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亚信应该是管理层的孩子
【2004-11-27 17:07】 【窦易 董军 】 【中国经营报】
“职业经理人”长期以来牵动着中国企业最敏感的一根神经。前不久的用友高薪聘任的总裁何经华离职，又将这一无解的难题翻了出来。柳传志曾这样形容ERP：“不上ERP等死，上ERP找死”。从现在中国企业职业经理人的普遍尴尬局面来看，这句话正好可以复制过来：“不空降职业经理人等死，空降职业经理人找死”。
空降亚信还不足两年的CEO张醒生近日卸任亚信科技CEO一职，保留亚信控股CEO职务。这位职业经理人的“风吹草动”马上引来业界广泛猜疑：张醒生也会跟何经华一样，功未成、身先退？为了解开“张醒生去留谜团”，本报记者对淡出近两年的亚信董事长丁健做了一次深入访谈。
张醒生的未来——决战在两年内
主持人：亚信集团突然宣布张醒生卸任亚信科技CEO一职，等于远离具体业务，这是否意味着他明年将会淡出，或者是他离开亚信的一个前奏？
丁健：外界觉得这次变化很突然，是很大的一件事情，但在我们看来是很正常的变动。如果你注意观察，在纳斯达克上市的亚信并没有发任何新闻，而且这次人事上的调整也没有进行全体董事会表决，只在管理委员会这个层面上就全部通过。因为我们认为这次调整不是公司重大的结构调整，只是人员分工侧重点的一个变化。当然外面有些新闻做得比较耸人听闻，导致有人误解张醒生可能离职，其实完全没有。
变化的起因是这样的：在亚信并购联想IT服务以后，亚信内部的结构自然而然地发生了变化。以前，亚信控股与亚信科技没什么差别，但现在亚信控股下面已经有三大块业务：亚信科技、联想亚信、新业务领域，是集团化经营的方式了。亚信控股上升了一个级别，而亚信科技只是集团的几分之一了。
主持人：为什么不能继续兼任集团和公司的CEO了呢？
丁健：以前业务单一，集团CEO和公司CEO可以兼任，实际也是相同的工作。但现在两级的情况下，兼任就会出问题。第一结构不清晰，第二管理上会出现矛盾，利益上会出现矛盾。比如衡量张总(张醒生)的业绩，是到底衡量整个集团的业绩，还是衡量他在亚信科技的业绩？联想亚信的业绩如何衡量？当两个并行的时候，利益上必然就会出现一些矛盾。如果他既是一个集团的CEO，又是亚信科技的CEO，资源分配上难免会有偏向，比如全力支持亚信科技，联想亚信需要资源也不一定会给。
这个现象在现在的企业是非常正常的现象。当企业扩大的时候，也自然而然需要在人员结构上做一些平衡和划分。这与张总的表现、业绩没有关系。作为一个公司最基本的管理体系就只能是这样管，没有别的选择，换谁也要这样做。
主持人：两年前你们请张总来，对他的阶段性任务是什么？现在的任职调整是基于公司结构性的变化，是否意味着张总阶段性任务的完成？
丁健：董事会当时对张总的要求相对比较模糊，只是说要找到亚信营业额、利润的增长点，一方面是现有业务的增长，另一方面是新领域的扩张。在过去的一年多里，张总做了相当深入和艰苦的工作。做上市公司的CEO很艰难，这一点我深有体会，因为一方面要保证公司每个季度的数字，同时还要不停扩张。到目前为止看，并购联想IT服务以及其他几个新业务的开始，还算是成功的尝试，至少在营收方面没付出巨大的代价。
张总的职务调整后，他可以把更多的精力放在拓展新业务和资源整合方面，从集团层面看需要这样的人专门站在集团的角度去做事情。我们已经成熟了两个业务线，那么第三个、第四个在哪里，需要找什么人来做这些新业务，如何拓展，业务模式是什么，这些都需要他考虑。一开始我们就讲过，在新的市场环境下，对大公司CEO一定给他足够多的时间，让他去证明自己，包括新战略、新业务模式、新管理风格、新团队建设。
亚信做事很专业，没必要走“政治路线”。张总如果离开亚信会有很多公司找他，没有必要保留在亚信里面的“政治”地位，这些是没有意义的。
主持人：以前考核张总是看他是否找到好的增长点，这次调整之后考核的标准也应该会有相应的变化吧？
丁健：张总刚来的时候我告诉他不要有包袱，把所有以前没做好的都甩到前任CEO身上去，轻装上阵。现在只能说他在造船，下面要看每一只船能不能走到终点。
