于当地合作者进行合作取决于以下三个关键：关系，处于相关行业的潜在合作者，以及资金。“如果你的合作者处于制糖行业对你是有帮助的，它可以使我们很容易得到装瓶人员” OH开玩笑说，“通过一些艰苦的工作，我们已经找到了一些生产葡萄酒和啤酒的合作伙伴，分装葡萄酒和啤酒与分装百事很接近，但是寻找在财务操作能力上与我们的投资相匹配的合作者对于我们来讲更为重要。”


另外，不像可口可乐，百事公司倾向于控制在中国的装瓶厂。在合资公司中，百事公司与合作者的出资比例一般是60％对40％，百事公司绝对控股。百事公司认为绝对控股象征着对企业长期承担义务，以减轻中国人对fair weathered的恐惧。此外，绝对控股也是考虑到来自公司本部迅速发展的企业战略指令。


价格和广告　　　　　　


可口可乐经常调整其价格，百事则紧紧跟随。几份百事的装瓶合同被同消费者价格联系起来。在商标的使用中，百事曾经碰到过一些问题。其中最可笑的是“7-UP”汽水原先的名字被称为“mandarin”，但是这个词的在上海方言中的发言听起来很像“喝死你”。百事随后将“7-UP”的名字翻译成一种在方言不带有歧义的名字“七喜”。“Pepsi-Cola”被译为“百事可乐”，“Mirinda”被翻译为“美年达”。百事的明星广告战略在亚洲是与本地的大牌歌星刘德华签约。


品牌知名度调查显示，软饮料已经渗透到了中国新兴的城市生活方式中。在北京、上海、广州的一项民意调查中，其中一项关于可乐的品牌的认知程度的调查显示，百事可乐与可口可乐是34%比36%。在其他方面，雪碧的认知度为30%，领先七喜5个百分点，而橙汁碳酸饮料方面的结果是美年达3%领先于芬达的2%。


投资　　


百事可乐和可口可一样，采用往返贸易的方式以获得外汇，并且作为加强与当地政府的关系的手段。例如，百事可乐使用在国内获得的人民币收益来采购中国的产品并用之于中国以外的市场，就象必胜客使用的蘑菇。只要企业剩余的硬通货从长期来看够用，百事可乐就准备一直采用往返贸易的方式。百事可乐也向经销商赠送冰柜之类的产品，但是他在市场营销方法依然是很谨慎的。百事的投资决策是基于对现金流量的预测和净现值的考虑。


可口可乐与百事可乐的竞争


“当每天结束的时候，我总是在问自己一个问题，我们时候应该成为中国软饮料行业的通用汽车——生产各种各样的同时符合国际和本地中国人口味的饮料产品，”百事可乐的OH很困惑，“答案很简单——是的——我们必须成为中国软饮料市场上的通用汽车”。这个答案对于中国的软饮料市场的未来来讲可以说具有深远的意义。同时由于中央政府控制通胀所造成的资金短缺，中国国内的饮料企业似乎唯一可行的道路就是与资金充裕的国际软饮料生产商进行合作，即可口可乐或者百事可乐。难道中国的软饮料工业将会形成两强对峙的局面吗？

1994年，这两个可乐巨头不必一定要从另外一个人身上抢占一部分市场份额，同样也能成长的很好——中国软饮料市场是一块巨大的馅饼并且随着消费者逐渐富裕起来而不断的增长。实际上，可口可乐和百事可乐之间的直接竞争仅局限在几个特定的城市。这次政府分税制改革对于可口可乐和百事可乐之间的肉搏战仅仅是一个临时的磨难。随着即将投产的工厂所带来的产量的增加，改变了批发和零售的结构，中国苏打饮料的霸主之争正在深入。谁将打响中国可乐大战的第一枪？将采用什么策略？战斗什么时候开始？在中国，这场可乐大战可能已经打响。

gujian

very good!!!

zhqx9613

讲实话，我个人喜欢的是百事，也不知道为什么，其实周围的同学也都是这样。可能是因为他的广告效果吧

讲实话，真的是要把百事和可口从味道上分出什么差别很难

25j

受益匪浅