对上市公司来说这是最痛苦的一件事情，不看到数字是没有人说你是成功的。张总未来12个月到24个月的最大挑战是每一个新增长点真正要在数字上体现出来。今天对张总来说他要看到新的突破点、战略点，要真正做起来，在数字上反映出来。比如说联想亚信占多少收入的比例，服务方面能占多少利润的比例等等，那才能说你的成长战略是不是发生作用了。
主持人：也就是说张总的最大挑战是在未来12个月到24个月，以前走的路是不是正确，对亚信来说是不是合适，都在未来24个月以内体现？
丁健：对。亚信的未来——含蓄地多元化递进
主持人：如果在未来12个月或者24个月没有实现业务增长或收入的结构性变化的话，你们会做什么处理？
丁健：任何时候业绩出现问题的时候对于董事会来讲都会看什么原因：是人的原因，是团队不团结，还是市场的原因？或是战略上的错误？是因为战略上只是有一些没想到的东西，但大家都尽力了，还是有明显人为的失误等等，我想董事会对每一件事情都会具体问题具体分析的，不管谁坐在这个位置上，只要是一个专业的董事会，就会不停地拿放大镜看这个问题。
主持人：你们坚定亚信多元化转型的道路，但现在看，新业务拓展还是很“含蓄”，除了传统的电信业务，只收购了联想的IT服务，其他方面的进展都很缓慢。既然选择了多元化，为什么又这么小心翼翼？
丁健：我们仍然认为任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能“原地起跳”，没有任何“助力”。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。我想这方面我还是宁愿让张总他们这些执行者去讲，等他们成熟了以后按照他们的思路去描述，肯定会更好一点儿。
主持人：亚信的股票已经跌到现金值了，是不是有很大的压力？
丁健：是，现在我们的股票已经跌到现金值了，就像当年三大门户跌到最低的时候，已经没有什么可以走的空间了，可以放开膀子做，那种条件下犯什么错误，这个市场都会有时间去消化。
亚信现在这个“集团化经营”结构实际上标志着亚信一个质的变化，就是它的生存和发展的空间变得更大。我们现在人才到位、结构到位，剩下的事情就是怎么样能真正实现突破。
主持人：但这些人的冲劲都十足，每个人都有很多的主意，但每个人的优势与思路都不一样，你们如何控制风险？
丁健：亚信有一个很职业的董事会，包括吴鹰、田溯宁、张维迎、孙强、龙涛、陆运刚，有熟悉企业运作的，有经济学家，有创业者，有投资专家，他们在各自的领域都有很强的理论知识与实践经验。一般来讲，这个董事会能起到一个“筛子”的作用。如果说有从这个“筛子”里漏出一个潜在重大缺陷的战略，应该不是一件容易的事情。所以我们可以鼓励管理层多一些冲劲，不用怕你们的决定会误导董事会，他们也很难误导这些人。有的时候我反倒会帮助管理层去冲击董事会的这个“筛子”，因为有时候筛子太密，会筛掉很多好的想法。如果做得过于保险，也会丧失很多机会。
个人的未来——找准定位
主持人：我们发现你还是经常在公司里，参加各种会议。你现在如何定位自己在公司中的地位？
丁健：关于我自己的定位一点儿也没有变化，我一定会全力以赴支持张总，支持这个管理团队，我个人会比较多地参与到新的领域、新的方向、新的结构、新业务模式的突破。因为我知道，你再想让CEO多看一些未来的事情，但他最终还是会有60%～70%的精力被下一个季度的数字拴住。另外，由于任何新业务的拓展都需要董事会的批准，我参与可以更好地把握一下，有些不行的项目会及时告诉他们，也就不用试了。我越早地参与新业务拓展，在管理层与董事会的沟通上就不用再多花时间接口，在董事会方面的沟通效率上也会更高。
主持人：亚信有过一段辉煌，作为创业者，你对亚信会有很深厚的感情，如果亚信走不好的话，你也不会咽下这口气。
丁健：这是肯定的。我从来都没有把自己当做一个简单的创始人和一个董事长，我自己也曾经做过一段时间的职业经理人。作为一个职业经理人，你可以找到很多市场的理由来解释从辉煌到低谷，但无论怎样这都不是一件开心的事情。再创辉煌，对我来讲既是一种期望，也是一种责任感。但现在我要找准我的定位，我不会干涉，或者让他们感觉到我是一个无形中的太上皇。我经常跟大家讲，董事长(chairman)就是“chair上的man”坐凳子的人，他没别的事情，就是召集会议，没有多大的权力，真正的权力是在CEO手里。我是代表董事会召集会议，但我也只有一票权，不比其他的董事权力大。
主持人：无论现在亚信的情况如何，在外界看来你个人的事业已经很辉煌了。未来你是不是把自己的前途依然跟亚信捆绑在一起呢？
丁健：可以说既是，也不是。我知道亚信这个烙印会永远跟着我，不管成功还是失败。就像人们提起田溯宁的历史，都会提一句亚信。我的命运与亚信的捆绑会永远存在下去，但是人要能够拿得起放得下，如果太把亚信当成自己的孩子，会不由自主地去干涉管理层，把他们当成保姆。我现在把亚信想成是管理层的孩子，管理层肩负着所有股东的期望，把这个孩子继续抚养长大。我自己会跟亚信保持好一定的距离，做好董事长应该做的事情。
主持人：你和田溯宁搭档做起亚信，但你们现在发展的方向完全不同，为什么选择有这么大的不同呢？
丁健：我们俩共同点都属于六十年代，有比较强的理想主义色彩，天下兴亡，匹夫有责的感觉，只是采取的方式并不完全一样。田总相对来讲富有激情而且有很强的感召力，并擅长和周边不同类型的人打交道，他能做的事情我是做不了的。我不擅长跟人打交道，我喜欢想事情，想好了让别人去打交道，所以我更适合坐在那儿想想什么领域能够做一些投资。
八卦老板
问：你最近喜欢读哪种类型的书？
答：我现在读不少的哲学书。
问：有对你影响或者触动比较大的书吗？
答：说出来可能会笑，老子的《道德经》对我的影响是最大的。
问：现在再看庄子的觉得怎么样？
答：庄子也非常好。相比来看，对宇宙的规律这一部分老子显得太形而上，太超脱了。庄子的东西跟世俗的结合更密切一点儿，但是他总体上来讲是形而上学的东西。我觉得庄子的表达比老子更清晰，更是普通人语言的表达。
但我认为东方的哲学在方法论上确有缺陷。我觉得杨振宁说得非常对，《易经》对中国哲学的影响非常大，方法论更多地集中在“顿悟”，而不是像西方的方法论往往引入很多推理。我觉得科学与哲学研究和思维方法是分不开的。
所以很多西方科学家到最后都成为有神论者了？
我开玩笑说过，上帝在理论里就是麻将里的“百搭”。我说一个理论能解释通一个问题的话，一定是没“百搭”的比有“百搭”的更有说服力。
丁健
北京大学化学系理学学士，加利福尼亚大学洛杉矶分校硕士，加利福尼亚Hass商学院EMBA。1993年与田溯宁在美国得州共同创建美国亚信公司。1995年初，成立亚信科技(中国)公司。
主持人的话
角色切换
37岁成为董事长，在外人看来是成功者的标志，而对于丁健本人来说，是一场挑战。从台前到幕后，做一个合格的董事长，看似简单而逍遥的工作，事实上非常艰巨。
2003年3月31日丁健正式将CEO位置让位给爱立信来的张醒生，按他自己的话，大半只腿已经迈出了亚信。“我不再是亚信的主人。”颇为伤感的话，在丁健意识中，却是成为一位合格董事长的前提。
很多人将企业看成自己的孩子，但是丁健强烈向自己灌输，亚信应该是管理层的孩子。丁健的话语间，清晰地流露出切身体验出的管理哲学——自己要找准定位，坐到合适的位置上，不能成为管理者身后无形中的太上皇。
与丁健畅谈理想中的生活，一副悠闲而不失追求的理想画面立即浮现在记者眼前。但说说容易，真正做到很难。记者的此次采访是秘书在丁健一周的日程中找出来的惟一空闲，是在上午与下午两个会议之间的一个多小时，导致采访与午餐共同在会议室中进行。亚信依然有大量的决策和沟通工作，需要丁健参与。
和多数中国企业家一样，在完成企业创业、成长后，将企业真正地交给职业经理人手中再发展，成为考验亚信的关口。
更何况，亚信正在面临巨大的转型压力。2002年以来，全球电信产业持续低迷，国内电信市场不断调整和震荡，产业投资大幅下降，亚信业绩随之进入“冬季”。寻求突破，寻求转型，以电信为主业的亚信，一方面面临从硬件集成商向软件供应商的飞跃，而另一方面向更多行业突围。
亚信转型时刻成为丁健的牵挂，也成为他远离企业的阻碍。意识到“超脱、远离”，而不能真正做到，恰恰是大部分创业者的矛盾缩影。
丁健袒露：在最近几年阅读的书籍中，老子的《道德经》对自己影响很大，事事到一定程度要超脱。“做企业要能拿得起来放得下去。”出身于技术，成功领导亚信上市和转型的丁健，依然对“过程”有苛刻要求。
对一位不满40岁的董事长，决策和执行同样具有巨大的诱惑。
在董事长、职业经理人职位间切换，丁健还在调整中。 | 
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